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飯店企業(yè)留住核心員工的對策探討
[摘要] 核心員工是人力資源最關(guān)鍵、最重要的組成部分，是飯店核心競爭力的基石，他們的去留對飯店有著舉足輕重的影響。因此，如何留住核心員工就成了飯店人力資源管理工作中的重中之重。留住核心員工，要采取科學(xué)的招聘策略、設(shè)計多元化的薪酬福利制度、制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃以及建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系、培育優(yōu)秀的飯店企業(yè)文化等措施。[關(guān)鍵詞] 核心員工；核心競爭力；對策
一、核心員工是飯店核心競爭力的基石
企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)經(jīng)過長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，為企業(yè)所獨具、難以模仿的，支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力，表現(xiàn)在開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術(shù)及營銷方式，為顧客創(chuàng)造可感知的價值，使企業(yè)在未來的長期競爭中處于主動地位等方面。由核心競爭力的概念可知，能夠提供核心競爭力的資源要符合以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：能增加企業(yè)的價值；在現(xiàn)有或潛在的競爭對手中是稀缺的，難以模仿，難以替代。
核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有創(chuàng)新精神，對飯店產(chǎn)生深遠影響的員工。主要包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理、高級主管和領(lǐng)班、中高級技術(shù)人才、具有廣泛客戶關(guān)系的銷售人員、可塑性強且服務(wù)技能高的一線員工。
核心員工具有以下四個主要特征：
1.核心員工能增加飯店的價值。核心員工包括掌握核心技術(shù)，擁有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人員和具有豐富的管理經(jīng)驗、熟悉飯店內(nèi)情的優(yōu)秀管理者。前者掌握著飯店的硬核心競爭力，即以核心產(chǎn)品和核心技術(shù)或技能形式為主要特征的核心競爭力；而后者則控制著飯店的軟核心競爭力，即飯店在長期運作中形成的具有核心競爭力特征的經(jīng)營管理方面的能力。占企業(yè)員工總數(shù)20%的核心員工能創(chuàng)造出80%的飯店利潤。
2.核心員工是飯店的稀缺資源。核心員工的培養(yǎng)通常需要一個較長的過程，不但需要知識技能的培養(yǎng)，還需要一定的經(jīng)驗積累，這一切都不是可以輕易完成的。另外，人力資源總體中，認(rèn)知能力符合正態(tài)分布，具有高認(rèn)知能力和豐富從業(yè)經(jīng)驗的人總是稀缺的，加之核心員工對飯店的重要性，使其必然成為人才市場上的主要競爭對象。
3.核心員工在飯店中的作用難以模仿。核心員工的知識技能是可以模仿的，但他們在飯店中的作用卻是難以模仿的。在這個分工越來越細(xì)化的時代，人們的知識和技能更趨于專業(yè)化，通常人們需要一個團隊來完成各種工作。模仿一個人容易，模仿整個團隊就不那么容易了，尤其是管理工作。人們通常認(rèn)為管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。管理者要面對的是一個不確定的環(huán)境，要作出隨機應(yīng)變的決策。雖然管理者日常行事的方法和運用的策略可以模仿，但是他們應(yīng)對不確定性的能力難以模仿。另外，一個飯店的文化、下屬員工的素質(zhì)、成熟度及配合度等方面也都影響管理者作用的發(fā)揮，這些都不是別的飯店所能輕易模仿的。4.核心員工難以被替代。核心員工的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員；或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和飯店的總經(jīng)理。他們的人數(shù)很少，但是特別重要，一旦核心員工離職，將會對飯店的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費用也會很高。
二、飯店核心員工的需要分析
心理學(xué)研究表明，需要引起動機，動機導(dǎo)致行為，因此，要留住核心員工有必要研究其需要。馬斯洛認(rèn)為人的需要按從低到高的順序分為7種，即生理的需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現(xiàn)的需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論可以發(fā)現(xiàn)核心員工的需要主要有以下特征：
(一)生存需要仍是核心員工的基本需要
一個人只有在基本的需要得到滿足后，才能安心于事業(yè)，核心員工也不例外。我國仍是發(fā)展中國家，對薪酬福利待遇等的考慮既是生存的需要，也是尊重的需要，并且薪酬福利也體現(xiàn)了人的價值。據(jù)華信惠悅2005年薪酬調(diào)研發(fā)現(xiàn)，薪酬福利是員工去留的重要因素，員工離開公司的首要原因是為了得到更好的薪酬，占46%；其次是更好的福利，占29%。
(二)高層次需要是核心員工的優(yōu)勢需要
