加強企業文化建設促進企業認同

加強企業文化建設促進企業認同

【摘要】 企業只有得到員工的認同，才能使企業內部上下團結一致，努力為實現共同的目標而奮斗。因此，如何運用企業文化促進企業認同已成為企業重點關注的題目。本文首先闡述了企業認同對企業的作用，在此基礎上，分析了企業文化對企業認同的影響，包括對員工價值觀的影響以及規范作用，提出了如何用企業文化促進企業認同的方法。最后，對于用企業文化促進企業認同時需留意的題目加以了說明，得出了企業認同對企業持續發展有著決定性的作用，企業文化可以促進企業認同形成的結論。
　　 【關鍵詞】 企業認同 企業文化 以人為本
　　
　　 一、企業認同
　　
　　 企業認同是指員工贊同本企業的企業文化，并且自身目標與企業目標相一致，對企業產生回屬感的愿看。企業只有得到了員工的認同，才能將企業文化發揮到極致，滲透在企業生產、經營和治理的每一個細節當中，使它不再是治理方法，而是形成治理方法的理念；不是行為活動，而是產生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作狀態，而是這種狀態所蘊涵的對工作的感情；不是服務態度，而是服務態度中體現的精神境界。當員工對企業文化有了充分認同后，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向，大家才能夠團結起來，共同努力，使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
　　 企業治理追求的是效率，沒有效率的企業不可能在激烈的市場競爭中獲勝。這其中關鍵是企業能否調動員工努力工作，進步員工勞動積極性。是被制度約束著的工作效率高，還是發自內心的使命感所驅動的工作效率高，這個答案不問可知。被使命感驅動的員工的工作***，是任何賞罰制度無法點燃的。認同就是員工心中***的火石，它錘煉了企業的核心價值觀，是員工積極性、創造性的根源。只有把企業文化滲透到員工內心，才能形成企業內部的理念和員工的共叫。當員工真正明白了企業追求的價值標準后，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投進到工作中，為企業做出更大的貢獻。
　　
　　二、企業文化促進企業認同
　　
　　1、企業文化對企業認同的影響
　　（1）對員工價值觀的影響。企業文化對員工的價值觀的影響是最深遠的，從思想上、行動上都十分明顯。因此，在企業文化的五大要素中價值觀念是核心。在物質社會中生活，企業員工必須要有保證自身生存的物質來源，就是企業付給員工的工資、福利等報酬。在這種情況下，企業員工自身價值實現主要就是為實現企業價值，否則，企業價值不能實現，企業自身難以生存，員工的物質來源就失往了保障。所以，從員工自身需要出發，員工會自覺的調整自身價值觀念中與企業價值觀念相悖的地方，使自身價值取向放在適當的位置，從而與企業價值觀念合拍。這樣就形成了企業價值觀念對員工的自覺影響。 企業文化對員工價值觀取向和行為方式有非常強的導向和支配作用。企業文化就是在一面旗幟下同一整個公司和全體職員的行動方向，使大家深化對共同利益和目標認同的意識。每一個人在進進企業成為企業一名員工之前，大都形成了自己的價值觀念，正是企業文化的影響，才使企業員工的價值取向與企業價值觀念不斷磨合，從思想到行動上最大限度的為企業發展做到心往一處想、勁往一處使，終極形成企業認同。
　　（2）對員工的規范作用。企業文化注重的是“人”本，更多的是夸大企業賴以生存的精神環境。所以說企業文化是在企業人本治理潮流中提出的具有積極意義的一種柔性治理手段。文化的行為規范力，往往具有至高無上的地位，它告訴人們什么樣的行為是被許可的，什么樣的行為是不被許可的。所以，在特定的企業文化影響下，該企業的員工往往都會遵守一定的規范，而這個規范也許并不是一定的條文或規章制度，這就是企業文化在員工行為上的規范力。文化對人的思維方式、思維取向和思維結論，無形中都起著規范作用，它也被稱為文化的思維定勢功能。處于不同企業文化背景下的員工在思維方式等方面會有不同的模式，受企業文化的影響，該企業的員工就會形成一定的思維定勢，并以這種定勢來指導、規范自己的行為。
　　2、用企業文化促進企業認同的方法
　�。�1）讓員工認同企業文化。首先，要廣泛征求意見。很多人把企業文化以為是總經理文化、高層文化，這是片面的。企業文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，要征求大家的意見。企業高層治理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。通過研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什么以及為什么要樹立這樣的文化。在這一過程中，不妨由高層制造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和上風的認知，最后保存原有企業文化的精華部分，并創出新的內容，再廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的。其次，企業文化得以成為信仰，是由于其吸收歷史，總結現在，立志未來而提煉出來的。它需要從上而下不斷地宣傳、復制、灌輸，建立起一套從上而下層層滲透的文化的執行系統，以便讓每一層次的經理，每一位員工都用公司的文化標準往判定和執行每一件事情。企業文化的“布道”不僅僅是治理者的工作，企業的每一位員工都應當加進進來。向每一位員工灌輸企業文化，使其對企業文化有充分的認同。
