跨職能團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性存在的問題與管理建議論文
大家一定都接觸過作文吧，特別是應(yīng)用極廣的議論文，議論文是以議論為主要表達(dá)方式，通過擺事實(shí)，講道理，直接表達(dá)作者的觀點(diǎn)和主張的常用文體。寫這類作文需要注意哪些事項(xiàng)呢？以下是小編整理的跨職能團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性存在的問題與管理建議論文，歡迎大家分享。
跨職能團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性存在的問題與管理建議論文
摘要：
隨著信息技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，跨職能團(tuán)隊(duì)在各類組織中得到廣泛應(yīng)用。一般認(rèn)為由于團(tuán)隊(duì)成員不同背景帶來的知識(shí)多樣性對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和創(chuàng)新起促進(jìn)作用，然而實(shí)際上知識(shí)多樣性具有“雙刃劍”效應(yīng)。為了發(fā)揮跨職能團(tuán)隊(duì)的最大作用，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)多樣性效用，需要對(duì)知識(shí)多樣性進(jìn)行管理�？偨Y(jié)知識(shí)多樣性的優(yōu)勢(shì)和存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，從組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)管理者以及團(tuán)隊(duì)文化等方面對(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞:
跨職能團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)管理;知識(shí)多樣性;
引言：
為了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)員工工作效率和效果提出了更高的要求，跨職能團(tuán)隊(duì)得到廣泛應(yīng)用。跨職能團(tuán)隊(duì)被企業(yè)采用以完成需要多部門協(xié)作配合的復(fù)雜項(xiàng)目。自20世紀(jì)80年代開始，跨職能團(tuán)隊(duì)被應(yīng)用于包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特在內(nèi)的大型企業(yè)中。團(tuán)隊(duì)由來自不同部門、不同層級(jí)，甚至不同組織的員工組成，目標(biāo)是在短時(shí)間內(nèi)完成重要的工作項(xiàng)目，例如新產(chǎn)品開發(fā)，提升產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，提升組織效率。團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出如年紀(jì)、學(xué)歷、知識(shí)背景、文化及目標(biāo)等特征的差異性。
大量研究表明，跨職能團(tuán)隊(duì)的成員異質(zhì)性大幅度提升了團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識(shí)共享的程度。知識(shí)共享是知識(shí)在人與人之間傳遞和溝通的過程，為組織內(nèi)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或部門間提供顯性或隱性知識(shí)，進(jìn)而提出新思想或解決問題。同時(shí)，知識(shí)共享可以減少知識(shí)在組織中的浪費(fèi)，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革、新產(chǎn)品研發(fā)具有顯著的促進(jìn)作用。
知識(shí)共享促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性的形成。為了完成共同的目標(biāo)，跨職能團(tuán)隊(duì)的成員需要通力合作，并且運(yùn)用和開發(fā)多元性的知識(shí)，知識(shí)在團(tuán)隊(duì)間流通形成知識(shí)多樣性。多樣化的知識(shí)資源增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)信息的接受和處理能力，以及認(rèn)知和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，有能力處理復(fù)雜問題，提升團(tuán)隊(duì)效率。然而，現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，知識(shí)多樣性具有“雙刃劍”的特性，除去知識(shí)多樣性給組織帶來的正面影響，過于復(fù)雜的知識(shí)多樣性可能會(huì)損害跨職能團(tuán)隊(duì)的發(fā)展及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者提出了更高的考驗(yàn)。因此，團(tuán)隊(duì)管理者需要針對(duì)知識(shí)多樣性的優(yōu)勢(shì)與局限，制定有效的管理方法，以使知識(shí)多樣性最大程度發(fā)揮有利作用。
一、跨職能團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性的優(yōu)勢(shì)
1.大大降低獲取知識(shí)的邊際成本，利于組織學(xué)習(xí)。
