論加強同業對標指標的分析管理工作

論加強同業對標指標的分析管理工作

摘要：同業對標管理是當代電力企業最重要、效果十分顯著的管理方法之一，它的推出對電力企業建立科學的管理模式奠定了堅實的理論與實踐基礎。當前，我國各大電力企業紛紛引入該管理方法指導現階段的管理工作，并取得了可喜成效。簡要論述了廈門電業局在開展同業對標管理工作中，如何加強指標分析、管理，加強關鍵指標的考核、確保優勢指標領先地位，挖掘居中指標潛力，促進薄弱指標逐步提升。
　　關鍵詞：同業對標；電力企業；指標分析；關鍵指標成；薄弱指標 　　
　　同業對標的出發點是以最強競爭性的企業或那些行業中領先的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。對標管理方法蘊含了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。鑒于我國的電力企業管理水平總體上相對落后，與其他管理方法相比，同業對標管理擁有更直觀、更便捷的優點，可以把國內外同行業先進管理經驗及模式應用到自身的管理上來，因而同業對標管理也是電力企業少走彎路通往成功的最佳路徑。
　　2005年初，國家電網公司發出《關于開展創一流同業對標工作的指導意見》，正式啟動了創一流同業對標工作，三年來，廈門電業局基本實現用指標評價企業、用指標考核企業；在企業內部形成了學先進、找差距、爭創一流業績的良好氛圍。但在開展同業對標管理工作，也出現過一些問題，主要體現在有的專業部門對同業對標工作認識不足,把它看作是一項臨時性階段性工作，脫離日常生產工作中另設一套，造成為對標而對標；有的對自身差距認識不足，求勝心切，盲目確定目標，最終導致指標虛高等問題…，我們通過不斷分析、總結、改進，通過差異性、階段性、典型性和綜合性等各項分析，客觀、全面地對現有的指標情況開展診斷、評價，明確差距所在，確定目標，持續改進，真正做到以開展同業對標為手段，促進企業各項管理工作水平穩步提升。
　　
　　1客觀分析企業現狀
　　
　　創一流同業對標工作是企業提升管理水平的抓手與平臺，涉及到企業的各項管理和業務，廈門電業局通過省公司定期發布的全省九大電業局安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源等專業指標完成情況及評價結果，通過與兄弟單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，我們將指標劃分為優勢指標、居中指標、薄弱指標及關鍵指標四大類，逐一分析影響指標值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取針對措施：對排名靠前的優勢指標通過分析總結，提煉成最佳實踐并加以推廣的方式給以鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為企業管理標準，確保其領先地位；對排名居中的指標具體分析，發掘存在的潛力確保指標穩中有升；對排名落后的弱項指標著重開展分析，定期開展攻關活動，從指標差異找到管理差距；對涉及企業安全管理、電網可靠運行等關鍵指標，制定了《廈門電業局關鍵績效指標考核細則》，加強指標過程控制，及時發現及時預測關鍵指標的發展趨勢采取措施，不斷提高企業經營業績和管理水平。
　　
　　2狠抓弱項指標攻關工作
　　
　　“一桶水的容量取決于最短的那塊木板”！要顯著提高同業對標工作成效，我們必須把重心放在加強薄弱指標的管理上。通過對省公司定期發布的指標數據分析比較，發現自身弱項指標與該項最優指標的差距，在剔除地域、歷史、電網結構等不可比因素后，重點分析因管理偏差、流程滯后等主觀因素，及時制定并實施《廈門電業局弱項指標管理辦法》，明確規定對連續兩個月排名位于全省九大電業局第五名及以后的弱項指標，由該指標管理部門牽頭相關基層單位參加的專項攻關小組，定期對指標產生差異的原因、影響因素和程度、變化的趨勢等深入剖析，制訂修偏計劃，采取“走出去、請進來”等各種辦法，確保指標水平逐步提升。