淺析人力資源管理的誤區和發展趨勢

淺析人力資源管理的誤區和發展趨勢

隨著全球管理日趨成熟和深化，我國也正在經歷從計劃的封閉型、粗放型管理，向市場經濟的開放型、集約型管理方式轉變。在擺脫傳統觀念束縛、吸引借鑒先進管理思想的過程中，由于慣性思維的作用和各方面的條件限制，難免形成誤區。歸納起來主要包括以下幾個方面：

觀念滯后，對人力資源的認識不到位

任何管理思想都是根植于一定的文化土壤之中的。特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來的不平等地位，形成了實際工作中支配與被支配的領導方式。同時，“上智下愚”的傳統觀念也在潛移默化中著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。在工作中表現為偏好高度集權的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上實行“一刀切”的管理，不重視發揮薪酬體系的激勵作用；在工作安排上實行“控制—服從型”的管理方式，把人才視為歸我所有，為我所用，嚴重制約了人力資源潛能的發揮。

近年來，由于受傳統體制下管理觀念和收入分配體制的影響，國有企事業單位在人力資源市場的競爭中已經處于明顯劣勢。如果觀念不更新，不能客觀評價人在管理中的中心地位，就不可能在未來中占據人才優勢。

理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎

雖然許多開始認識到人才在經濟發展中的重要性，并有意識地加強“以人為中心”的管理，但由于人事、勞動管理制度阻礙人才流動，故此，沒能在社會范圍內實現人才優化組合，要真正做到“以人為本”是根本不現實的。西方國家在二次大戰結束后，為了適應生產力的飛速發展，逐漸呈現出以“行為”、“管理科學”和“決策理論”等學派為代表的思想派別，并發展成為成熟的現代管理理論。中國長期以來形成了復雜的社會和文化背景，在形成具有中國特色管理理論方面注定是一個長期、漸進的探索過程。

機制滯后，造成人力資源浪費

在管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。

在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。

在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，“你有我有全都有，你好我好大家都好”的一團和氣、看似公平的風氣還有一定市場，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發揮及人的貢獻。

在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯計劃。

現代經濟的發展主要依靠人才和管理，經濟發展的鏈條必須靠人才的作用來耦合�，F代企業的管理，首要任務就是源源不斷地吸引人才、培養人才，實現人才整體素質的優化提高。應該看到，人力資源發展已出現一些新的必然趨勢。

組織結構變革將促進人力資源配置優化

隨著經濟轉軌時期組織結構變革和人才市場的完善，人力資源配置將進一步得到優化。中國四大國有商業銀行的組織變革就為人力資源發展趨勢提供了鮮明的印證。如管理模式向扁平化方向發展以提高組織適應市場需求變化能力；端掉銀行“鐵飯碗”，引入競爭機制，實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，為大批優秀人才提供廣闊的發展空間；努力開展個性化服務，大力推選客戶經理制以適應客戶需求�？梢灶A見，隨著信息技術的成熟和發展，虛擬化的將逐步取代傳統的組織形式，為社會提供更為便捷、高效的服務，而更多的管理人員將走出等級嚴格的“象牙塔”，直接面向市場，迎接更加具有成就感的挑戰。

通過合理的利益驅動機制實現人力資源開發

建立合理的利益驅動機制，實行因人而異、與績效考核相結合的有差別的分配制度是實現人力資源開發行之有效的選擇。要充分考慮員工的需求差異，有條件滿足員工需求，采取因人而異的薪酬制度。薪酬要與貢獻大小掛鉤，實現個人利益與集體利益的統一，采用多種激勵方式。薪酬要體現人的能力大小差異，使薪酬成為激勵員工提高的手段。這是一種觀念創新，既然貨幣資本和人力資本都是資本，作為資本，其收益都應該是產權的收益，不能簡單地作為勞動的收益比如工資來看待。

培訓將成為人力資源核心

培訓是獲得高質量人力資源的重要手段。人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資。從的角度看，信息技術和互聯網的發展，使進入以幾何級跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的，將成為一個人畢生的需要。

從員工的角度來看，在溫飽解決后，工作成為一個繼續學習的過程，是為提高自身價值而進行的投資。員工不僅重視完成工作的質量，更看重從工作中學習新知識、新技術、實現人力資源增值。經過培訓，企業由于員工技能提高而得到長足發展，員工則從企業發展和自身努力中獲得收益。員工和企業不僅分擔了培訓成本，而且也分享了培訓的收益，意味著企業和員工都有動力繼續合作。同時，員工由于獲得職業培訓特別是特殊職業培訓而使其在企業外部的價值比在企業內部的價值低，必然會選擇與企業的命運緊緊聯系在一起。

工作設計與職業發展規劃成為人力資源發展(HRD)的永恒動力

在員工的需要向高層次發展時，工作積極性主要來自與工作本身相關的因素，追求更高層次的需要成為驅使行為的動力。在價值觀多元化的信息社會，人們有理由對占據人生重大位置的工作有更多的要求。

管理者在進行工作設計時必須充分考慮人的內在性需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度發揮人力資源潛力。在人力資源整體規劃過程中，一方面，要結合員工需要多元化的實際，設計和改進職業階梯，提供更多個人職業發展機會，讓員工能夠看到希望，明確自己的長期目標，樹立為組織發展而奮斗終身的信念；另一方面，積極鼓勵、引導員工進行個人職業生涯設計，發揮員工主觀能動性，把個人目標與組織目標統一起來，實現個人職業生涯與組織發展相輔相成，為人力資源的發展提供永恒的動力。

在追求效益和社會效益統一的同時體現對組織中人的關注，這是組織管理的一大進步。

塑造企業文化，凝聚團隊力量

在吸引優秀人才時，股票期權與獎金固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力凝聚力的團隊(Teamworking)，必須依靠組織文化戰略來支撐。

組織文化是一種“軟性”的協調力和凝合劑，它通過在組織中建立共同的價值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，形成組織巨大的向心力和凝聚力。組織文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個組織中最寶貴的資源和財富，最大限度地尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、培養人和造就人，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體

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