人力資本團隊對企業成長的促進作用

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人力資本團隊對企業成長的促進作用

　　在企業高層管理者中，每個成員都是人力資本的載體。但是這種蘊含在單個自然人載體中的人力資本量都是有限的，即使是能夠天才地經營管理企業的領導人，其人力資本都有一個限度，這個限度決定了人力資本只能在一定范圍內起作用。而經營管理好一個企業需要多方面的能力和知識，任何一個人單靠自身的力量都不可能全面勝任這項工作。由于人力資本團隊能夠放大單個人力資本的增值功能，從而強化企業家能力，促進企業成長。

　　一、人力資本團隊及對企業家能力的強化

　　1．人力資本團隊。S—C—P范式認為，企業的績效與其行為有著必然的聯系。因此，企業成長中不可公司忽視治理的作用。而公司的治理核心在于決策和核心控制團隊是什么樣的人。在企業組織里，依據剩余索取權，可以將參與人劃分為雇主和雇員階層；依據控制權，可以將參與人劃分為董事、經理和雇員階層。雇主就是所謂的資本家，雇員是具體工作任務的執行者。董事是決策層，經理是對某一層次的單位負有綜合決策責任的那些人，包括首席執行官、總裁、總經理和那些負責某個部門或產品線的人。一般來說，企業決策制定的職責總是由一個團隊——主要是董事會這個核心控制團隊——來履行的。因此，有的時候，“企業家”可能是一部分的董事，甚至就是董事中特定的那一、二個人，如董事長和董事兼任的首席執行官、總裁或總經理，但是，更多的時候，“企業家”可能是一個團隊，即以董事會的形式存在的人力資本團隊。

　　企業的人力資本團隊，就是能對企業施加重要影響的人，主要由企業所有者和核心管理層構成的，包括企業所有權人、經理、技術骨干和財務骨干在內的核心管理團隊。

　　2．人力資本團隊對企業家能力的強化。人力資本團隊能夠彌補企業家能力供給不足，提升企業家能力。

　　（1）彌補單個企業家治理能力不足。由于受自身能力的影響，單個的企業家必然會在決策中犯各種各樣的錯誤。在企業實踐中，董事會基本職責是增進股東利益，保證企業長盛不衰，在代理鏈上，相對于經理層，董事會又居于委托人地位，發揮決策和監督的作用。包括中國在內的大多數國家的公司法律實際上都規定了，所有權力由董事會操縱行使或在其操縱下行使，在企業治理實踐中，大多數業務和事務，其實都在董事會監督下處理。董事會的程序化的運作提高了企業的整體治理能力，從而彌補了企業家供給的不足。因此，以董事會這種形式的人力資本團隊的存在，就彌補了單個企業家的治理能力不足問題。

　　（2）促使團隊中成員能力的相互補充和增強。人力資本的組合成為團隊，主要是通過團隊中成員的相互補充和增強的作用，改善單一企業家能力供給的不足。主要體現在：一是互補性。如缺乏技術能力而具有管理能力的經理，通過汲取具有技術能力的人力資本所有者參與自己所承擔的工作，使他的技術能力缺陷得到彌補，從而順利地達到了工作目標，這一交易過程使他的人力資本功能放大了。二是增強性。如兩個具有專業技術能力的企業管理者通過人力資本交易結合成一個整體去從事某項工作，其效果會大大超過單個管理者所能取得的成績。這種人力資本交易的增強效果不是簡單的算術級數的增加，而是幾何級數的增加。三是滲融性。即各種特質的人力資本在企業高層管理群體中相互滲透、融合，最終形成一種高能人力資本復合體，并在人力資本運行中發生裂變、聚合性反應，最終爆發出巨大的人力資本能量。

　　人力資本的互補性、增強性和滲透性的存在使得人力資本團隊的組合成為可能，并且在企業成長的不同階段形成了不同的組合，具有階段性的特點，適應了企業發展過程中的各種要求，為企業成長提供了結實的基礎。

　　3．促進企業家的整體成長。作為生產要素，不同的人力資本具有不同的生產力形態。正如丁棟虹（1999）所研究的，人力資本有異質型人力資本和同質型人力資本之分，前者是指在特定歷史階段中具有邊際報酬遞增生產力形態的人力資本（Human Capital），而后者被相應地定義為在特定歷史階段中具有邊際報酬遞減生產力形態的人力資本。同時，丁棟虹還給出了企業家成長的另一個涵義，即企業家的成長是指在制度變遷過程中，由于異質資本形態的轉換（從經營資本經技術資本、創新資本向信息資本轉換），企業家的主導類型從業主型企業家經過發明家型企業家、經理型企業家到專家型企業家的演變或擴展過程。