1.求知的需要。對于核心員工來說，他們的能力、創(chuàng)造力都來源于對最新知識的掌握和對自己全面綜合素質(zhì)的運用。所以，他們對于取得學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會的需求強烈，希望不斷擴充、更新自己的知識，增強自己的可雇傭性，提高自己的創(chuàng)造能力，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，從而在事業(yè)上立于不敗之地。
2.尊重的需要。核心員工具有較強的自主性，往往把事業(yè)看得很重，希望自己能得到上級的認(rèn)同和肯定。一旦心理上得到滿足，即使報酬與其付出的勞動不相符，核心員工也會傾向于認(rèn)為企業(yè)會在未來補償一部分，從而對所獲得的報酬予以合理化的解釋。
3.自我實現(xiàn)的雪要。核心員工絕大多數(shù)受過高等教育，從事的工作主要以腦力工作為主，對于這些人來講，他們工作不僅是為了換取報酬，更重要的是能充分發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我價值。
三、飯店留住核心員工的措施
(一)實施科學(xué)的招聘策略。飯店企業(yè)慎重招聘員工，有利于在源頭上避免今后員工流失帶來的問題。企業(yè)在招聘新員工時應(yīng)對應(yīng)聘者進行三個方面的測試：知識、技能測試，主要考查應(yīng)聘者的工作能力和素質(zhì)；動機和態(tài)度測試，即應(yīng)聘者有無真正加盟本飯店，特別是長期工作的愿望；工作偏好測試，即應(yīng)聘者今后能否與飯店契合。凡通過這三方面測試的求職者聘用后都有較高的忠誠度。在這三個方面中最難評估的是契合的測試問題，也是飯店在招聘員工中最容易忽略的問題。在評價契合程度方面，應(yīng)著重評估應(yīng)聘者對飯店的經(jīng)營理念、飯店精神和飯店價值觀等的接受與契合程度，評估其與他人合作的態(tài)度，并讓新加盟的員工清楚自己在飯店中的定位，明確進入飯店后的發(fā)展方向等。據(jù)對香港科技大學(xué)學(xué)生的研究表明，為了使人才的挑選更為有效，飯店在人員的選聘上，要堅持能力合適的原則，即應(yīng)該著眼于最合適的人選，而不是求最佳者。另外還應(yīng)對求職者進行真實的工作預(yù)覽，通過招聘人員向求職者提供客觀、真實和全面的職位信息，使其作出合理的預(yù)期和決策，以避免當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)真相后要么降低績效要么辭職的后果。
(二)設(shè)計多元化的薪酬福利制度。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是飯店吸引人才、留住人才的必要手段。
按照市場原則和國際慣例，核心員工的薪酬應(yīng)該包括固定薪酬收入和變動薪酬收入，而變動收入包括股份收入、風(fēng)險收入和期權(quán)收入等部分。在綜合考慮核心員工的成本、貢獻、所承擔(dān)的風(fēng)險、機會成本、飯店支付能力及盈利狀況、飯店的整體性激勵等因素的基礎(chǔ)上，核心員工的薪酬應(yīng)該包括基本工資 股份收入 期權(quán)收入。其中，基本工資部分反映核心員工現(xiàn)實行為成本的回報，由工作職責(zé)、勞動強度、勞動時間以及環(huán)境條件等決定，體現(xiàn)“按勞分配”和“按責(zé)分配”的原則；股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識生產(chǎn)要素的收益回報，體現(xiàn)“按資分配”和“按知分配”的原則；期權(quán)收入部分由飯店的未來業(yè)績決定，體現(xiàn)投入產(chǎn)出原理和“激勵報酬”，實現(xiàn)對核心員工的約束。
在福利制度方面，要提供全方位的福利項目選擇，既要提供法定的社會保險項目，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等項目，還要提供飯店補充保險計劃，包括飯店補充養(yǎng)老金計劃、集體人壽保險計劃、健康醫(yī)療保險計劃等項目，更要提供員工服務(wù)福利計劃，包括教育援助計劃、兒童看護計劃、老人護理服務(wù)、餐飲服務(wù)、健康服務(wù)等項目。讓福利成為吸引核心員工的一個重要的必不可少的因素。 在設(shè)計飯店的新酬福利制度時應(yīng)注意以下原則：
一是適度原則。飯店的薪酬福利若過高固然可以一時留住核心員工，但會導(dǎo)致飯店的成本增加，盈利空間縮�。贿^低則會使員工的勞動消耗得不到正當(dāng)補償，影響到核心員工的勞動積極性和工作熱情，進而導(dǎo)致核心員工流動到具有更高薪酬的飯店。
二是外部競爭性原則。即飯店的薪酬水平與其他飯店相比應(yīng)該具有競爭力。因此，飯店在確定工資水平時應(yīng)該進行薪酬福利調(diào)查，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬福利調(diào)查的對象最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的飯店或同行業(yè)的類似飯店。同時還要注意到，薪酬福利水平應(yīng)該是動態(tài)的，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步作出相應(yīng)的調(diào)整。
三是內(nèi)部公平性原則。解決薪酬的內(nèi)部公平性需要進行職位評價。工作中對實現(xiàn)組織整體目標(biāo)的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應(yīng)該越多。同時，在同工同酬的基礎(chǔ)上，將薪酬福利與員工的技能水平和績效聯(lián)系起來，使得員工的薪酬福利與公司、部門、項目的業(yè)績直接掛鉤，員工的地位與待遇也完全由其貢獻決定，形成科學(xué)合理的激勵機制。