　�。�2）用企業文化塑造員工。一是要發揮企業文化對員工的影響。企業文化能夠在“潤物細無聲”中達到對員工思維模式的重組，使個體潛移默化地接受一種觀念。卓越的企業文化在無形中規定著員工具有崇高的理想和追求，并引導其主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，往和組織的目標相一致，使個體和企業的目標得以共同實現。真正出色的企業是能夠想法使各階層職員全身心投進，并有能力不斷學習的組織。創建一種以不斷學習、不斷創新為基調的企業文化，在內部建立起完善的學習機制，倡導全員學習，使企業在個人、團隊及整個系統三個層次上得到共同發展，可以進步企業的競爭力。二是要規劃員工的職業生涯。員工的職業生涯應以企業文化為背景，往為“雙贏”而設計。從組織的角度考慮，職業生涯設計既要有利于組織發展，又要有利于員工的成長；既要有利于組織當前目標的達成，又要有利于組織未來目標的實現，在實現組織目標的同時促進個人目標的實現。從現實角度考慮，它既要有利于個人職業活動有積極的表現，又要有利于家庭生活質量的進步，更要有利于個人的整體發展。為此，企業應對員工職業生涯發展的整個歷程作全程考慮，并將實在施當成一個系統工程，納進到組織的發展戰略之中。從橫向上，企業的各級組織、治理及決策者、員工本人都積極參與；從縱向上，貫串企業的整個工作過程，貫串員工的整個人生。為每個員工建立自己的職業生涯檔案，根據員工的各自能力，適當升遷崗位，使其自身價值得以體現和升華。
　�。�3）建立以人為本的企業文化。人是企業最重要的資源，是第一財富。企業文化的內在要求是在經營治理中，理解人、相信人、重視人、發動人，但凡成功的企業都十分重視企業文化的建設，都十分重視“以人為本”的經營哲學。長期以來，在企業中存在著重經營、輕治理的現象。有些治理者，固然對治理工作有所重視，但往往把治理的側重點放在建制度、定指標、搞賞罰上，忽視做人的工作。實踐證實，在治理活動中，只見物不見人，只重視運用行政手段和經濟手段進行外部強制，不重視發揮人的主觀能動性，只把人作為外在文化的約束，不尊重員工的文化創造，是無法實現治理的預期目的的，也不可能增強企業的生機和活力。為此，治理者只有把治理的重心轉移到調動員工的積極性上來，增強員工的主動精神，才能使企業形成一種人人關心經營，人人為經營盡心盡力的局面。假如簡單地把員工置于“雇傭者”的地位，不尊重，不信任，忽視員工在精神上尤其是文化上的需求，其后果是削弱了員工對企業的認同。所以，企業文化建設必須高度重視其主體，捉住企業員工素質的培養與進步，使企業文化的主體成為有高度素養的文化人，并終極實現其價值。 　　三、用企業文化促進企業認同時應留意的題目
　　
　　1、完善企業文化制度
　�。�1）兼顧形式與內涵。在企業文化建設過程中最突出的題目就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。根據企業文化權威愛得加沙因所劃分的層次，位于企業文化最核心的是基本假設，其次是價值層面，再次是行為規范和行為方式層面，位于最表層的才是企業文化的各種表現方式。由此可見，企業文化活動和企業形象設計都是企業文化表層的表現方式。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝聚了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，假如只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響，只有兼顧了企業文化的形式與內涵，才能夠使員工對企業有所認同，形成一種全員互動的工作氛圍。
　�。�2）注重創新與個性化。企業文化是某一特定文化背景下企業獨具特色的治理模式，是企業的個性化表現，不是標準同一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀很多企業的企業文化，方方面面都大體相似，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。實在，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同。所以，其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。如同樣屬于日本文化，索尼公司的企業文化夸大開拓創新，而尼桑公司則夸大顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司夸大對市場和環境的適應性，而IBM公司夸大尊重人、信任人，善于運用激勵手段。在陳舊的企業文化環境下，員工的想象力和創造力都會遭到抹殺，很難對企業產生認同感、親切感和忠誠感，自然不會考慮企業的未來和發展，因此企業難以形成凝聚力，甚至還會喪失核心競爭力。因此，企業文化必須隨著企業的發展不斷更新和完善，只有這樣，員工們對企業的認同感才會不斷加深。