從市場(chǎng)的視角來看，知識(shí)多樣性增加了知識(shí)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的流動(dòng)，形成知識(shí)流量，知識(shí)流量在團(tuán)隊(duì)成員間的循環(huán)使得知識(shí)可被無限使用，并且邊際成本趨近于零，從而出現(xiàn)知識(shí)共享和知識(shí)的邊際效應(yīng)同步增長(zhǎng)。當(dāng)今社會(huì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，獲取知識(shí)不再是難事，但是網(wǎng)絡(luò)上充斥著大量碎片化知識(shí)和不實(shí)信息，辨別和篩選有效信息卻越來越困難。知識(shí)多樣性為團(tuán)隊(duì)成員提供了新的信息獲取渠道，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員通過網(wǎng)絡(luò)以及其他方式獲取的知識(shí)也可以得到團(tuán)隊(duì)內(nèi)各領(lǐng)域?qū)＜业倪M(jìn)一步認(rèn)證，這樣就降低了有效知識(shí)獲取的門檻，增強(qiáng)了知識(shí)的轉(zhuǎn)化。成員個(gè)體間不同技能、學(xué)科知識(shí)、文化背景的交流和人員相處，有利于組織學(xué)習(xí)能力的增強(qiáng)。
2.減少團(tuán)隊(duì)資源的浪費(fèi)和試錯(cuò)成本。
知識(shí)多樣性的形成是由于跨職能團(tuán)隊(duì)各成員通過一系列活動(dòng)進(jìn)行知識(shí)的交換，并創(chuàng)造新知識(shí)而實(shí)現(xiàn)的。知識(shí)多樣性不僅包含客觀的知識(shí)信息，同時(shí)也包含了個(gè)人分享的主觀經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過大量實(shí)踐和試錯(cuò)后得到的寶貴資源。經(jīng)過吸收和同化，其他成員在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中遇到超出本身范疇的工作時(shí)，這些經(jīng)驗(yàn)將降低他們的試錯(cuò)成本。盡可能有效地利用團(tuán)隊(duì)知識(shí)將減少智力資源的浪費(fèi)，并能夠更加高效地利用其他資源，提升團(tuán)隊(duì)效率。
3.提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，提高新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效。
創(chuàng)造是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果，而非個(gè)人成就�？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的成員具有不同細(xì)分領(lǐng)域的知識(shí)和技能，大部分都是原部門的中堅(jiān)力量，本身具有扎實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)和創(chuàng)造力。在知識(shí)多樣性的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)不同想法的理解和接受程度會(huì)增加，更可能碰撞出不同尋常的想法。這些想法的碰撞，會(huì)成為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的來源。知識(shí)多樣性也為團(tuán)隊(duì)成員帶來了挑戰(zhàn)，他們需要廣泛快速地吸納更多知識(shí)，在壓力之下產(chǎn)生創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是組織進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)必不可少的因素。跨職能團(tuán)隊(duì)改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)的“串行”模式，而采用“并行”的產(chǎn)品開發(fā)模式，這一改變的直接結(jié)果就是極大地縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期。
4.快速完成復(fù)雜任務(wù)。
由于跨職能團(tuán)隊(duì)被建立的初衷就是快速完成復(fù)雜工作，速度是跨職能團(tuán)隊(duì)的一大特征。知識(shí)多樣性使跨職能團(tuán)隊(duì)能夠快速檢索知識(shí)，并為形成知識(shí)圖譜提供了便捷途徑。團(tuán)隊(duì)決策權(quán)被下放到成員身上，每個(gè)成員都有義務(wù)運(yùn)用自己和他人的知識(shí)為組織決策作貢獻(xiàn)，而不僅僅依賴組織領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的工作形式會(huì)加快跨職能團(tuán)隊(duì)的工作效率和效果，更快適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并且可以更快速地針對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。
二、跨職能團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性存在的問題
1.形成知識(shí)邊界，損害跨職能團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
社會(huì)分類論以社會(huì)學(xué)為基礎(chǔ)，注重社會(huì)群體的特性差異對(duì)受眾成員的媒介信息接受行為的影響。知識(shí)多樣性導(dǎo)致社會(huì)分類現(xiàn)象在團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)，知識(shí)深度和領(lǐng)域的差異導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)邊界越來越明顯，成員們無法形成共同理解。由于跨職能團(tuán)隊(duì)是短期任務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，成員來自組織內(nèi)外不同的部門，團(tuán)隊(duì)成員相互熟悉的時(shí)間較少，非正式組織的優(yōu)勢(shì)被削弱，對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感和依賴感較差。各部門對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)深化了知識(shí)邊界，知識(shí)邊界加劇跨職能團(tuán)隊(duì)低歸屬感的特征。由于不同成員的專業(yè)和技能存在差異，深度的知識(shí)多樣性使成員無法相互理解，久而久之加重隔閡，損害跨職能團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
