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企業(yè)技術(shù)同盟的組建策略
摘 要 組建技術(shù)同盟是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，從技術(shù)同盟伙伴的選擇、戰(zhàn)略同盟的步驟、同盟運(yùn)行的，以及同盟終止決策等角度探討企業(yè)應(yīng)如何組建和治理技術(shù)同盟，具有重要的實(shí)踐意義。關(guān)鍵詞 企業(yè)技術(shù)同盟 組建 策略
企業(yè)之間通過組建技術(shù)同盟獲得新的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)，在上和實(shí)踐上都為人們所肯定。越來越多的企業(yè)開始與合作伙伴甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手締結(jié)技術(shù)同盟，以求在資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、上風(fēng)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。但據(jù)美國(guó)麥肯錫咨詢公司報(bào)告指出：自20世紀(jì)80年代被調(diào)查的800多家公司參與的美國(guó)企業(yè)技術(shù)同盟，近40%的同盟維持到4年以上，大部分都在短期內(nèi)解體。組建企業(yè)技術(shù)同盟是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。從技術(shù)同盟伙伴的選擇、組建戰(zhàn)略同盟的步驟、同盟運(yùn)行，以及同盟終止決策等角度探討企業(yè)應(yīng)如何組建和治理技術(shù)同盟，顯然具有重要的實(shí)踐意義。
1 技術(shù)同盟合作伙伴的選擇
英國(guó)戰(zhàn)略治理專家戴維·福克納以為：戰(zhàn)略同盟保持成功合作的關(guān)鍵因素是選擇正確的伙伴。合作伙伴選擇是發(fā)展戰(zhàn)略同盟的中心環(huán)節(jié)。
在選擇合作伙伴時(shí)，關(guān)鍵的理念是合作伙伴之間的“資源相容性”和“文化相容性”。 “資源相容性”是指合作伙伴之間的資源存量情況。這些資源包括有形資源與無形資源，以及分配給合作伙伴或預(yù)備分配給技術(shù)同盟的能力；合作伙伴提供的資源不匹配是失敗的信號(hào)，這個(gè)并不意味必須按比例配置，而是要進(jìn)行資源互補(bǔ)性配置。同盟中涉及各方的資源互補(bǔ)性越大，則產(chǎn)生的績(jī)效越大。文化相容性是指合作伙伴之間組織文化間的緊密程度或同步性。一般情況下，每個(gè)合作伙伴會(huì)將不同的組織文化帶到技術(shù)同盟中，假如文化不相容，他們經(jīng)常會(huì)危及同盟的業(yè)績(jī)。因此，在選擇合作伙伴時(shí)必須通過觀察候選企業(yè)的決策層行為、企業(yè)戰(zhàn)略的潛伏價(jià)值（例如積極性、機(jī)會(huì)主義、短期傾向性、顧客導(dǎo)向）、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)（如團(tuán)隊(duì)的、雇員的授權(quán)、對(duì)分散化的態(tài)度）和組織文化等，在此基礎(chǔ)上確定雙方的企業(yè)文化是否是匹配。
企業(yè)在選擇合作伙伴的時(shí)還需要關(guān)注３要素：①潛伏合作伙伴的戰(zhàn)略意圖。若想建立一個(gè)穩(wěn)定高效的同盟，各盟友的長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致。一般來說，在10個(gè)戰(zhàn)略同盟當(dāng)中，可能會(huì)有8個(gè)存在相互沖突的長(zhǎng)期目標(biāo)，這主要是由于合作者既�？磸耐酥械玫胶锰�，又極力保持相當(dāng)程度的自主權(quán)。自主權(quán)的存在必然會(huì)導(dǎo)致同盟目標(biāo)的潛伏沖突；目標(biāo)不一致就會(huì)促使各方為了各自的利益采取機(jī)會(huì)主義的行為，導(dǎo)致誠(chéng)信關(guān)系的破裂。為此，企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)可以通過諸如候選企業(yè)的戰(zhàn)略方向、資源儲(chǔ)備以及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等特點(diǎn)，了解候選者的戰(zhàn)略意圖，選擇和本企業(yè)戰(zhàn)略意圖吻合的候選者。