我們在對歷史數據分析比較后，確立先期攻克指標水平低、影響面廣、管理水平較差的指標為突破口，以點帶面，整體跟進的策略，率先成立攻克“輸變電可靠性”、“業擴管理”及“故障停電平均持續時間”等指標的首批同業對標攻關小組，各小組每月對影響指標水平的事件逐一展開分析，剔除客觀因素，針對人為因素深入解剖直到可以直接采取具體措施，并按照5W1H（即要因、對策、目標、措施、地點、時間、責任人）制訂對策表，逐月對采取的對策進行效果評估，根據評估結果，對已采取的措施進行必要、適當的調整，通過近半年的實踐，首批三個弱項指標均不同程度地獲得提高，其中業擴管理由今年1月第6名，2月第5名躍居至目前全省A標段；故障停電平均持續時間由今年1月第8名，2月第9名躍居7月第4名，8月第2名，通過整合資源、集全局之力進行弱項指標的攻關工作，突破原專業管理的瓶頸，極大鼓舞了士氣，有效提升同業對標的指標業績。 　　3加強關鍵指標考核
　　
　　我局明確將涉及企業安全、生產、經營起關鍵性影響的指標定為關鍵績效指標，通過目標設定、計劃組織、考核評價，確保指標的可控、在控。每年初，由指標管理部門與局里簽訂《年度績效考核責任書》，確定指標年度目標值及責任人，指標管理部門通過制訂單項考核細則，明確該指標的管理部門、執行部門、指標歷史水平、運行狀態、考核方式等要素，一方面通過把指標目標分解到每個月度，實現對指標月度完成情況的跟蹤考核；另一方面把指標分解到各班組和崗位，形成全局一盤棋，突出重點，通過指標評價業績，通過指標考核工作，確保我局關鍵績效指標好于上一年度，全面實現我局主營工作的穩步提升。
　　
　　4總結提煉先進經驗
　　
　　開展同業對標不僅為我們提供一個比較的平臺，更重要的是為我們提供了交流學習的平臺。廈門電業局作為海峽西岸唯一經濟特區的供電企業，歷經四十多年積淀，內涵豐富，以征集典型經驗的契機，深度挖掘、整理各專業管理中有特色的管理成果，把反映企業管理特點和優勢的經驗進行細致總結、梳理，使管理經驗轉化成企業的競爭優勢，轉換為強有力的內在動力，進一步促進和提升全局的整體管理水平。我們進行積極嘗試，全方位開展最佳實踐活動，通過對涉及企業安全管理、資產經營、人力資源、生產管理、營銷服務、電網建設等各方面工作最佳做法進行總結提煉，并輔以有效的獎懲制度，取得了極大成效。2005年，廈門局共有15項最佳實踐入選省公司最佳實踐庫，總數為全省第二；2006年共有18項最佳實踐入選省公司最佳實踐庫，總數為全省第一，其中《電力設施布局聯合規劃與變電站用地綜合利用的新模式》入選國網典型經驗庫。
　　
　　5持續改進完善
　　
　　對標管理是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化、不斷完善和持續改進。同業對標管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，應堅持動態比較與持續改進的原則，遵循同業對標工作PDCA循環的科學程序。提高電力企業產品質量要先提出目標，制訂計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行采取措施的評價和改進，梳理現有的業務流程，將經實踐證明有效的經驗和做法提煉制訂形成企業的標準、制度。突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創新，完善改進企業的管理標準、技術標準與工作標準。在達到設立的目標后，應自我加壓，確立新的標桿，把同業對標工作變成企業加快發展、“努力超越、追求卓越”的自覺行動。
　　
　　6結論
　　
　　我們通過對同業對標指標進行分析、比較、歸類，通過對標反映出工作中的優勢與差距，保優勢、抓關鍵、促后進，善于總結、持續改進，把同業對標工作與企業日常生產經營有機結合起來，通過同業對標工作使我們認清到外部環境的威脅，有助于我們系統地優化內部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，有助于企業培育一種不斷學習、持續改進的文化，提升企業管理水平，創造一流業績，成為真正意義上的“一強三優”的一流電力企業。

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