2.不平衡的競(jìng)合導(dǎo)致知識(shí)多樣性失效。
跨職能團(tuán)隊(duì)中廣泛存在的競(jìng)爭(zhēng)與合作的不平衡也會(huì)抑制知識(shí)多樣性的有效性。一般認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)與合作具有對(duì)立性，而實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)與合作，即競(jìng)合，同時(shí)廣泛存在于多人共同完成某一任務(wù)的過程中�？缏毮軋F(tuán)隊(duì)由于團(tuán)隊(duì)成員的身份背景、所屬部門的不一致性，合作與競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象更加明顯。來自不同部門的成員一方面接受本部門的領(lǐng)導(dǎo)，承擔(dān)著對(duì)本部門的責(zé)任；另一方面又對(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，承擔(dān)跨職能團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任。不同部門之間的利益可能會(huì)發(fā)生沖突，進(jìn)而加劇跨職能團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中不同利益方共同爭(zhēng)奪資源時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)可能超越合作。這種現(xiàn)象導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員更加固守己方利益，知識(shí)分享的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，最終導(dǎo)致知識(shí)多樣性失效。
3.組織缺少知識(shí)共享的文化氛圍。
企業(yè)文化是企業(yè)的一種信念和認(rèn)知，影響著企業(yè)的價(jià)值走向，推動(dòng)員工增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和使命感，自覺自愿為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。而現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)無法做到這一點(diǎn)，企業(yè)文化只流于表面，注重表面娛樂和形式，而忽視了企業(yè)文化真正的意義和內(nèi)涵。國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)組織架構(gòu)更多采取科層式，有些甚至是領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”，這樣的文化氛圍只會(huì)阻礙知識(shí)共享在跨職能團(tuán)隊(duì)成員之間的流通，減少知識(shí)多樣性，無法讓跨職能組織發(fā)揮其真正的作用。
4.組織管理者的短視行為。
跨職能團(tuán)隊(duì)和知識(shí)多樣性是管理學(xué)的先進(jìn)管理理念，在一定程度上代表了某種發(fā)展趨勢(shì)。然而，某些組織為了追趕所謂“先進(jìn)的潮流”，在未能了解清楚跨職能團(tuán)隊(duì)的作用、適用情況以及局限性之前就盲目跟風(fēng)，這樣不僅不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，還會(huì)增加組織成本，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、組織目標(biāo)的達(dá)成都會(huì)造成阻礙。
知識(shí)共享和知識(shí)多樣性是需要長(zhǎng)期積累才能達(dá)到的，即使團(tuán)隊(duì)成員均具有較高的知識(shí)水平，也需要時(shí)間磨合才能讓知識(shí)多樣性發(fā)揮效用。短視的管理者往往會(huì)忽視這一過程，急于求成。
三、跨職能團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性管理建議
1.構(gòu)建明確的目標(biāo)體系：實(shí)行目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理體系最先由彼得·德魯克在1954年提出，他認(rèn)為目標(biāo)可以定義組織的工作，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高競(jìng)爭(zhēng)力。與傳統(tǒng)的管理相比，目標(biāo)管理更注重人的因素，是一種參與的、依賴自我管理與自我控制的管理方法。管理者可以通過將組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)成為個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理體系有助于跨職能團(tuán)隊(duì)成員將注意力集中在自己的目標(biāo)上，在有明確的目標(biāo)后，知識(shí)體系會(huì)更有效率地被調(diào)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)被大量信息和資源打亂頭緒，對(duì)知識(shí)的運(yùn)用則更加科學(xué)和有條理。
2.構(gòu)建正確的組織結(jié)構(gòu)：靈活的扁平式組織。
跨職能團(tuán)隊(duì)在組織中承擔(dān)著組織戰(zhàn)略決策的重要作用，相比科層式組織，具有更強(qiáng)的靈活性和遠(yuǎn)瞻性。靈活性克服了組織僵化的缺點(diǎn)，并保持了組織對(duì)外部環(huán)境的快速靈活反應(yīng)。遠(yuǎn)瞻性使得團(tuán)隊(duì)成員將注意力更多放在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，忽視短期內(nèi)的個(gè)人得失。構(gòu)建靈活的扁平式組織有助于知識(shí)的傳播與擴(kuò)散，適度的分權(quán)有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。在創(chuàng)新式發(fā)展的公司中，應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)靈活性與柔性管理，而非構(gòu)建等級(jí)森嚴(yán)的科層式組織，以促進(jìn)知識(shí)共享，發(fā)揮知識(shí)多樣性的積極作用。新冠疫情的暴發(fā)對(duì)組織快速?zèng)Q策能力的要求更高，扁平式的組織使員工能夠接觸到高級(jí)管理人員，迅速做出決定，有利于組織及時(shí)、快速做出反應(yīng)，更靈活，更能夠生存。
