1. <tt id="5hhch"><source id="5hhch"></source></tt>
    1. <xmp id="5hhch"></xmp>

  2. <xmp id="5hhch"><rt id="5hhch"></rt></xmp>

    <rp id="5hhch"></rp>
        <dfn id="5hhch"></dfn>

      1. 對企業留住優秀人才的思考

        時間:2022-11-10 09:30:25 管理畢業論文 我要投稿
        • 相關推薦

        對企業留住優秀人才的思考

          為了促使企業能夠更好地吸引和留住優秀人才,必須積極轉變管理者的傳統思想觀念。以下是小編精心整理的對企業留住優秀人才的思考,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

          摘要:

          人才是當今企業競爭最關鍵的因素之一,如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。要留住優秀人才應在建立新理念的基礎上,靠事業留人、靠企業文化留人、靠職業生涯管理留人、靠優厚待遇留人,從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平臺。這樣才能真正留住人才,提高企業的競爭力。

          關鍵詞:

          人才;競爭;激勵;環境

          企業間的競爭實際上是人才的競爭。當今企業間的人才之戰硝煙滾滾,如何留住人才對各企業來講是一個十分重要 的管理課題。導致企業人才流失的因素很多,有外部環境的誘惑,也有內部環境的影響。針對這些因素,企業管理者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢?筆者認為應該堅持以下幾個方面。

          一、留人應樹立新理念

          1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值,人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來,人才對企業的貢獻率也越來越大,所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。在美國,企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事,已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧,人才是企業發展的最佳動力源泉。

          2.用好人比選好人更重要。左有伯樂,右有造父,前者會選馬,后者會用人。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”,而不注重開發本企業員工的積極性、主動性,不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性,而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置,才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人,更應該給他廣大的空間和舞臺,這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

          3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點,市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代,對于人的認識是:人是由經濟誘因來引發工作動機的,其目的在于獲得最大的經濟利益;經濟誘因在組織的控制之下,因此,人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事,力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的,會干預人對經濟利益的合理追求,組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念,企業必須對員工實施嚴格的外部監督,同時運用物質刺激手段來強化其積極性。

          當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性,F代社會學也認為,人的需要是分層圈的:第一層圈是“生存”,第二層圈是“交際”,第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業,我們發現,如果忽略了“生存”,也就是薪水問題,任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業,留人也很困難,因為人畢竟是有事業追求的。

          二、留人應重視“四靠”

          1.靠事業留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能,人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人,人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力,有才華的人會把事業作為自己的第一追求,所以應該讓想干事的人有事干,能干事的人干成大事,這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節;蛟S高薪能夠一時留住人才,但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的“事業”環境,這正是國企更應該思考的問題。

          2.靠企業文化留人。文化力就是競爭力,文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合,文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化,企業文化本身必須給人以無限想象的空間,同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時,除了工薪等利益之外,更重視追求的是發展自我、完善自我,使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤,而忽視掉了員工的精神需求,就是給人才加薪,那也只能是留住人才一時,卻留不住人才一世。

          如何留住優秀人才

          引言:

          春節前后是人才流動最大的一個時間點,是人才招留很關鍵的一個時間,很多企業為了留住優秀的人才,都會采用分段分配方式,年前發一些年終獎分紅,年后到了3月底4月份又來發一些東西,包括阿里巴巴也是這么做的。春節前后是人才流動的一個高峰期,在這么一個階段,很多企業都比較敏感,特別是一些老板,特別擔心核心的骨干和人才流失,因為一旦流失,可能會直接影響企業這一年經營的業務。

          人才為什么會離開我們的企業?

          剖析:

          1、錢不夠,錢少了,年終獎分配少了,或者是這個工資低了,

          2、承若沒有兌現,心里受委屈了,這一年下來的辛辛苦苦,得不到認可,沒有機會。

          3、對未來缺乏信心,對企業的文化,企業的經營狀態,未來的發展都比較迷茫。

          這三點是核心的原因。首先企業一定要解決錢的問題,這是非常重要的。我曾經給我們很多學員說,很多企業做了十年二十年甚至更長時間,但是你會發現現在還沒以前賺錢。有些企業現在還沒以前規模大,反而在萎縮,為什么會這樣?是因為在我們經營企業過程當中,曾經有很多優秀的人才離開了,如果在過去,你那些優秀人才都沒有流失,或者流失一小部分,大部分都還在,今天的企業是不是比過去更加掙錢,比過去發展得更好,不敢說百分之百企業都會說是的,起碼80~90%的企業會認可這句話。所以我們優秀人才流失,造成企業經營水平、經營均能力忽高忽低,經營非常不穩定。人才不穩定,經營就很難穩定。

          怎么解決優秀人才流失的這么一個巨大的一種障礙和困惑呢?