(三)制定合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。所謂職業(yè)生涯是一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們的最高需要是自我實現(xiàn)的需要。職業(yè)生涯規(guī)劃是幫助員工在職業(yè)生涯中達到自我實現(xiàn)目標(biāo)的重要手段，有利于強化員工對飯店的歸屬感和忠誠度。飯店應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，并制定具體的行動計劃和措施，營造飯店與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心。具體來說，對核心員工職業(yè)生涯設(shè)計中，飯店要幫助員工具體設(shè)計個人合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。要根據(jù)核心員工能力、興趣及崗位特征進行分析評價，根據(jù)其當(dāng)前績效評估發(fā)展?jié)摿�，然后予以合理的目�?biāo)定位，并提供各種支持，幫助核心員工有能力和有信心實現(xiàn)規(guī)劃。在設(shè)計核心員工的職業(yè)生涯時，要注意核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長。要實現(xiàn)這一點，飯店應(yīng)為核心員工建立多重職業(yè)發(fā)展階梯，從晉升、管理發(fā)展、技術(shù)等級提升、工作分享與輪換、工作重新設(shè)計等方面進行嘗試。
(四)建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。核心員工屬于不斷挑戰(zhàn)自我、希望能不斷提升自身的人群，因此要維持核心員工隊伍的穩(wěn)定，留住核心員工，必須提供較好的教育培訓(xùn)機會。核心員工雖然具備特殊的知識、技能和素質(zhì)，但這種知識和技能必須不斷更新，從而保持其業(yè)內(nèi)的專家優(yōu)勢和競爭力，如果他們發(fā)現(xiàn)自己在飯店里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時會考慮離開。近年來，越來越多的員工感到不經(jīng)過培訓(xùn)很難得到能力提高和職位升遷，飯店中優(yōu)秀的員工大都清醒地知道，要在現(xiàn)今的經(jīng)濟社會里生存下去，就必須銳化自己的技能。飯店也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)，只有重視培訓(xùn)投入，才能留住核心員工。目前國際上一些知名的飯店，就非常重視核心員工的培訓(xùn)。例如，香格里拉中國集團專門為核心員工提供了與之相應(yīng)的培訓(xùn)課程。香格里拉的員工被分為五個等級，其中一級“賓客服務(wù)行政管理級”、二級“高級賓客服務(wù)經(jīng)理級”和三級“賓客服務(wù)經(jīng)理級”是中高層管理人員，集團的全職英語教師會根據(jù)不同級別、部門員工的需要，擬定專門的培訓(xùn)內(nèi)容，使員工能適應(yīng)酒店在不同國家和地區(qū)的工作安排。集團的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)也考慮了員工的個體差異和需要，讓經(jīng)常從事倒班工作的員工可以堅持學(xué)習(xí)，并在畢業(yè)后獲得美國康奈爾大學(xué)頒發(fā)的證書。集團的高管人員還可參加北京香格里拉學(xué)院的培訓(xùn)項目，所獲的證書可在香格里拉酒店通用。香格里拉為核心員工提供的多種培訓(xùn)套餐收到了良好的培訓(xùn)效果，集團被評為世界最佳酒店管理集團，集團2004年的員工離職率為20%，遠遠低于中國飯店行業(yè)28%的平均水平。
建立系統(tǒng)的核心員工培訓(xùn)體系應(yīng)該注意以下幾方面的問題：
首先，飯店核心員工的培訓(xùn)應(yīng)該和飯店的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，充分考慮到飯店發(fā)展的需要。
其次，飯店核心員工的培訓(xùn)應(yīng)該與核心員工的個人職業(yè)發(fā)展計劃聯(lián)系起來，建立培訓(xùn)檔案，實行個性化、差別化、連續(xù)化的培訓(xùn)計劃，使其與核心員工職業(yè)發(fā)展的各個階段對應(yīng)起來。
最后，飯店核心員工的培訓(xùn)還要建立起培訓(xùn)的評估與反饋機制，對培訓(xùn)的效果進行評價。
(五)培育優(yōu)秀的飯店企業(yè)文化。決定一個員工參加并長期留在一個組織的最主要條件是企業(yè)文化。飯店企業(yè)文化是飯店全體員工衷心認(rèn)同和共有的核心價值觀，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，且這些思維模式和行為模式在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。優(yōu)秀的飯店企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造激情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風(fēng)氣，培育員工對飯店的認(rèn)同感和與飯店共命運的精神，增強組織凝聚力，從而降低員工流失率。
(六)構(gòu)建有效的離職管理制度。很少有飯店能正確對待提出離職的員工，做好離職管理工作。飯店面對提出離職的員工，不能簡單地交由人事部門辦理離職手續(xù)、財務(wù)部門核算工薪了事。事實上，真正對飯店內(nèi)部管理程序、文化價值以及飯店內(nèi)部其他管理問題作出客觀、公正、大膽評價的人是那些辦理離職的雇員。所以雇員離職時，要與離職人員作懇切的面談，了解離職的真實原因，離職人員對飯店管理的評價和建議等，并做好記錄，而且要記下聯(lián)系方式，歡迎回聘。善待離職人員，既可以穩(wěn)定在職人員的軍心，又可以樹立飯店良好的口碑。
參考文獻：
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