3.選用合適的團(tuán)隊(duì)管理者：知識(shí)型管理者。
管理層是掌握組織或者團(tuán)隊(duì)最多資源的人，決定著組織或者團(tuán)隊(duì)的決策方向。在當(dāng)前多元化發(fā)展的背景下，企業(yè)對(duì)管理者也提出了更高的要求。知識(shí)多樣性的特征導(dǎo)致跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)不同范疇內(nèi)知識(shí)的理解存在差異，團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)溝通存在壁壘。因此，跨職能的管理者如何對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理成為企業(yè)關(guān)注的話題。知識(shí)型管理者具有智力資本的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)信息和知識(shí)在管理中的作用，也注重團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性的管理。由知識(shí)型管理者對(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，可以有效驅(qū)動(dòng)知識(shí)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的流轉(zhuǎn)，促進(jìn)知識(shí)多樣性發(fā)揮正面效應(yīng)。同樣，知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中也應(yīng)當(dāng)注意：第一，注重知識(shí)與關(guān)系的雙重管理。知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)者由于注重知識(shí)在團(tuán)隊(duì)中的作用，往往忽視了團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系構(gòu)建的溝通渠道，良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系是知識(shí)有效傳播的基礎(chǔ)。第二，應(yīng)在知識(shí)多樣性水平上平衡知識(shí)合作。在知識(shí)同質(zhì)的團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)鼓勵(lì)成員通過探索性學(xué)習(xí)提升自己的學(xué)歷和專業(yè)化水平，并及時(shí)與其他團(tuán)隊(duì)成員分享新知識(shí)。第三，應(yīng)當(dāng)激勵(lì)成員增強(qiáng)信任和協(xié)作，并與其他職能部門的成員形成良性競(jìng)爭(zhēng)。特別是對(duì)于知識(shí)多樣性較高的組織，知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充當(dāng)導(dǎo)師的角色，幫助成員跨越知識(shí)邊界，協(xié)調(diào)認(rèn)知沖突，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，并鼓勵(lì)他們不斷成長(zhǎng)。同時(shí)，管理者也應(yīng)該利用身為管理者的影響力來削弱不健康的競(jìng)爭(zhēng)。
4.確保良好的溝通渠道：多種渠道并行。
良好的溝通渠道是使跨職能團(tuán)隊(duì)成員間建立正確的聯(lián)系以分享知識(shí)，找到應(yīng)對(duì)當(dāng)今挑戰(zhàn)問題的關(guān)鍵，同時(shí)也會(huì)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任，包括對(duì)系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)和其他成員的信任。建立良好溝通的前提是要打破溝通障礙。例如，增加必要的會(huì)議和培訓(xùn)，在團(tuán)隊(duì)正式組建前使用社交媒體讓成員提前熟悉彼此的特點(diǎn)與習(xí)慣。其次，作為管理者應(yīng)當(dāng)廣泛聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見，不僅通過正式的工作報(bào)告和談話，也要發(fā)揮非正式組織的作用。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的使用，通過線上和線下相結(jié)合的方式，可以更便捷地了解成員的想法，方便成員提出建議和意見，同時(shí)也可以快速與團(tuán)隊(duì)成員形成信息共享。
5.構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化：適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)文化。
了解跨職能團(tuán)隊(duì)成員的特征，并構(gòu)建能夠使成員安心工作的環(huán)境，是管理者的重要任務(wù)之一。團(tuán)隊(duì)文化是為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成而存在的。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化是適應(yīng)團(tuán)隊(duì)本身特征的，團(tuán)隊(duì)管理者要注意一方面在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成穩(wěn)定的價(jià)值觀，另一方面要注重成員間的“個(gè)性化”，共性與特性的結(jié)合才能夠?qū)F(tuán)隊(duì)的工作效率和業(yè)績(jī)起促進(jìn)作用。團(tuán)隊(duì)文化脫胎于企業(yè)文化，是企業(yè)文化在跨職能團(tuán)隊(duì)內(nèi)的進(jìn)一步體現(xiàn)。企業(yè)文化既包括可視性的企業(yè)品牌體系（視頻、圖畫、季刊等）、文字部分的企業(yè)簡(jiǎn)介和公司制度等，也包括愿景、理念、管理風(fēng)格和人文文化等。管理層可通過構(gòu)建可視化物料，或是開展豐富多樣的活動(dòng)加深團(tuán)隊(duì)成員對(duì)文化的理解。