當(dāng)然，在同盟后，各方要對(duì)同盟狀況和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行定期檢查，以確保同盟目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。②與合作伙伴的關(guān)系必須能夠具有靈活性，特別是當(dāng)事務(wù)或環(huán)境和當(dāng)初所期看的不一樣的時(shí)候，合作伙伴要能夠一起尋求雙贏安排或解決。③潛伏合作伙伴的合作經(jīng)歷。由于根據(jù)候選者的合作經(jīng)驗(yàn)、曾表現(xiàn)出來的誠(chéng)信及聲譽(yù)，能可靠猜測(cè)它在未來的合作行為。
在選擇伙伴方面，米切爾·羅伯特以為，不要為彌補(bǔ)自身的不足而結(jié)盟，否則就會(huì)過分依靠對(duì)方而陷進(jìn)被動(dòng)；不要與試圖通過同盟彌補(bǔ)自身弱點(diǎn)的企業(yè)結(jié)盟，同盟的基礎(chǔ)是各方都有特定的上風(fēng)；不要與只為獲得本企業(yè)獨(dú)占核心技術(shù)的企業(yè)結(jié)盟，這樣只會(huì)對(duì)本企業(yè)的生存造成重大威脅。
2 同盟組建步驟
概括而論，企業(yè)技術(shù)同盟組建可分為3個(gè)步驟。
2.1 熟悉自己及環(huán)境
當(dāng)企業(yè)熟悉到組建技術(shù)同盟對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義后，就會(huì)成為同盟的發(fā)起者。在具備技術(shù)同盟的動(dòng)機(jī)后，首先應(yīng)對(duì)自己的企業(yè)和所屬的環(huán)境加以客觀而深進(jìn)的和研究，然后據(jù)此確定是否有必要同盟，同盟的目標(biāo)是什么，并進(jìn)而選擇應(yīng)該與什么樣的公司結(jié)成合伙關(guān)系，以及合作的方式等。
研究自己的企業(yè)，主要是了解自己的財(cái)力、物質(zhì)、技術(shù)、人才等資源，明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些資源以及核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于潛伏的同盟伙伴來說是很有價(jià)值的。另外，成立戰(zhàn)略同盟的可行性研究、同盟談判前的預(yù)備、盟約的制定與實(shí)施等一系列題目都需要建立在自身能力充分理解的基礎(chǔ)上。成立技術(shù)同盟的企業(yè)，必須要以了解所屬的環(huán)境為條件。由于合作本就是為了回應(yīng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的壓力。這壓力來自于同業(yè)間相互競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，以及對(duì)環(huán)境資源的需求程度。對(duì)環(huán)境的了解包括了解市場(chǎng)規(guī)模及其變化；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗領(lǐng)域、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及相對(duì)規(guī)模；市場(chǎng)增長(zhǎng)與產(chǎn)品生命周期階段；以及對(duì)潛伏合作伙伴的多方了解等。
2.2 選擇
在對(duì)自己與環(huán)境全面熟悉的基礎(chǔ)上，就可以結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、公司資源，以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)確定選擇合作伙伴的范圍并選擇不同的同盟形式。例如，為突破關(guān)鍵技術(shù)，可考慮由大型企業(yè)組成短期戰(zhàn)略聯(lián)合，進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)；為進(jìn)步行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，可由幾家大型企業(yè)與相關(guān)中小企業(yè)組成長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)合體和行業(yè)協(xié)會(huì)，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)；為提升區(qū)域內(nèi)行業(yè)的技術(shù)水平，可由中小型企業(yè)為主體組織綜合性的研究開發(fā)聯(lián)合體，開發(fā)、普及、轉(zhuǎn)移技術(shù)；為贏得戰(zhàn)略上風(fēng)，可以建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)同盟，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等。
