談我國電信企業危機治理系統的構建

談我國電信企業危機治理系統的構建

摘要：隨著競爭機制的逐步完善和電信市場的進一步開放，我國電信業的生存發展環境發生了巨大的變化，危機和危機治理被提到了日程上，而構建電信企業的危機治理系統則是其中至關重要的一步。我國電信企業危機治理系統的構建可以分為預警、處理、總結和恢復系統3個部分，其重點應放在危機預警系統的建立上。
　　關鍵詞：電信；危機治理；危機預警；危機治理系統
　　
　　一、危機治理與我國電信業
　　在傳統的計劃經濟體制下，由于一直處于獨家壟斷經營的時代，我國電信業曾被以為與“危機”、“危機治理”等無緣。然而，隨著我國電信業獨家壟斷經營的局面被打破和競爭機制的逐步建立，以及加進WTO后電信市場將陸續對外開放，我國電信業的生存發展環境都發生了巨大變化。其所面臨的制度風險、資本運營風險、市場風險、技術風險等都在不同程度上隨之增加。尤其是開始于世紀之初，并持續至今的全球電信業危機，其延續時間之長，影響范圍之廣，造成的損失之慘重，都以活生生的實例向我們證實和警告：電信業對危機沒有盡對的免疫力，危機防范和治理不可缺少。
　　危機治理起源于西方治理學中的“救災式”治理，是針對那些事先無法預想何時發生，而一旦發生就會對企業經營造成極端危害的各種事件的治理。企業危機具有多樣性，主要包括經營危機、信貸危機、信譽危機、財務危機等。危機治理相應地包含以上幾個方面的內容。由于企業危機具有突發性、嚴重危害性、不可猜測性、***關注性等特點，因而，加強危機治理，及時、科學地處理危機在任何一個企業的發展進程中都具有十分重要的作用。
　　筆者以為，目前而言，我國電信企業的危機治理應側重于“事前治理”，即在企業治理中引進“危機”的概念，通過對企業發展中的內部微觀環境和外部宏觀環境，以及影響企業發展的各種不確定因素的分析和判定，初步建立適合本企業發展的危機治理系統，以求使企業在內外部環境不斷變化的情況下保持健康的發展，在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。
　　二、我國電信企業危機治理系統的構建
　　1． 通過實施恰當的教育培訓工作，增強電信企業全體成員的危機治理意識是建立危機治理系統，進行危機治理的條件。
　　危機治理的關鍵在于將危機治理理念融進到企業經營的全過程，這些理念包括一系列有助于防范、治理和成功應付企業危機的行動和治理步驟。事實表明，沒有危機隱患的企業是不存在的。企業的危機何時發生，在何處發生，發生什么，往往事先很難預料，因此,危機治理不僅是企業主管和某個部分的職能，而是要責備體員工都要參與的事情。一方面，全體員工都樹立起強烈的危機意識，就會大大減少危機事件發生的可能。另一方面，即使在危機真的發生了，也比較輕易組織大家按照企業的危機治理制度，利用非常手段，避免危機事件給企業帶來更大損失。而對于電信業來說，就是要從電信企業長遠發展的戰略高度，加強對全體員工的危機意識教育，使之增強危機感和責任感，最大限度地發揮人的潛力，預防危機。
　　針對電信行業特點和電信企業經營發展的具體情況，做好危機治理的教育培訓工作，增強員工的危機治理意識和技能，是增強危機治理意識的重要途徑。我國電信企業存在地區發展不平衡，而且總公司和各下屬省級子（分）公司在職員素質、資產質量、治理水平上都存在一定的差異。為實現整體戰略的需要，必須由總公司集中組織規劃，開展危機治理的教育培訓工作。教育培訓工作應制度化，開展之初可以聘請社會上相關的教育培訓機構進行，同時應留意逐步培養各企業自己的培訓人才，形成具有一定實力的培訓隊伍。
　　2． 必須建立有效的危機預警機制，這是我國電信企業危機治理系統構建的關鍵所在。我國電信業應將危機治理的重點放在危機預警機制的建立和完善方面。具體來看，電信業危機預警系統的建立包括以下幾個方面：
　�。�1）在電信企業內部治理部分中建立專門的危機治理委員會，負責危機處理計劃的制定，做好職員和組織機構方面的預備。企業發生外部危機時要想平穩度過，就必須要有相應的機構與隊伍來專門進行處理，而沒有危機治理部分就不能保證企業迅速做出反應，采取措施。危機治理委員會的總職責是：全面、清楚地對各種危機情況進行猜測；為處理危機制定有關的策略和步驟；監視有關方針和步驟的正確實施；在危機發生時，對全面工作進行指導和咨詢。鑒于電信業的行業特點，我國電信企業危機治理委員會的成員組成應留意既要包含治理型人才，又需要有技術性人才作支撐；既需要有可以創造性地解決題目的人才，又不能缺少能夠腳踏實地協助危機治理委員會內外信息傳播與溝通工作的人才。通過在各級子（分）公司設立危機治理機構，可以協助電信企業逐步培養一支危機處理的專業隊伍，以便既能在危機爆發時救企業于水火之中，又能在平時為企業的日常經營和發展服務。
　　（2）建立電信企業良好的信息搜集和評價系統，這是進行危機預警機制的關鍵。影響企業經營的信息有外部環境信息和內部經營信息兩類，其中外部環境信息包括政治、經濟、政策、各種市場、競爭對手、供求信息、消費者等與企業發展有關的信息；內部經營信息則主要是能夠正確反映企業生產、經營、市場等發展變化的生產經營信息和財務信息。該系統不僅要全面搜集以上信息，而且還要對所得信息做出及時、客觀的分析和評價，根據分析結果找出電信企業經營過程中出現的各種題目和可能引起危機的先兆，如經營不善、技術發展滯后、戰略決策失誤、財務危機等因素引起的企業人、財、物治理運營方面的相對失衡，以便采取有效措施規避和控制危機，促使電信企業健康、持續地發展。
�。�3）建立電信企業科學的危機猜測和警報系統，這是進行危機治理的條件。該系統應能對企業經營各方面的風險、威脅和危險進行識別和分析，猜測企業危機的演變、發展和趨勢，為治理者進行危機控制和治理提供科學決策的依據。另外，該系統應根據電信企業的經營特點，建立科學、系統的評價指標，并確定每一指標的可接受值與不可接受值。當經過科學的評價，判定各種指標和因素突破了危機警戒線時，根據判定結果決定是否發出警報、發出何種程度的警報以及用什么方式發出警報。
　　現在國內的盡大多數電信企業的評價指標還是基于上級公司下達的同一的考核指標（如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系）。這樣的考核指標體系被人為分割成按各個部分的考核指標，部分間的指標缺乏溝通和有效的聯系。另外，很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿足度，員工素質，企業運營效率等等。因此，筆者建議，鑒戒韓國3大電信公司的做法，引進平衡計分卡（Balanced Scorecard）的治理方法，通過對財務（Financial），客戶（Customer），內部運營（Internal Process），學習與成長（Learning

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