【拓展】淺析知識(shí)型團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)論文
摘要：我們總是會(huì)想起英國(guó)哲學(xué)家培根的`名言——“知識(shí)就是力量”。本文研究的是對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的“知識(shí)型團(tuán)隊(duì)”建設(shè)的一些關(guān)鍵點(diǎn)。
關(guān)鍵詞：知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)
英國(guó)曼徹斯特商學(xué)院（MBS）的一個(gè)研究專題，針對(duì)兩千多個(gè)團(tuán)隊(duì)做了一系列調(diào)查研究，他們把團(tuán)隊(duì)分為三種，分別是創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)、常規(guī)型團(tuán)隊(duì)和糟糕型團(tuán)隊(duì)。其中，創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)數(shù)量不多，在前端可以稱為“夢(mèng)之隊(duì)”；后端的團(tuán)隊(duì)數(shù)量更少，可以稱之為“地獄之隊(duì)”的糟糕型團(tuán)隊(duì)；而居于中間的則是數(shù)量最大的常規(guī)型團(tuán)隊(duì)。所謂“知識(shí)型的團(tuán)隊(duì)”可以理解為模型中的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。
知識(shí)型團(tuán)隊(duì)在不斷學(xué)習(xí)，保持快速的進(jìn)步與提升，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的則是整體團(tuán)隊(duì)的突破性工作。營(yíng)建知識(shí)型團(tuán)隊(duì)就將是在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種協(xié)作學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)文化和環(huán)境氛圍，構(gòu)建團(tuán)體協(xié)作的學(xué)習(xí)與交流平臺(tái)，并且鼓勵(lì)所有的團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)平臺(tái)之上能夠共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)。
知識(shí)型員工組成的團(tuán)隊(duì)與一般團(tuán)隊(duì)相比，具有以下一些區(qū)別：
第一，團(tuán)隊(duì)成員的地位相對(duì)平等。
第二，團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值體系的特殊性。
第三，非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)性與成長(zhǎng)性。
第四，高工作效率與高工作效益。
知識(shí)型團(tuán)隊(duì)具有諸多優(yōu)點(diǎn)，但管理常是復(fù)雜而特殊的。關(guān)于知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下內(nèi)容：
其一，選擇合適的人。
知識(shí)型團(tuán)隊(duì)可以包括以下三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的某種技術(shù)專長(zhǎng)的成員；第二，具有多專業(yè)的復(fù)合積累，對(duì)課題或項(xiàng)目有分析、決策技能的成員；第三，在一定的專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，具有很強(qiáng)人際溝通技能的成員。不容忽視的是，知識(shí)型員工在人際溝通能力方面相對(duì)較弱，因此，在組建知識(shí)型團(tuán)隊(duì)時(shí)必須充分考慮此因素，建立良好的工作氛圍。
其二，形成明確的團(tuán)隊(duì)愿景與目標(biāo)，形成團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。
知識(shí)型團(tuán)隊(duì)工作人員選擇團(tuán)隊(duì)時(shí)考慮的核心要素更多的是團(tuán)隊(duì)的整體價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀的吻合程度。團(tuán)隊(duì)在建設(shè)與發(fā)展到一定的階段，應(yīng)當(dāng)清晰自己的愿景、企業(yè)使命與價(jià)值觀，以期目標(biāo)清晰并取得足夠的共鳴，吸引所需要的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)工作人員共同奮斗。
其三，針對(duì)性的為每位團(tuán)隊(duì)成員安排最適合的工作。
項(xiàng)目如何做到最佳？在合適的時(shí)間、讓合適的人、做擅長(zhǎng)的事情，項(xiàng)目就可能做到最佳。知識(shí)型團(tuán)隊(duì)所面對(duì)的課題與工作是不斷變化的，所需要提供的專業(yè)技能與經(jīng)驗(yàn)分析也因此而不斷變化；與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)能力、溝通能力、工作狀態(tài)都在不斷提升或變化中。這樣，每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)要確定哪位成員去負(fù)責(zé)哪個(gè)項(xiàng)目的哪部分，就是個(gè)非常重要而多變量的問題。另一方面，工作的安排還要兼顧團(tuán)隊(duì)成員的興趣與職業(yè)成長(zhǎng)。創(chuàng)造型工作，沒有興趣與熱情是做不好的。