也可根據(jù)合作開發(fā)技術(shù)所處的生命周期來選擇與不同的伙伴，結(jié)成不同的同盟形式。在技術(shù)產(chǎn)品的早期市場(chǎng)中，技術(shù)提供者可尋找那些具備突破性生產(chǎn)或應(yīng)用的系統(tǒng)集成公司。由于系統(tǒng)集成公司能提供開發(fā)產(chǎn)品的有關(guān)技術(shù)知識(shí)和治理技巧；在技術(shù)產(chǎn)品的成長(zhǎng)期，市場(chǎng)低速增長(zhǎng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)面臨的任務(wù)是確定目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)出立足產(chǎn)品，取得在目標(biāo)市場(chǎng)上的早期成功，然后再逐步擴(kuò)大。企業(yè)應(yīng)尋找那些有明確目標(biāo)的市場(chǎng)，經(jīng)過周密的計(jì)劃完全可能成為某一細(xì)分市場(chǎng)上領(lǐng)先者的企業(yè)，組織起能夠把合作各方的利益緊密聯(lián)系在一起得的技術(shù)同盟形式；在技術(shù)產(chǎn)品的成熟期，技術(shù)產(chǎn)品相對(duì)成熟，目標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要被全所采用，需要更多的伙伴的推動(dòng)，這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)領(lǐng)先者與中小企業(yè)可建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)同盟，推行共同的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。
2.3 簽訂合同或協(xié)議
在與合作伙伴確定了同盟類型之后，就應(yīng)協(xié)商和預(yù)備簽訂協(xié)議。高質(zhì)量的同盟協(xié)議書對(duì)同盟的順利，特別是解決同盟過程中發(fā)生的間糾紛是至關(guān)重要的。而能否進(jìn)行雙贏談判則是獲得有效同盟協(xié)議的條件條件。
在雙贏談判中，有３個(gè)要素是成功的關(guān)鍵：①談判雙方的好感。在談判中，必須不斷評(píng)估雙方的好感程度，假如雙方互有好感，就可以將全副精力用來設(shè)想如何努力尋找共同的價(jià)值，達(dá)成一筆好的交易。假如情況不佳，甚至有明顯的敵意，就必須回到較早的階段，重新建立雙方信任和坦誠(chéng)的合作關(guān)系。②提供各種可行性方案提供給對(duì)方選擇，而非逼迫對(duì)方接受單一條件。這種方式可以讓雙方有寬松愉快的情緒，不至于不接受條件就有切膚之痛的感受。③把留意力集中于雙方的利益上，避免僅限于單方面考慮。這樣不僅可以減少談判過程的焦慮，而且還可能會(huì)找到一些剛開始看不到的價(jià)值。
對(duì)于同盟協(xié)議，同盟各方都應(yīng)盡可能地找出那些棘手而敏感的，并在協(xié)議中明確規(guī)定當(dāng)這類題目出現(xiàn)時(shí)假如應(yīng)付。把題目隱躲起來，只是一種自欺欺人的“鴕鳥心態(tài)”，也許會(huì)給同盟帶來致命的傷害。制定協(xié)議需要明確的基本，其中包括嚴(yán)格界定同盟的目標(biāo)，周密設(shè)計(jì)同盟的結(jié)構(gòu)，正確評(píng)估投進(jìn)的資產(chǎn)，謹(jǐn)慎制定同盟的財(cái)稅制度，明確合作利益的治理，規(guī)定違約責(zé)任和提出解散條款等。
3 同盟運(yùn)行中的題目
協(xié)議簽訂后，同盟就進(jìn)進(jìn)了運(yùn)行期。但是，同盟不僅僅意味著受益，同時(shí)也意味著沖突。為保證和進(jìn)步同盟運(yùn)行的質(zhì)量，合作伙伴需要定期交流，一旦出現(xiàn)沖突就馬上解決。
