試論“員工第一”與酒店人力資源治理

試論“員工第一”與酒店人力資源治理

【摘 要】在酒店治理中，人是第一因素,如何在治理中能把員工放在第一位是做好人力資源治理的關鍵因素。
　　【關鍵詞】酒店 員工第一 人力資源治理
　　
　　隨著旅游業的迅猛發展,賓館酒店業蓬勃興起，對于勞動密集型的酒店業來說，服務質量是經營治理水平的標志,而從業職員的治理又是服務質量的保證，也就是說，人力資源是企業的一項最重要的資源，從業職員的素質、心境、職業道德、積極性等成為酒店經營成敗的關鍵因素。在人才競爭激烈的時代，酒店要想吸引和留住優秀的員工，進步員工的滿足感和忠誠感，就必須將“員工第一”的理念深進貫徹到人力資源治理工作中。酒店應如何將“員工第一”的思想貫徹到人力資源治理之中，應從以下四個方面進手。
　　
　　一、酒店在員工的招聘和錄用要客觀的先容酒店情況
　　
　　大多數酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權把握在自己手中，通過嚴格的口試、錄用測驗等來獲得求職者的信息，從而判定求職者的技能、知識是否與工作要求相符。但求職者卻缺少相關信息來判定自己對所應聘的工作是否滿足，是否能勝任其職。大量研究表明，如何在招聘工作中讓求職者充分了解所應聘工作的內容，自己在酒店將來可能的發展狀況，及所將會面臨的困難。將會有助于酒店選擇到更為優秀的員工，也有助于堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。因此，酒店應在員工招聘中向求職者全面客觀的先容酒店情況，員工工作的內容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、提升、薪酬、福利等。讓求職者有充足的信息來決定自己是否愿意在酒店工作。
　　
　　二、酒店要重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
　　
　　為了減少員工由于技術過期或工作中出現挫折而降低滿足度從而導致生產力下降的可能性。酒店應從員工一進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會，酒店可以采用的較為有效的職業生涯開發實踐方法來提升員工素質，首先，是重視員工培訓，在培訓中，抓好崗前培訓不僅能夠使新員工很快適應工作環境而且還能讓員工把握最新工作方法,進步工作能力和工作效率。其次，是建立店內招聘系統，酒店應采取公然方式如布告牌、組織出版物等向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發生空缺時，首先，應在店內進行公然招聘補充。店內無法補充時，再從店外進行補充。第三，是定期的工作變動，酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作輕易產生厭煩情緒，服務質量也會降低。酒店可以通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作。最后酒店要為員工提供多種提升途徑，酒店中，服務第一線的員工往往發展前途只有一條，便是提升到治理崗位。盡管不少優秀的服務職員經過培訓和鍛煉后走上了治理崗位，并且完全能夠勝任行政治理。然而，也有不少優秀的服務職員卻無法做好行政治理工作，或者不喜歡從事行政治理工作，而服務工作第一線卻失往了一批骨干。對此，酒店可為前臺服務職員和后臺服務職員制定兩類不同的提升制度，并為每個職位設立幾個不同的等級。
　　
　　三、酒店要特別加強與員工溝通，促使員工參與治理
　　
　　酒店的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。酒店應為員工營造一種***的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與治理。作為服務第一線的員工，他們比治理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的題目。治理者必須加強與員工的雙向溝通，才能做出更優的決策。治理者可以采用總經理意見箱、總經理接待日、與總經理共進午餐等方式來加強與員工溝通。此外，治理者不僅應加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工往往比酒店現有員工更能直接、詳實的指出經營治理中存在的題目。其次，酒店還應營造一種學習型的企業文化，促使員工之間相互溝通、相互學習。國外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不僅把咖啡應當作員工交流的場所。員工可以在此展開各種討論，分享工作經驗，相互學習。酒店讓員工參與治理，可以進一步發揮員工的主觀能動性，增強員工工作責任感，使員工更清楚的了解治理職員的要求和期看，更愿意和治理職員合作，做好服務工作。
　　
　　四、酒店要充分發揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用
　　
　　1.直接報酬
　　直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、補助、獎金等。為了進步服務職員的待遇，酒店應推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經理到員工按決策層、領導層、督導層、服務層分成很多級別，各級別有因技術工種的不同有所不同的工資制度。這樣便可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務職員的工資還比不上初出茅廬的治理職員的工資的不公道的現象。酒店還應采用年功序列獎勵制度，根據工作年限、貢獻大小來給予獎勵。此外，酒店還可實施利益共享劃，設立職工股，讓員工成為企業的股東，分享企業成功的利益。馬里奧特公司創始人Marriot便是第一個倡導利潤共享計劃的人。在九十年代馬里奧特酒店每年要撥出約2000多萬美元的利潤來發給員工。 　　2.間接報酬
　　間接報酬主要指員工的福利�，F在，酒店大多采用同一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。事實上，由于員工個性的不同，對各種富。的價值的主管評價是不同的。為了使激勵的績效達到最大，酒店應考慮員工的個人需要，給予員工充分主動權，為員工提供“自助餐”式的福利，由員工自行選擇。比較切實可行的做法便是：酒店為每一個員工建立一個靈活的、規定具體金額的福利消費賬目，并為每種福利標明價格。員工可以自行選擇福利項目，直到他們賬戶中的金額用完為止。
　　3.非金錢性報酬
　　酒店治理職員應熟悉到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，治理職員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“XX崗位能手”稱號等。治理職員還應留意到：不同的員工的精神滿足是不同的。治理職員還應留意到：不同的員工的精神滿足是不同的。治理職員應根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希看有良好的人際關系，酒店可以多組織一些生日聚會、舞會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工�？词苋俗鹁矗瑩碛休^高的威看，酒店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。
　　從以上分析我們可以看到，酒店要想真正建立起一套公道、有效的人力資源治理體制并不是一朝一夕的事。這需要治理職員不斷的努力，不斷的根據客觀環境的變化給予調整。希爾頓曾經說過：“只有快樂的員工才會有快樂的顧客�！本频曛卫砺殕T只有本著為員工服務的觀點，將員工放在第一位，只有一點一滴地做好“人”的積累，“人”才會真正成為酒店永不枯竭的財富。
　　
　　參考文獻：
　　[1]中國總經理網.
　　[2]致信網.

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