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論文化差異與企業(yè)重組中的文化整合
摘要：文化影響價(jià)值觀，而價(jià)值觀影響態(tài)度，又終極影響行為，因此企業(yè)重組就不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而且還是一種文化行為；所以企業(yè)重組的出發(fā)點(diǎn)就不能僅從經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面考慮，還必須充分重視企業(yè)文化方面的整合，以幫助企業(yè)進(jìn)步企業(yè)重組的效益。 關(guān)鍵詞：文化差異；企業(yè)重組；文化整合隨著經(jīng)濟(jì)體制改革向更深層次推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中以資產(chǎn)融合為特征的企業(yè)重組現(xiàn)象日益增多。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)并購決策都是基于經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面的考慮，而忽略了企業(yè)文化方面的因素。在資產(chǎn)重組過程中，假如只重視經(jīng)濟(jì)上的資源配置，忽視對新的企業(yè)組織上的文化整合與重塑，勢必會(huì)阻礙資本經(jīng)營的有效運(yùn)作，加大企業(yè)治理本錢，影響企業(yè)經(jīng)營效率。因此，文化整合是企業(yè)重組不可或缺的配套工程，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資源的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)無形資源的優(yōu)化組合。
一、文化整合在企業(yè)重組中的作用
文化也是一種治理手段。文化對企業(yè)治理和發(fā)展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)企業(yè)意識(shí)的一種手段，可以同一成員的思想，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，加強(qiáng)職工的自我控制。
第二，能激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取，進(jìn)步士氣，重視職業(yè)道德，形成創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。
第三，它是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行改革創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的思想基礎(chǔ)，有助于進(jìn)步企業(yè)對環(huán)境的適用性。
第四，有利于改善人際關(guān)系，使群體產(chǎn)生更大的協(xié)調(diào)力。
第五，有利于樹立企業(yè)形象，進(jìn)步企業(yè)聲譽(yù)，擴(kuò)大企業(yè)的影響。
事實(shí)上，世界上很多成功的公司和企業(yè)都有自己獨(dú)具特色的“治理文化”。如IBM公司，其創(chuàng)始人沃森十分重視經(jīng)營哲學(xué)和文化治理，早在20世紀(jì)20年代就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”的宗旨，明確提出了為職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來發(fā)展為“尊重個(gè)人”、“服務(wù)”和“完全主義”三信條。這就是IBM公司今天的治理哲學(xué)。他們以為IBM最大的秘密在于：“卓越的企業(yè)倫理”，一個(gè)職工只有當(dāng)他們被看作是高尚的人而受到尊重、受到信賴時(shí)，企業(yè)的價(jià)值才能展現(xiàn)光輝。
事實(shí)上，治理效率依靠于諸如價(jià)值系統(tǒng)、治理哲學(xué)等文化變量。日本的成功很好地說明了這一點(diǎn)。日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡后，美國不得不放下架子往研究日本。美國人發(fā)現(xiàn)日本的一些具體治理辦法不同于美國，如終身雇傭制、年功序列工資制、稟議決策制、企業(yè)工會(huì)等。但他們以為這些具體的治理辦法同日本的民族傳統(tǒng)與社會(huì)習(xí)慣有很大的聯(lián)系，美國人很難鑒戒。通過進(jìn)一步深進(jìn)研究，尋求其本質(zhì)，他們發(fā)現(xiàn)日美治理的根本差異在于對治理因素的熟悉有所不同。美國治理過分夸大諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而這些“軟”因素與整個(gè)社會(huì)文化密切相關(guān)。美國人在發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過頭研究美國的經(jīng)營成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國成功的企業(yè)也同樣注重這些“軟”因素。他們終極得出結(jié)論：文化的這種軟因素是治理的核心因素，是治理成敗的根本與關(guān)鍵的因素。
二、文化整合的誤區(qū)