技術(shù)同盟在運(yùn)行中，經(jīng)常碰到一些需謹(jǐn)慎處理的題目。技術(shù)同盟是一種動(dòng)態(tài)的化組織，同盟中參與企業(yè)所建立的合作關(guān)系具有不確定性。維持技術(shù)同盟內(nèi)部的合作關(guān)系，一方面要以參與者的共同利益，彼此利益的實(shí)現(xiàn)和對(duì)等增加為基礎(chǔ)；另一方面要以彼此間的信任和承諾作為潤(rùn)滑劑。由于技術(shù)同盟本質(zhì)上是一種不完全契約，其中與同盟產(chǎn)生和利潤(rùn)相關(guān)的產(chǎn)權(quán)不能被完全界定，因而輕易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為。如參與企業(yè)總�？磸幕锇槟抢锔嗟闹R(shí)，盡可能少的泄露自己的知識(shí)。正是這樣一種動(dòng)機(jī)和行為可能導(dǎo)致信任瓦解、同盟績(jī)效難以獲得。同盟伙伴機(jī)會(huì)主義行為的存在、目標(biāo)分歧和文化差異，使得沖突成為同盟的正常現(xiàn)象。但關(guān)系資本的營(yíng)建卻能使沖突緩解，建立關(guān)系資本的關(guān)鍵是培養(yǎng)同盟伙伴間的信任。
如何建立彼此信任的題目，有不少學(xué)者做出了論述。提出了一系列同盟建立相互信任機(jī)制的措施：①同盟內(nèi)部信任評(píng)審體系的建立，即通過一套經(jīng)常性的、持續(xù)的內(nèi)部評(píng)估審核對(duì)每個(gè)合作伙伴和所創(chuàng)建的同盟的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)屬性、同盟的性質(zhì)、行為機(jī)制選擇者的風(fēng)險(xiǎn)偏好等有充分的了解和熟悉；②建立相互信任的互動(dòng)機(jī)制，其主要內(nèi)容為跨文化治理；③建立一套約束機(jī)制，以防止互相欺騙和機(jī)會(huì)主義行為產(chǎn)生；包括通過進(jìn)步退出壁壘以及成員企業(yè)相互間的不可撤回性投資等手段來進(jìn)步欺騙本錢；也可通過增加合作的獲益性防止相互欺騙。④當(dāng)出現(xiàn)某些敗德現(xiàn)象，而約束機(jī)制無法制裁時(shí)，應(yīng)降低同盟退出的賠損費(fèi)。正常情況下，中途退出同盟的賠償費(fèi)一般較高。
除通過相互信任來解決同盟運(yùn)行中的利益沖突外，技術(shù)同盟還可以構(gòu)建有效的激勵(lì)、約束、共存的治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到合作雙方對(duì)信息的取得和控制，雙方溝通與交流的方式及有效性。適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)可為合作者帶來較大的戰(zhàn)略適應(yīng)性和靈活性，減少同盟伙伴的矛盾，使合作各方的責(zé)、權(quán)、利相對(duì)稱，同時(shí)也在一定程度上抑制同盟的機(jī)會(huì)主義行為。
4 同盟的終止決策
同盟的設(shè)計(jì)和運(yùn)行效果如何，必須通過績(jī)效考核加以評(píng)定。從成功技術(shù)同盟的標(biāo)準(zhǔn)來看，它們大都有一套衡量本身所定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，并且能持續(xù)地以這套標(biāo)準(zhǔn)衡量評(píng)估同盟的效果，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定繼續(xù)這項(xiàng)投資，還是從中退出。這里的關(guān)鍵是同盟績(jī)效考核指標(biāo)的制定。
通常情況下，對(duì)同盟業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)存在爭(zhēng)議，由于沒有通用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但通常以該同盟滿足合作伙伴最初預(yù)期的程度進(jìn)行測(cè)算。很顯然同盟業(yè)績(jī)與合作伙伴的期看必須相符合，否則沒有存在的必要。這種標(biāo)準(zhǔn)，合作伙伴在初始階段應(yīng)建立清楚、可測(cè)算的目標(biāo)，然后將目標(biāo)與可取得結(jié)果比較。有多種指標(biāo)可用于結(jié)果評(píng)價(jià)，最常用的有利潤(rùn)、銷售收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)以及市場(chǎng)型指標(biāo)。