為每位團(tuán)隊(duì)成員安排最適合的工作的另一大意義是能夠塑造員工的成就感——因?yàn)檫m合，所以能做好，所以有成就感，而強(qiáng)烈的成就感是知識(shí)型員工強(qiáng)大的行為內(nèi)驅(qū)力，其滿足程度的大小卻與對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)息息相關(guān)。
其四，建立好的學(xué)習(xí)、交流與培訓(xùn)制度。
知識(shí)型團(tuán)隊(duì)因?yàn)槠涔ぷ鞯奶厥庑耘c要求，經(jīng)常需要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員各種方面知識(shí)的培訓(xùn)，在這些方面，企業(yè)應(yīng)該給予足夠的人力資本投資支持，確保團(tuán)隊(duì)成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)與短期任務(wù)的順利高效率完成。因此，組織中的培訓(xùn)部門應(yīng)考慮到將知識(shí)型團(tuán)隊(duì)作為相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)對(duì)象，根據(jù)需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，建設(shè)以知識(shí)為核心，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)知識(shí)交流與分享，以及崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。應(yīng)當(dāng)針對(duì)知識(shí)型員工的個(gè)性和事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不斷加大對(duì)知識(shí)型員工的人力資本投入，著力健全人才培養(yǎng)機(jī)制，使知識(shí)型員工與企業(yè)的發(fā)展融為一體，激發(fā)出知識(shí)型員工們蘊(yùn)藏的巨大潛力。與培訓(xùn)相應(yīng)的是交流制度，一個(gè)好的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)一定有非常順暢而高效的交流制度。
其五，建立好的分配制度。
這一點(diǎn)也是任何團(tuán)隊(duì)建設(shè)都必須作為重點(diǎn)的。知識(shí)型團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體工作價(jià)值與個(gè)人收益的體系建立，應(yīng)當(dāng)力求量化與透明化。而另一方面，團(tuán)隊(duì)可以嘗試將個(gè)體的收益與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的分配方式�！胺峙渲贫鹊难芯俊笔且粋�(gè)龐大而復(fù)雜的體系，每個(gè)企業(yè)的每個(gè)階段都不同。
其六，建立適合的團(tuán)隊(duì)文化。
其七，明確系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)成員淘汰制度。
知識(shí)型團(tuán)隊(duì)成功運(yùn)作，多專業(yè)的良性整合將爆發(fā)出巨大的價(jià)值，我們可以理解這個(gè)過程相當(dāng)于化學(xué)反應(yīng)，絕不僅僅是加或乘的數(shù)字運(yùn)算。在這個(gè)化學(xué)反應(yīng)中，好的團(tuán)隊(duì)文化與良好的人際關(guān)系氛圍，可以視作化學(xué)反應(yīng)的催化劑——它們非常重要，但只有它們就沒有任何價(jià)值。還有一些化學(xué)物質(zhì)可能是該化學(xué)反應(yīng)中減緩反應(yīng)速度，甚至影響最終成果的。同樣，在知識(shí)型團(tuán)隊(duì)中也可能存在不和諧的因素或成員，在此暫且稱為“負(fù)面成員”。制造型企業(yè)會(huì)有不合格的工人，是團(tuán)隊(duì)的“負(fù)面成員”，他會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來一個(gè)或更多不合格的產(chǎn)品；而知識(shí)型團(tuán)隊(duì)中的“負(fù)面成員”可能帶來的就是有很大差異的價(jià)值觀、核心環(huán)節(jié)的技術(shù)失誤等等，這些將給團(tuán)隊(duì)帶來的損失比傳統(tǒng)意義上的大得多。
因此，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)必須有明確系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)成員淘汰制度，雖然這對(duì)于任何一個(gè)類似團(tuán)隊(duì)都是艱難的工作。必須意識(shí)到，寬容某些員工的錯(cuò)漏或?qū)F(tuán)隊(duì)體系的攻擊是對(duì)團(tuán)隊(duì)非常不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。
知識(shí)型員工組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，對(duì)企業(yè)除了實(shí)際的項(xiàng)目效益外，更能夠通過知識(shí)交流、經(jīng)驗(yàn)分享來提高企業(yè)的人力資本存量，提升企業(yè)專業(yè)水平，創(chuàng)造企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)等，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)是能夠兼具短期效益和長(zhǎng)期價(jià)值的，是當(dāng)下知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代非常重要的企業(yè)組成部分。這類團(tuán)隊(duì)建設(shè)效率與建設(shè)水平的高低對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的影響作用。
【跨職能團(tuán)隊(duì)知識(shí)多樣性存在的問題與管理建議論文】相關(guān)文章：
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