文化是現(xiàn)代企業(yè)之魂。文化整合并不是簡單地將各企業(yè)文化要素相加，也不是純粹地拋棄一個(gè)只要另一個(gè)，而是雙方長期復(fù)雜的磨合過程，是揚(yáng)長避短和上風(fēng)互補(bǔ)，從而形成新的企業(yè)文化特質(zhì)。它包括企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的治理思想、治理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范。其出發(fā)點(diǎn)和回宿是尊重和堅(jiān)持職工的主人翁地位，進(jìn)步職工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)并公道配套有助于企業(yè)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的全面發(fā)展的積極因素，形成協(xié)力，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義物質(zhì)文明和精神文明的共同進(jìn)步。
文化整合的關(guān)鍵：一是要形成注重合作的團(tuán)隊(duì)精神。有人曾做過一個(gè)關(guān)于競爭與合作的實(shí)驗(yàn)：在一個(gè)裝有若干個(gè)紙做的圓錐體的大玻璃瓶里，把每個(gè)圓錐體的尖端用細(xì)線系在瓶外；在瓶子的底部裝一個(gè)水管，可導(dǎo)水進(jìn)瓶；被試者可用細(xì)線將圓錐體拉出瓶外，但因瓶頸較窄，每次只能拉出一個(gè)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果證實(shí)在一個(gè)特定的環(huán)境中合作大于競爭。二是要建立布滿活力的創(chuàng)新機(jī)制。3M公司經(jīng)常被以為是美國最富創(chuàng)新精神的治理樣板。在3M公司，組織上下不斷地致力于創(chuàng)設(shè)一種能自我更新的公司文化。公司的每一位科學(xué)家和治理職員都面臨“保持第一”的挑戰(zhàn)。為達(dá)到這一目標(biāo)，公司采取了各種措施。如所有的研究職員都被要求有15%的時(shí)間花在能在未來給企業(yè)帶來極大效益的小項(xiàng)目上。這種高風(fēng)險(xiǎn)、高本錢的策略給3M公司帶來了很多利潤豐厚的創(chuàng)新型產(chǎn)品，包括市面上流行的黃色的粘可貼。另外，公司還鼓勵(lì)研究職員與營銷職員結(jié)成團(tuán)隊(duì)以共享信息，并與市場保持緊密聯(lián)系。事實(shí)上，當(dāng)3M公司德克薩斯的奧斯丁郊外成立“第二大本營”時(shí)，它特地設(shè)計(jì)了大型的辦公大樓，“迫使”組織不同部分的職員相互交換。在3M公司，人的發(fā)展被視為關(guān)鍵。公司花費(fèi)大量的資金進(jìn)行廣泛的職員和組織變革，目的在于維護(hù)一支一流的職工隊(duì)伍，而公司的競爭上風(fēng)也由此而得以加強(qiáng)。假如詢問3M公司為什么歷經(jīng)這么多年，還始終維持著如此高的業(yè)績，那么，公司的總裁會(huì)告訴你兩個(gè)事實(shí)：創(chuàng)新和質(zhì)量。“這是我們這個(gè)日益激烈的競爭社會(huì)中生存和發(fā)展的工具”。
三、文化整合的癥結(jié)
企業(yè)重組中存在著三個(gè)重要的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略重組，過程治理，重組后的文化整合。從我國企業(yè)重組的實(shí)際運(yùn)作情況來看，相對前者而言，文化整合最為困難也最復(fù)雜。文化整合的困難和復(fù)雜性主要表現(xiàn)為文化沖突和文化阻力，從根本上說源于文化差異。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異
每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的企業(yè)文化，而在各自的形成和發(fā)展過程中，受到的經(jīng)濟(jì)和文化等環(huán)境的影響不同，發(fā)展歷史不同，自然形成的企業(yè)文化傳統(tǒng)也就不同。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的差異，形成了文化性格和文化模式的差異。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異決定了不同企業(yè)員工的思維方式和行為模式的不同，給企業(yè)重組帶來了很大的文化阻力。文化傳統(tǒng)的差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大困難。 �。ǘ┢髽I(yè)重組中員工的心態(tài)
事實(shí)上，企業(yè)重組中文化阻力很多時(shí)候來自企業(yè)員工的心態(tài)。主要表現(xiàn)為：一是被重組員工對原有企業(yè)文化懷舊心理。二是被重組企業(yè)員工對變革遠(yuǎn)景“不確定”的疑懼心理。三是“吞并”與“被吞并”的心態(tài)反差。四是被重組企業(yè)的員工對“利益減少”的危機(jī)意識(shí)。
�。ㄈ┢髽I(yè)文化本身的特性
任何文化都是長期沉淀的結(jié)果，企業(yè)文化也是一樣，它是伴隨著企業(yè)的成長而成長，并在各種要素綜合作用下不斷演化、成熟的，是企業(yè)全體員工長期共同努力、協(xié)作和企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、治理活動(dòng)以及企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系長期相互磨合的結(jié)果。因而，企業(yè)重組中要改變或創(chuàng)新一種企業(yè)文化需要長期的努力和堅(jiān)持，而不可能一揮而就。此外，文化的存在可能長于組織的存在，當(dāng)組織形態(tài)改變后，原有企業(yè)文化并不會(huì)立即消失，而是有一定的歷史存續(xù)期，繼續(xù)對原組織成員產(chǎn)生影響。由于這種延續(xù)性的存在，使文化的改變和更替具有遲緩性，并非組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)更新，文化也隨即更新，重組中企業(yè)從舊文化到新文化的轉(zhuǎn)變是一個(gè)緩慢持久的過程。企業(yè)文化所具有的這些天生的長期性、存在的延續(xù)性和改變的遲緩性等特點(diǎn)，會(huì)給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。
