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中國酒店業培訓現狀及與國際連鎖酒店的比較
摘要：現代酒店的競爭歸根結底是人才的競爭，而培訓無疑是快速提升人員素質的重要手段。文章從培訓機制、培訓需求、培訓費用、培訓技術等方面，將國內酒店與國際連鎖酒店集團的培訓狀況進行比較分析，希望對我國酒店未來的培訓發展有所啟發。 關鍵詞：國際連鎖酒店；中國酒店；培訓據國家旅游局公布的“中國星級酒店統計公報”顯示，2004年全國星級酒店的全員勞動生產率為8.57萬元/人，而排在首位的是高星級酒店國際化程度最高的上海，全員勞動生產率為18.35萬元/人。由此說明我國與國外先進的酒店管理集團存在著極大差距。
我國酒店業是較早提出和國際接軌的行業，在酒店業發展過程中，我國酒店的建筑風格、裝潢、設施設備等硬件標準已達到或超過國外酒店，唯有在人才培養和教育方面還難以達到國際酒店集團的標準，雖然這種狀況涉及許多深層原因，但我國酒店培訓的發展滯后是重要的制約因素。
一、中國酒店業培訓現狀
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中國酒店在人力資源管理上一貫的“重使用輕培養”的做法，使得目前酒店培訓缺乏一套有效的、建立在培訓與發展基礎上的人才培養機制。中國酒店的培訓通常由培訓部統籌，酒店業務培訓多以短期、簡單、分散為主，本著實用實效的原則，通常沒有長遠的發展目標，對學院畢業生、有潛質的經理人或業務骨干沒有系統的培養計劃，只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。
（二）培訓需求把握不準
中國酒店目前逐步認識到員工培訓的重要性，一些酒店也下決心花大成本做培訓，但一個嚴重問題是，很多酒店不能很好地把握自己的培訓需求，因此進行的培訓也很少能夠對癥下藥。很多酒店除了例行的培訓，如入職培訓以及輪崗培訓以外，幾乎沒有系統性的培訓需求分析，不能照顧到不同職業階段員工的需要，也沒能從企業的角度，根據酒店不同部門、不同崗位的素質與績效要求以及實際績效與目標績效之間的差距，確定基本的培訓范圍、強度與方向。由此可見中國大多數酒店的培訓都是滯后的。
實踐表明，許多酒店只關注中基層員工，特別是新員工的培訓，而忽視了高層管理人員的培訓需求，即使酒店總經理或部門經理響應號召參加了高級培訓班，其目的也多半是獲取崗位資格證書，而非真正通過系統的專業學習深造提升自身的管理水平。
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據統計，近年來中國一些大城市酒店人員年流動率在30%~40%之間，人才流失已成了困擾我國酒店業發展的難題。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，很多酒店老總擔心花費成本去培養員工，而員工一旦流失，對自己將是很大的損失。所以，當培訓經費不足時，酒店只是做一些常規型的部門業務培訓，缺少提高性、持續性、系統性的培訓。
很多酒店抱著能省則省的態度，培訓預算每年沒有固定的比例。很多酒店為了節省培訓經費，除了自己做一些技能業務培訓外，一般會采用“走出去、請進來”的方法，即選派優秀的員工到先進酒店取經后再回來傳授，或直接聘請資深管理人員擔任中高層管理人員，在做管理的同時，兼做培訓。
�。ㄋ模┡嘤柤夹g不專業
中國酒店的培訓通常由酒店培訓部組織實施，其中培訓者的專業化程度也是一大問題，內部培訓師精通部門業務但缺乏專業的培訓技術和技巧，培訓手段通常較為單一，請進來的培訓師又常常并不了解酒店和學員真正需要的是什么，甚至可能不了解內部運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或理論脫離實際，此外，培訓部在相當多酒店處于權力邊緣的事實，也使其無法正常發揮培訓管理的職能。
二、中國酒店與國際連鎖酒店培訓差距的比較分析
�。ㄒ唬┡嘤栿w系方面
相較于中國酒店培訓部培訓-部門培訓-班組培訓的三級培訓體系，國外酒店通常采取的是總經理-培訓部-部門經理的培訓體系，即總經理是培訓體系的龍頭，總經理的參與帶動是培訓得以推動的關鍵。
在酒店培訓體系中最易忽視的是培訓需求分析，相比于中國酒店需求產生的隨意性，國際連鎖酒店更注重科學系統的分析方式，通常會從以下五個方面著手。一是組織分析，著重分析每個職能部門的組織結構和組織目標，確定其培訓范圍及重點。二是崗位分析，著重分析每個工作崗位的素質要求和績效要求，確定其培訓目標及內容。三是員工分析，著重分析每個現職員工的工作過程和工作結果，確定其培訓方向及要求。四是績效分析，著重分析每個部門、每個崗位、每個員工的實際績效與目標績效之間的差距，確定其潛在的或隱含的培訓需求。五是需求評審，主要從與發展戰略的關聯程度，對酒店運作的重要程度，涉及的員工人數，培訓需求可預期的績效提升幅度等方面進行考慮。通過從組織要求、工作任務要求、個人要求三個方面進行細致的分析研究，從而保證了培訓方案制定的全面性和科學性。
�。ǘ┡嘤栙M用方面