　　單個企業家的成長受到很多因素的制約，如生命周期等，從而影響了其作為人力資本這一要素的發揮。人力資本團隊的形成則避免了很多外在因素的干擾，使企業家具有延續性，并且內部的合理結構安排有利于延緩了從異質型人力資本向同質型人力資本的轉化，從而有利于企業家的整體成長。

　　二、人力資本團隊對企業成長的促進作用

　　1．供給與需求的比較分析。人力資本在企業中最直接的表現是企業家能力，而人力資本團隊在企業中則主要表現為聯合企業家。因此，企業的成長與聯合企業家的能力有著密切關系。從根本上來說，聯合企業家的能力決定著一個企業的生存及發展。具體體現在聯合企業家的供給與需求兩個方面。

　　從企業家能力的需求方面來說，不同的企業生產或經營的特點、不同的企業組織形式、不同的企業規模、以及經濟發展或企業發展的不同階段，其對企業家能力的需求是不同的。這體現在需求結構和需求大小兩個方面：首先，企業生產或經營特點不同，對企業家能力需求的結構有可能不同。例如，商業類企業需要企業家具有較強的處理社會關系和商業談判的能力；生產類企業更需要企業家具有決策和管理的能力；而咨詢所、科研所等知識型企業則需要企業家具有利用知識的能力等等。其次，企業組織形式、組織規模的變化，可能導致對企業家能力需求大小的變化。例如，古典式企業制度由于組織結構單一，就比現代企業制度需要的企業家能力相對要小；而企業組織規模龐大、集團化與多角化經營的企業就比經營范圍狹窄單一的企業需要的企業家能力更大。

　　從企業家能力的供給方面來說，供給大小除取決于企業家本身所具有的經營管理能力外，還取決于企業內部的產權結構的安排。企業家本身具備的經營管理能力來源于學習和經驗的積累，很大程度上體現為自然邏輯作用的過程，而企業產權結構的安排是可以進行選擇的，它的狀況直接影響到企業家提供給企業的能力大小。例如，如果由一個沒有多大企業家能力的資本所有者來充當“企業家”，那么，企業家能力的供給將會嚴重不足；相反，由一個具有較強企業家能力的人來充當“企業家”，企業就會獲得較大的企業家能力的供給。企業家主體的合理安排應該是有利于增加企業家能力的供給，即讓擁有企業家能力的人成為“企業家”。

　　一般來說，市場的均衡是要素的供給與需求相一致。通常情況下，當聯合企業家能力需求大于供給時，企業會由于管理經營不善而導致企業萎縮；當供給等于需求時，企業限于一個發展陷阱中，只能在原有的規模上維持現狀；而只有當聯合企業家供給大于需求時，企業才有可能進行持續的發展，從而導致企業不斷成長。

　　人力資本團隊對企業存在和發展的影響體現在供給與需求進行比較的結果。企業對聯合企業家能力的需求，要求企業家能夠提供相應的供給。如果企業家能力的需求較大而供給不足，企業的經營管理就會處于失控和紊亂狀態，企業的競爭力較低，在市場競爭中就會處于劣勢，其生存和發展就會受到限制；反之，企業家能力供給大于需求，即存在“剩余”，則企業具有較強的潛在競爭力，其成長和發展的狀況良好，企業就具有了擴張的潛力。由此可見，企業為了求得生存和發展，必須盡量增加企業家能力的供給，使企業家能力產生“剩余”。所以，可以說，企業家能力存在“剩余”是企業存在和規模擴張的基本條件。

　　事實上，隨著企業的不斷成長，企業規模的日益擴大，企業的多元化經營和期望績效的提高，對企業家能力提出了越來越高的要求。隨著信息化、自動化技術對工業領域的不斷滲透，流水線管理變得越來越簡單。同時，由于后現代企業普遍采用了虛擬經營的模式，這種工業化生產過程已被越來越多地轉嫁到企業外部，而處于后現代企業運營核心的是戰略規劃、資本運營、品牌策劃等屬于高度智慧型的勞動，從而導致企業家需求超過了有效供給，這加劇了企業家供需之間的矛盾，因而需要單一企業家聯合起來，組建人力資本團隊。而人力資本團隊正好彌補了單一企業家能力的不足，緩減了聯合企業家能力的供求矛盾，使得聯合企業家能力的供給大于需求，從而促進了企業的成長。