四、文化整合的方式
企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互磨合和調(diào)整后形成一種新的***的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合方式，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定，大致可有以下幾種：
（一）替換式
當(dāng)強(qiáng)勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時(shí)，強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的治理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本的改變，終極以自己的強(qiáng)文化取代對方的弱文化。典型的例子是海爾吞并青島紅星電器有限公司。海爾在吞并之初，首先派往的不是市場營銷職員，也不是財(cái)務(wù)職員，而是企業(yè)文化部的職員。通過對被吞并企業(yè)進(jìn)行先進(jìn)文化理念的輸進(jìn)和一整套文化模式的改組，使被吞并企業(yè)職工的斗志空前高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平也有了大幅度進(jìn)步。海爾的成功在于堅(jiān)持以自己積極進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活對方的有形資產(chǎn)。
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在強(qiáng)勢企業(yè)與強(qiáng)勢企業(yè)重組時(shí)，雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化終極復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。例如上海貝爾公司是中國郵電產(chǎn)業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特貝爾公司和比利時(shí)王國政府合作基金會(huì)合資建立的。在公司建立之初，各方就本著互利互惠的原則，加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。固然我們在貝爾公司的文化模式中仍可以找到合資各方的原有文化蹤跡，但卻已今非昔比，其文化已具有新的內(nèi)涵。
五、文化整合的步驟
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化行為。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文化模式，終極進(jìn)步企業(yè)重組的效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體步驟如下：
（一）分析比較，找出差異
認(rèn)真調(diào)查研究，對重組企業(yè)內(nèi)部原各企業(yè)群體的文化狀況進(jìn)行全面的了解和分析比較，明確該堅(jiān)持、提倡、弘揚(yáng)的是什么，該摒棄、糾正、完善的是什么。切記一刀切，由于上風(fēng)企業(yè)也可能存在某些落后的不公道的文化因素，劣勢企業(yè)也可能存在某些先進(jìn)、公道的文化因素。
（二）立足實(shí)際，彌補(bǔ)差距
立足雙方企業(yè)文化的實(shí)際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的戰(zhàn)略要求，對未來的文化模式的實(shí)施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，并將設(shè)計(jì)好的理想文化模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，具體規(guī)劃對新文化的推廣。首先是價(jià)值觀念的整合。企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)通過宣傳動(dòng)員，將員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等題目的不同的看法規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同一的價(jià)值觀。其次是制度文化的整合。企業(yè)在重組后，適當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立新的一整套規(guī)章制度，以便從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強(qiáng)化新文化在員工思想上的積淀。制度設(shè)立不宜過繁，以免束縛員工的積極性和創(chuàng)造性，但是制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行，不能徇私枉法。再次是物質(zhì)文化的整合。運(yùn)用員工服裝、企業(yè)商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境、娛樂場所等物質(zhì)因素進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè)深層觀念文化的理解，進(jìn)而使新的企業(yè)文化漸漸在員工心中生根發(fā)芽。
參考文獻(xiàn)：
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3、胡正榮等.企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)之魂[M].中國水利水電出版社,1995.
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