國外酒店把培訓費作為固定的支出成本，當成酒店在運作過程中的投入，每年都要列入預算且必須得花完。國際連鎖酒店通常由總經理、培訓經理仔細研討和測算每個部門的年度培訓預算，然后報亞太地區總部審批，批準后方可執行；如否決，還需重新制定培訓預算；甚至具體到每個人年平均培訓費用。培訓費用為營業收入的1%至3%或更高。例如，香格里拉酒店集團每年至少投資員工工資總額的2%用于培訓與發展。
而大多數中國酒店通常對培訓費用沒有具體的要求，更沒有認真詳盡的培訓預算。只有在酒店開張或感到酒店發展不如意的時候，才會產生培訓需求。
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國際連鎖酒店集團由總部推動，亞太總部督促，酒店總經理親自帶動，高級行政經理和部門經理直接負責，層層把關，層層落實，有極強的執行力。而中國的酒店通常由培訓部帶動，部門參與配合的方式組織培訓。 �。ㄋ模┡嘤柤夹g操作方面
1、課程研發。中國酒店大部分由培訓部或部門經理根據一些培訓資料進行課程開發，缺乏專門機構關注和研究酒店專業培訓課程，甚至有的酒店沒有能力進行自主研發。而國外的連鎖酒店則由集團總部專家團研發，或由酒店自行研發，集團總部出重金由世界著名培訓公司按照集團發展要求量身定做進行研發。例如在美國，酒店培訓業目前推行的是美國飯店協會全球培訓及教育課程。很多國際連鎖酒店集團都有自己專門的培訓體系，由總部統一編寫制作培訓教材，統一配置光盤、錄像帶、培訓卡、宣傳畫等。例如香格里拉有自己專門的培訓機構、培訓學校和培訓課件等一整套完善的培訓系統，含有行政管理、市場營銷技巧等多方面的培訓內容，注重活學活用。
2、培訓教室及培訓設施、設備配備。中國的很多酒店經常是臨時安排教室進行培訓。而國外酒店的培訓有較正規的培訓教室，通常墻壁會張貼或懸掛酒店服務理念，突出企業文化的核心；設備配備比較齊全，有多媒體投影儀及屏幕、電視機、DVD機、攝影機以及各類文具用品等。
3、培訓師資隊伍。中國酒店培訓通常由培訓部經理、培訓主任、部門經理等參與，而國外酒店培訓由培訓部經理、部門專職訓導師、總部培訓總監或專家、外聘專業培訓公司的培訓專家參與，既體現了酒店培訓的專業化力量，又與本酒店的實際情況相結合，能夠有的放矢的對員工進行培訓。
4、培訓內容及方式。相比于中國酒店只注重對員工服務技能的單一培訓方式，國際連鎖酒店的培訓內容則更豐富，更具有針對性，其培訓內容至少包括以下幾個方面：員工態度及行為的培訓、員工業務知識及技能的培訓、員工綜合文化素質的提升以及充實培訓等。通過一系列的培訓，員工的職業道德水準，服務態度以及對操作程序和規范、禮貌禮節等方面均會有不同程度的提升。
從以上的相互比較的差異中可以看出，總經理的執行力（親自帶動） 科學完善的培訓體系 系統的培訓教程 訓練有素的培訓經理及訓導師，這就是世界著名酒店管理集團在培訓方面取得成功的制勝法寶。
三、啟示與建議
�。ㄒ唬┮罁频臧l展戰略建立有效的培訓體系
有效的、持續的培訓是服務質量、工作效率以及管理能力的保證，是酒店競爭力提升的關鍵。國外一項對10多家企業的研究發現，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產率提高8.6%，而如果將同樣價值的投入放在設施設備上，生產率只能提高3.4%。培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73%左右的浪費。因此，酒店必須把培訓視為長期的、長效的戰略，使培訓成為酒店發展戰略的一個重要組成部分，在培訓體系的人力投入、制度化建設方面不斷進行完善。
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酒店開始培訓之前要特別做好培訓需求分析，以保證培訓目標和培訓結果相互一致性。培訓需求分析決定了培訓目標的確定是否盡可能地準確和具體，避免了盲目性，也減少了不必要的培訓成本消耗。對于那些委托的培訓機構或請進來的培訓師，特別應該通過閱讀資料、走訪、調查、座談等形式對酒店培訓需要做細致了解，發現酒店真正的培訓需求，再修改培訓目標，量體裁衣地制定培訓課程及培訓大綱。
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培訓方法直接作用于學習過程，是影響員工對培訓內容的掌握，決定培訓效果的內在因素。酒店業的培訓大多是技術操作性培訓，因而酒店應重視內部培訓員培訓技巧的提高。
目前國際酒店培訓中通用的“四步法”為：“告訴你如何做”（tell you）、“示范做一遍”（show me）、“跟我做”（follow me）、“檢查糾正”（check you）。
現代培訓從單純的知識講授型課程向互動型、討論型、情境型、模擬型等多種形式結合的方向發展，強調通過多種方式刺激人的視、聽、說等各種感覺器官和心腦活動，使培訓者提高信息接受的敏感度和積極狀態。
國際酒店的培訓之路創造了一種可行的培訓模式，借鑒和吸收國際酒店在培訓方面的成功經驗，是中國酒店業在培訓方面發展的必經之路。如何建立完善的培訓體系，將培訓制度化，讓每個人都有接受培訓的機會，并最終實現酒店的既定培訓目標，是未來中國酒店培訓應繼續努力的方向。
參考文獻：
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