　　2．西方國家典型案例分析。從西方發達國家企業成長的發展歷程來看，我們發現單個企業家的作用正在逐步淡化。現代西方國家，除了少數現代高新技術企業與它的現代領導人名字聯系在一起之外，如微軟的比爾·蓋茨等，我們很少看到社會宣傳作為個人的企業家，而只看到許多著名的以企業本身的名字而流傳于世的百年公司。譬如福特公司，埃克森石油公司，ＩＢＭ公司，可口可樂公司，柯達公司，英荷殼牌公司，英國路透控股公司，德國伍德公司，瑞士雀巢食品公司等等。這些公司經過一代代領導人的更替而日益興旺。在社會上，人們往往只崇敬這些公司，而不清楚其董事長和總經理為何人。

　　福特公司在最初的創業者福特謝世之后，公司的掌門人可能是福特的兒子、孫子，也可能是家族之外的人，并且越到后來，不但家族觀念日益淡化，而且誰是企業掌門人的觀念也會日益淡化，企業的董事長或總經理僅僅是企業高層管理組織的一個召集人或牽頭人，企業家的內涵已逐漸演變為整個企業的領導層的集體力量制度，即只有企業全體高層管理者的人力資本潛能的有效發揮，企業的存續和發展才有可能，離開了作為團隊成員的高層管理者注定要被企業所拋棄。

　　在現代社會，將一個企業的命運完全系在企業主要負責人身上，并將企業家作為一個人的認識已經遠遠不能反映現代企業家的本質了。從中外成功的現代企業家的實際存在和發展狀態看，企業家的概念已經大大超出了自然人的個體屬性而演變成為了自然人群體的社會屬性，即企業家已經突破單個人的范疇而成為了一種制度，這種制度就是建立在特殊人群關系之中的一種團隊制度。而西方發達國家的企業家早已在理論和實踐上被理解成了一種團隊制度。

　　這并不是說社會不重視企業的領導人，或者說不承認企業家的存在，相反，社會對企業領導人（下轉第71頁）的評價往往超過了對其他領域的優秀人物的評價。在歐美，優秀企業家的社會地位甚至排在優秀的政治家和科學家之前，年薪超過百萬、千萬甚至上億美元的企業高層管理者比比皆是。不過，在這些國家，企業家往往是作為一個群體而存在，作為個人的企業家是很難與企業本身的光榮等同地聯系在一起的，能夠與企業長期共存的則是一種制度，這種制度就是鼓勵企業高層管理人員作為一個群體而為企業的發展去發揮人力資本的異質潛能，失去了這種制度，就不存在作為個人的企業家名稱。

　　縱觀西方國家成功企業的發展史，無一不是有一個優秀的企業家團隊制度在發揮著至關重要的作用，離開了一個人才輩出的企業家團隊制度，任何企業在市場競爭中休想長存。關于這一點，美國的管理學家德魯克曾有過一段論述：“據我所知，還沒有一個企業能夠在創始人離去之后繼續保持企業家化，除非創始人已在企業內部建立起一整套企業家型管理的政策和實施條例。如果沒有這些，企業最多在幾年之內就會成為膽小和落后的。”德魯克雖然沒有將團隊制度作為企業家存在的條件進行深入論述，但是，他所講的“一整套企業家管理的政策和實施條例”實際上隱含了企業家團隊制度的內容，因為這“一整套的政策和實施條例”應包含對企業領導人及其集體的管理制度。如果說企業在創業時期造就的是作為個人的企業家的話，那么在企業發展到一定的規模之后，企業要拓展更大的空間，企業家就不會再是個人，而是作為一種制度了，即是企業領導層作為團隊制度推動企業進一步向前。

　　三、促進企業人力資本團隊形成的措施

　　按照對企業家能力強化的要求，可以從以下方面促進企業人力資本團隊的形成：（1）實施公司產權的分散配置，公司核心人才參與公司股權。以股權關系為紐帶，可以使人力資本團隊保持相對穩定、持續的狀態，提高人力資本團隊的質量。（2）與外部管理公司合作，引進企業外部人力資源。通過引進專業管理公司的優秀人力資源，可以彌補企業內部經營管理人才的不足，強化經營者團隊。（3）在不改變產權性質情況下，資產委托專業公司經營。對于國家需要控制的、產權關系難以改變的企業，或無經營能力的私有企業，可以通過特許經營、資產委托管理等方式，改變企業內部人力資本團隊與能力不足的問題。

　　參考文獻：

　　1．丁棟虹．從同質型人力資本到異質性人力資本．生產力研究，1999，（3）：7-9．

　　2．李新春．人力資源管理與企業競爭力．科學管理研究，1996，（1）．

　　3．企業的異質性假設．中國社會科學，2002，（2）．

　　4．段興民，張生太．企業集團人力資本管理研究．北京：機械工業出版社，2003．

　　5．彼得·德魯克．創新與企業家精神．海口：海南出版社，2000．

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