          思路:

          1、價值越高的人,貢獻越大的人,越優秀的人才,對收入要求是越高的。有人講:一個人的這種境界越高,是不是就得收入就沒有要求,或者對收入的要求會低,反而對其他的要求會高,這是一個錯誤的思維。比爾蓋茨說當他有一億美金的時候,我就已經忽視了錢的價值,不知道錢是什么。甚至馬云也說過我不是為了錢。但那是兩概念,而且他們是創業者,他們是老板。在企業除非創業者,企業的大部分人還是打工者,或是個普通的管理者,他們對收入要求是很高的。同樣很多管理者會認為收入的水平,工資的高低,不光是滿足我經濟上的訴求,也是對我一種認可。人的最高的一種需求,叫自我價值的實現,他背后也有貨幣符號,最高價值的實現是說我能值多少錢,我有多少錢。老板愿意發我多少錢,我才有那么高的價值,如果自認為自己很高的價值,但是沒有人付費給我,工資還很低,我能說有很高的價值實現?我講的是人性,人性沒有什么丑陋的。人性有很多地方共同的,人性在錢的考驗面前是經不住考驗的,每個人性其實有很多地方是相同,只不過我們不愿把它揭開來講,但是做人才管理就不能回避人性這么一個真實的問題。

          2、企業的環境也很重要,因為優秀的人才希望環境是充滿創造力、活躍、正能量的。如果我們的企業當中無數的負能量,對工資不滿意,而且很抱怨的話,那么這個企業能量很低,特別是有些企業喜歡扣員工工資,一個工資扣下去,就會激起一大堆的負能量。所以不提倡扣員工錢,因為扣有了錢,會直接打擊員工的創造力。要構建正能量的構建積極的,有創造力的氛圍環境,你才能留住優秀人才。很多企業負能量強大的要命,留下什么人?絕對沒有優秀的人才,或者優秀的人才都走了很多,或者優秀人才變得平庸了,真正優秀的想做事的人都離開了,因為優秀的人才不喜歡活在這樣的環境里面。

          3、我們要給員工一個未來,特別是個優秀的員工。不光他現在賺到錢,還要讓他看到未來有更大的前景和發展,給他勾畫描繪,未來他會去哪里。未來他會有什么樣的狀態,企業要經營好人才,要把我們的土壤翻一番,把機制重新調整。

          方法:

          推薦內部合伙人IOP,內部合伙人是公司整體經營結果,或者相對的整體經營結果,一般通常都是管理層或者核心骨干組合的。所謂擒賊先擒王,火車靠頭來帶,要把頭給激勵好。IOP需要員工出錢但不是股份制,不需要股份分配,不影響的股權,員工要對經營結果負責,且不增加激勵成本。是要做增量,是對增量進行一個的分配,從收益的角度來講要有貢獻、投資,投資的分配和貢獻的分配,兩者的組合起來。只不過這個IOP的因為層次比較高,所以我們會把KSF(激勵性績效薪酬模式)和IOP組合起來,內部合伙人都是層次高的員工,他們大部分都在做KSF,把KSF月度的短期的激勵拿到年度來做IOP的這個貢獻的激勵,就是說IOP到了年底再分。既要看他出了多少錢,又要看他出了多少力。出了多少力這個不是憑感覺,不是主觀。要用數據,用KSF年度的考評數據,如果能做到這一點,分配不僅科學、到位,而且極富激勵性。因為每個人都需要自己出了錢能分更多的錢,但又要留出更多的力,出了更多的力就幫助企業有更多的增量。有更多的增量,就能分更多的錢。這是一個閉環,但是非常良性的循環。

          IOP從機制上、設計上徹底解決核心人才流失、動力不足,不關注企業盈利和增長問題。讓人才掏錢參與經營,卻不占股份,分享增量利益,不是存量利益。

          KSF:中國績效研究院院長李太林獨創的薪酬績效模式。讓員工不是為老板打工,而是為自己而做!

        【對企業留住優秀人才的思考】相關文章:

        現代企業管理團隊建設思考論文09-19

        設計企業設計人員考勤管理思考05-04

        做好印刷企業生產車間管理的幾點思考05-26

        關于鐵路運輸企業成本管理的思考論文09-24

        如何做好企業工會工作的幾點思考10-13

        淺析加強施工企業作業層建設的實踐與思考05-09

        新時期加強企業基層黨建工作的思考06-02

        大數據對企業管理決策影響思考論文04-27

        新形勢下企業經濟管理創新思考06-14

        国产高潮无套免费视频_久久九九兔免费精品6_99精品热6080YY久久_国产91久久久久久无码

        1. <tt id="5hhch"><source id="5hhch"></source></tt>
          1. <xmp id="5hhch"></xmp>

        2. <xmp id="5hhch"><rt id="5hhch"></rt></xmp>

          <rp id="5hhch"></rp>
              <dfn id="5hhch"></dfn>