　　（3）建立正規的溝通渠道�，F代企業治理中，在用人上要有公然、公正、公平的競爭機制，打破“論資排輩”、“平衡照顧”的陋習。分管領導不要搞小幫派、小團伙，不要講親疏好惡、安插親信，要一切為了企業的利益不拘一格用真才，避免大才小用、小才大用，避免“一山二虎”式的人才內耗，否則很難營造良好的溝通氛圍。一個布滿凝聚力的企業，各級別、各部分的員工都應該非常清楚企業的目標，知道他們如何才能為企業做出自己的貢獻。他們不會花時間往猜高層治理者在想什么，也不會從他們收到的信息中尋找隱含的意思。整個企業的員工都會強烈地感受到大家有共同努力的目標和方向。
　　2、正確引導員工
　　（1）鼓勵員工表達自己真實想法。在任何一個企業，任何一個團隊，都應該將搜集信息、信息溝通放在首位，要充分利用員工的集體聰明，破譯信息中的密碼，聆聽信息中的真正聲音；解決題目要答應員工發表意見，不能存在官僚主義，堵塞信息來源。鼓勵員工表達自己真實想法，企業才能夠了解員工，了解他們工作得是否快樂，對公司是否滿足，這樣才能促進員工們對企業的認同，企業才可以得到持續的發展。
　�。�2）不要過分夸大團隊利益高于一切。團隊首先是一個集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是，在一個團隊里過分推崇和夸大“團隊利益高于一切”，可能會導致以下兩方面的弊端，進而會直接影響到員工們對企業的認同感。
　　團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業來說，又是局部利益。過分夸大團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發經常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業之間的價值目標錯位，終極影響到企業戰略目標的實現。員工們只會認同自己團隊的目標，而不會認同整個企業的價值取向。
　　過分夸大團隊利益輕易導致員工的應得利益被忽視。目前不可否認的是，在團隊內部，利益驅動還是推動團隊運轉的一個重要機制。作為團隊的組成部分，假如員工應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影響到整個團隊競爭力和戰斗力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。團隊的價值是由團對全體成員共同創造的，團隊成員的應得利益應該也必須得到保護，否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以，過分夸大團隊利益，反而會導致團隊利益完全喪失，而員工們對企業的回屬感、認同感會急劇下降。
　�。�3）競爭不即是內斗。團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭，但競爭不是內斗。在團隊內部引進競爭機制，有利于團隊結構的進一步優化。團隊在組建之初，對其成員的特長上風未必完全了解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引進競爭機制，一方面可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我進步；另一方面，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保存最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。在良性競爭的機制下，員工們的積極性得到了進步，都會盡力發揮出自己的最大才能，這樣不但不會破壞企業內部的團結，反而會由于企業實力增強及成員個人的發展而使員工們對企業的認同感得到加強。
　　
　　四、結論
　　
　　第一，企業認同對于一個企業的成長來說，看起來固然不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。只有在員工中形成一種對企業強烈的認同感，才能使企業發展產生強大、持久的動力。
　　第二，企業文化對企業認同有著促進的作用。企業文化的終縱目的就是增強企業的凝聚力，進步員工對企業的認同感，使整個企業擁有共同的價值觀、共同的目標、共同的行為準則。
　　 第三，一切企業都必須依靠員工們的辛勤工作來取得不斷的健全與發展。因此，企業在應用企業文化促進企業認同的時候，要建立公平、公道的文化制度，要從員工的角度往思考。
　　 (注：本論文得到北京市教委《商務運作與服務治理》項目、北京物資學院工商治理創新研究基地和北京市屬高等學�！爸星嗄旯歉山處煛比瞬艔娊逃媱濏椖抠Y助。)
　　
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