供應商伙伴關系演變及適用范圍論文

供應商伙伴關系演變及適用范圍論文

　　在平平淡淡的日常中，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，借助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編收集整理的供應商伙伴關系演變及適用范圍論文，希望能夠幫助到大家。

　　摘要：供應商伙伴關系近年來得到很多關注。本文闡述了供應商伙伴關系的演變過程并給出了供應商伙伴關系的定義，指出了其適用范圍。

　　關鍵詞：供應商伙伴關系 演變 適用范圍

　　在大多數工業領域，物料的成本和費用約占了產品總成本的一半，有些甚至高達70％以上。在這種條件下，有效的供給是供應鏈研究的重要領域，為保持生產的連貫性和下游企業的“無縫鏈接”，制造商需要和主要供應商在生產和規劃上保持緊密協作，共同增強整體的競爭力。目前，產品的復雜度和精密度越來越高，為充分利用廠商的規模效應和學習效應，一種產品的零部件往往由多個廠家分別生產，最后由核心企業或裝配企業組裝獲得成品。對制造商而言，和重要供應商結成伙伴關系是一種有效的協調方式，具有操作性強和易于實現等優點。

　　制造商-供應商關系的演變

　　近十幾年來供應商關系已逐漸在轉變，隨著JIT（即時生產）、TQM（全面質量管理）與SCM（軟件配置管理）等觀念普及，制造商-供應商關系已逐漸由互相競爭的關系轉變為互相合作的關系。

　　總的來看，其關系的發展歷程可以分為下列四個階段：

　　傳統模式（traditional model）：1970年前，制造商-供應商關系為傳統模式。在此時期，供應商與制造商之間的關系為敵對的狀態。制造商設定供應商的特殊契約、持續的更換供應商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中，雙方只針對價格爭論，較少涉及到質量、設計和運輸能力。

　　壓力模式（stress model)：1970年以后，由于全球市場的衰退及激烈競爭，供應商持續忍受了制造商不斷要求降價的要求，雙方的競爭更為激烈。此時，質量控制的觀念開始興起，制造商開始對供應商的質量做評定，也逐漸開始將供應商包含到新產品的開發過程中來。這時制造商-供應商關系符合波特的五力競爭模型，買賣雙方都不斷增強自身的議價能力。

　　溶解模式（resolved model)：1980年以后，由于價格已成為決定主要績效的來源，質量和運輸對績效的重要性開始凸現。制造商開始認識到與供應商建立關系的重要性，很多公司開始采用JIT運送策略，且讓供應商得到長期契約，雙方開始交換信息。供應商在承受降低價格的壓力之下，還需根據制造商的要求作出相應改變。

　　供應商伙伴關系與網路階段（supplier partnerships and networks）：1990年之后，西方制造商認識到日本企業通過與供應商建立良好關系是其主要競爭優勢來源，JIT被廣泛采用，制造商也認識到對供應商的支持有助于零部件的質量保證與運送的可靠性。在網絡組織關系的制造商-供應商關系中，交易雙方可建立復雜的關系來管理供應鏈中的產品和服務。透過買賣雙方的互動，打破了兩個個體的邊界及增加了彼此的競爭優勢。這個時期強調的是伙伴及網絡關系，強調彼此的互相幫助、信任及技術、信息的共享。

　　企業要提升自己的利潤，就要努力與上下游的產商競爭以獲取利潤。在此種情況下，制造商-供應商的關系就傾向敵對狀態，在實際中的做法包括：為了抑制供應商的議價能力（bargain power of supplier)過于強大，制造商會從多個供應商處購買原材料來維持供應穩定；同時，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的轉換成本避免單一供應商的議價能力過強；避免對供應商作出長期承諾，利用供應商間相互競爭來壓低價格。另一方面，供應商會通過加強獨特性或向前整合來增加議價能力。制造商和供應商之間是零和博奕，雙方不能建立起長期信任的關系。

　　而在JIT管理方式下的制造商-供應商關系則不同。JIT強調制造商要與少數供應商維持緊密與長期的合作關系，鼓勵交易雙方互相依賴產生協同效應。在這種情形下，由于供應商只有少數的買方，使得供應商免于在市場上與其它供應商競爭。而對于制造商，則可以享受縱向整合的利益，而不用承擔相等的投資與風險。供應商通過與制造商密切合作，共同提升在產業中的競爭位置，共同分享利潤，創造長期績效成為主要目標。表1、表2比較了對于這兩種制造商-供應商之間的關系的異同。