但是這些指標(biāo)往往顯示的是短期收益，有時(shí)盡管短期收益不盡人意，但是假如合作企業(yè)看到某些長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中的潛伏收益，比如建立某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)生諸如對(duì)公司具有潛伏利益的新技術(shù)等其他有價(jià)值的結(jié)果等，仍然要保持同盟的存在，這種決策取決于企業(yè)對(duì)短期經(jīng)營(yíng)失敗的容忍程度，以及它們的長(zhǎng)期承諾。在這種情況下，應(yīng)更多的使用一些為同盟帶來間接利益的標(biāo)準(zhǔn)，如滲透到高風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)、了解新市場(chǎng)或?qū)W習(xí)新技術(shù)、開發(fā)新技術(shù)、擴(kuò)大市場(chǎng)著名度或支持其他競(jìng)爭(zhēng)策略等。企業(yè)也可以通過測(cè)算行業(yè)基準(zhǔn)點(diǎn)，從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新程度等方面與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較同盟結(jié)果，檢查同盟是否適合核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展目標(biāo)。由于企業(yè)組建技術(shù)同盟的具體動(dòng)機(jī)可能各有不同，但終極目的都是為了利用同盟這種方式來取得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。
經(jīng)過同盟的績(jī)效評(píng)估，對(duì)業(yè)績(jī)滿足的合作企業(yè)當(dāng)然愿意繼續(xù)合作。假如同盟沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同盟就可能解體。當(dāng)然技術(shù)同盟的解體的原因多種多樣。很多同盟原本就是短期的，一旦合作伙伴實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，分道揚(yáng)鑣就是必然的選擇。實(shí)證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同盟終止原因有：同盟不成功、合作伙伴間的差異（如職員不匹配，治理類型不同，目標(biāo)不一致）、協(xié)議被破壞、同盟不再適合合作伙伴的目標(biāo)/戰(zhàn)略、處于財(cái)務(wù)困難或要利用財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)，因此一方合作伙伴需要退出同盟、同盟達(dá)到了目的。從一開始，每個(gè)合作伙伴心中就有所預(yù)備，制定了退出同盟的策略。然而，在建立聯(lián)姻的快樂中，人們往往會(huì)忽視退出戰(zhàn)略。在與合作伙伴產(chǎn)生出現(xiàn)嚴(yán)重矛盾時(shí)應(yīng)考慮退出戰(zhàn)略，最好與合作伙伴理性協(xié)商，簽訂投資終止或處置協(xié)議，實(shí)現(xiàn)同盟的無痛終止。同盟終止時(shí)，應(yīng)考慮在和商務(wù)方面的后果，如終止條件、資產(chǎn)和債務(wù)處置、解決爭(zhēng)真?zhèn)�辦法，退出時(shí)間、員工的補(bǔ)償和遣散費(fèi)等。
另外，企業(yè)還應(yīng)該考慮：一旦某個(gè)合伙人退出，同盟如何繼續(xù)運(yùn)行。一般以為在過渡期的2~5年內(nèi)，應(yīng)繼續(xù)向?qū)Ψ教峁┲С�，以幫助同盟企業(yè)度過難關(guān)。例如，當(dāng)西屋公司退出與三菱建立的高壓斷路器技術(shù)同盟時(shí)，它繼續(xù)向?qū)Ψ教峁┲С�。為此，三菱控股的新公司總裁R.巴納指出，西屋公司的全面支持使得分手沒有多么痛苦而且是友好的。
1 史占中.企業(yè)戰(zhàn)略同盟［Ｍ］.上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001
2 鐘書華.企業(yè)技術(shù)同盟［Ｍ］.武漢：華中大學(xué)出版社，2003
3�。勖溃菝浊袪枴ち_伯特.精益戰(zhàn)略［Ｍ］.北京：機(jī)械工 業(yè)出版社，2002
4 何畔．戰(zhàn)略同盟：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式［Ｍ］. 廣州：廣州出版社，2000
5�。勖溃堇踪M(fèi)克·卡爾潘著．吳剛，李海容譯.全球企業(yè)戰(zhàn)略同盟模式與案例［Ｍ］．北京：冶金出版社，2003
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