　　供應商伙伴關系

　　有學者認為制造商-供應商關系的本質為：工業市場是較集中的，也就是在工業市場中面對相對較少的消費者；工業采購所采購的數量都較大；對供應商而言，大客戶是很重要的；買賣之間是彼此互惠的；工業市場所產生的交易金額相對高于消費性市場。

　　制造商-供應商伙伴關系可以定義為在供應鏈上居于不同位置的制造商和供應商，在一定時期內達成的一種共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。關系形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低企業的庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、產生更大的競爭優勢、以實現供應鏈結點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。

　　供應商伙伴關系的應用

　　供應商合作伙伴關系的建立體現了企業內外資源集成與優化利用的思想，這種環境下，企業產品的制造過程的周期會因供應商的密切配合而縮短，而且對顧客服務的響應速度和服務質量也將提高。那么，什么樣的情況下適于構建供應商伙伴關系呢？現實的復雜情況表明這種伙伴關系根據制造商和供應商之間合作程度的不同存在不同的層次，圖1和圖2從不同的角度提供了指導性策略。圖1從實務的角度出發，將制造業的物資按采購量和對生產的重要程度兩個維度將物資分為四類，并認為應對Ⅰ類和Ⅳ類物資分別與供應商建立關鍵性和一般性的伙伴關系。圖2中則按照供應商在所在行業的競爭力和供應商相對于企業的增值能力這兩個維度將供應商分為四種：普通合作伙伴、技術合作伙伴、影響力合作伙伴和戰略合作伙伴。

　　參考文獻：

　　1.李靜芳.循序漸進的供應商管理模式.工業工程與管理，2003

　　2.宋華.物流供應鏈管理機制與發展.北京：經濟管理出版社，2002

　　拓展：供應商關系管理概述

　�。ㄒ唬┕�應商關系管理的含義

　　供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。

　　供應商管理是指企業的供應部門以經濟效益為目的對企業需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優化的動態管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。

　　供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。

　　著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業規則的行為，以及企業為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]

　�。ǘ�）供應商關系管理的重要作用

　　供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業界和學術界都己經對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業想要成功的唯一條件是擁有一條優秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環。供應鏈管理的重點是在由原材料生產直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業上游供應商環節，強調的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]

　　隨著經濟全球化的發展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產品中所占比例的大幅度增長�，F代制造企業越來越依賴于供應商為企業制成品提供的增值部件，很多時候，企業終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業在尋求成本控制以及競爭優勢的時候就需要更好的供應商關系管理。

　　對許多企業來說，與供應商建立一種適合于自身發展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：

　�。�1）提高收入：與供應商的合作可以協助企業比競爭對手更快或更早地向市場推出新產品，并有可能通過批量的縮小來實現個性化的服務，從而細分市場；

　�。�2）降低成本：除了從傳統的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；

　�。�3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業更合理地使用自己的核心生產能力，也可以對企業的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業的資本利用率；

　　（4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業提高質量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；

　　（5）降低風險：企業及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。

　�。ㄈ�）供應商關系管理的制度基礎

　　自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統，注重組織中的信息處理系統，組織設計中采取權變的觀點和生態學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發現組織理論研究者對組織中復雜性的關注。

　　1、開放系統理論

　　以Bertalanffy為主提出的開放系統理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發展下去，就必須與其所處的環境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環境開放，建立一種與周圍環境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來。而開放系統則認為，環境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統理論的出現開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。

　　2、權變理論

　　權變理論則更進一步，認為組織除了要對環境開放外，還必須考慮如何適應環境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環境變化率，當環境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開放系統，需要精心管理以滿足和平衡內部需要并適應環境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環境需要不同的組織類型。

　　3、合作競爭理論

　　合作競爭理論則強調合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業的角色總是變化的，一個企業可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業與利益相關企業之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

　　拓展：供應商關系管理中的問題分析

　　1、評價、選擇供應商過于主觀的問題

　　我國企業在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。而且企業在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據企業的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

　　2、對客戶需求反應速度過慢的問題

　　隨著技術的進步，特別是信息技術的發展，顧客需求向多樣化發展，產品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業中更是普遍存在。我國企業傳統的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發生變化的情況下，企業不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統的供應商管理中，采購方對于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。[7]

　　3、交易成本過高等方面的問題

　　我國傳統的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格最低的供應商作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業之間經常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

　　4、企業部門之間協調的問題

　　為了增強競爭優勢，現在各個企業紛紛將他們的生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他活動交給別的企業處理。企業己經意識到供應鏈對自身企業成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業之間的日常聯系，信任、誠實和開放的觀念是共同發展的先決條件。傳統的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業信息。這樣做的結果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業內部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經常發生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。

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