國外企業是如何開發利用“精神資源”的?

國外企業是如何開發利用“精神資源”的?

在企業人財物諸要素、產供銷諸環節中，人是關鍵因素，處于核心位置�？梢哉f，現在企業的一切競爭，回根結底是人的競爭。人作為精神性的主體，其行為無不受到其精神因素（知識素養、思想意識、工作動機、價值觀念、道德情操、思維方式）的影響與制約。企業要調動員工工作的積極性和聰明潛能，煥發他們的工作熱情和創造精神，就必須善于公道開發企業中客觀蘊躲的“精神資源”�，F代治理學研究表明，在現代產業條件下，人的聰明潛能只發揮了一小部分。企業治理者的責任，就是要創造必要的條件，使人們的聰明才智得到充分的發揮。新技術革命的蓬勃發展，知識經濟的興起，產業***主義思潮和企業治理研究的深化，國外的績優企業越來越注重企業員工“精神”因素的“資源性”。把“精神資源”的開發利用作為增強企業凝聚力、競爭力的利器。 當然，國外企業實現以物質資源為中心到重視精神資源的開發與利用，是在治理過程中對人性熟悉的深化和對企業組織重新認證的治理哲學想聯系的，更加深刻的展現了企業的人性面和精神面。從手段人到目的人 在科學治理的泰羅時代，人是作為“經濟人”而看待的，人是企業發展的手段和工具，為了實現企業的效率，因此要通過“時間和動作研究”來規定工作的技術規程，并通過科學培訓，實行人事相符，采用差別計件工資制實行激勵。后來霍桑實驗證實人是“社會人”，麥克雷戈提出x、y理論，施恩（e. schein）提出“復雜人”、“自我實現人”等，人的全面發展成為理所當然首要之義，使企業體認到，人是有聰明靈性、思想情感的動物。除了基本的物質性需要以外，他們更在于追求精神層面需要的滿足，而且社會生產力的進步，基本的物質需要也漸獲滿足，精神動機與道德動機成為工作動機，工作本身漸成目的，工作價值觀也體現為目的性了。工作場所到命運共同體 基于對目的人的熟悉，今天越來越把整個企業視為人的協作團體或合作團隊。企業不僅是經濟場所，更重要的是它是員工價值實現、個性擴張、成就自我、發展潛能的共同群體。日本就把企業叫做社會共同體、生活共同體、勞動協作體或命運共同體。在早期的企業理論中，企業作為經濟組織，以獲取利潤最大化為目標，然而企業作為自負盈虧、獨立核算、自主經營的法人實體，企業也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場所，不僅應該滿足員工的物質生活需要，更重要的是要滿足員工的精神需要。自主型組織結構與彈性工時。
適應上述兩種變化，以及隨著信息化社會的日益迫近，西方企業的組織結構正在發生靜靜地變化。其主要形式有：建立自主型組織結構。在這種組織結構下面，為改善工作組織，企業建立彈性工作制，讓員工可以自主地決定自己的工作時間，自己決定生產線的速度。如瑞典的沃爾伏汽車公司（volvo）為發揮團隊合作的效率上風，從1988年開始，將裝配線（assembly）改為“裝配島”（assembly island），工人被從重復枯燥的流水線上拉下來，8—10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切（包括生產時間、休息時間等）。資料先容，德國有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作場所實行彈性工作制。此外，還有崗位分擔制（兩個人同時分擔同一個工作崗位）、部分工作制、非連續工作制等方法的運用，使員工有更靈活、更自由的時間往處理個人事務或進修學習。在日本，日本tdk公司首批實行自由時間制的50名千葉技術中心研究職員，只規定在上午6時至晚上10時之間有一個小時以上的工作記錄便可�，F在，日本已有近400家公司5000多名研究職員在這種自由寬松的環境中創造了比過往更為理想的工作業績。從人本主義治理文化模式看來，它以為，人的個性性能決定了人在不同時間有不同的工作效率，假如規定同一的工作時間，就不能最大限度地發揮人的最佳工作效能。因此，很多企業家著手在企業內部開發部分實行自由時間制和彈性工作時間制，這是有利于發揮人的主觀能動性，最大限度地挖掘人的創造潛能的。心理學家以為，人的創造潛能永無止境，高智能的技術人才更是如此。主觀能動作用的發揮可分為兩種，即主動性發揮和被動性發揮。前者是自覺自愿的；后者是被動的，受外部意志支配驅動的，非自覺的。顯然，改革的工作制能使人們主動地發揮自己的創造潛能，尤其是當自己的權益、義務與其所從事的職業的變化、兼顧等途徑相聯系，并獲得理想效果時，這種發揮往往能達到最佳境地和最大限度。職工作“老板”——職工參與治理
參與治理制度已成為西方一些國家企業治理的新潮流，歐洲共同體還對成員國作出規定，要實行職工參與治理制。在這種組織結構中，讓員工可以參與治理。新的治理方式鼓勵企業所有員工為企業治理效力，不論是白領，還是藍領，都有資格對企業的大政方針發表意見，員工參與治理的結果是使企業治理走向***化。由此可見，職工參與治理對企業發展的作用。職工參與治理是產業***的一種形式。在英國，工人代表原本在董事會中無法定地位，但是1984年建立“聯合代表委員會”后，工人在董事會中就有了代表權。在美國，20年代起就有斯坎�。╯canlon）計劃以實現產業***。鋼鐵企業中成立了“聯合勞工經理委員會”。日本戰后在企業中也廣泛開展“自主治理”，以實現產業***。德國在產業***參與治理方面也頗有成效，德國職工參與治理的主要形式是共決制，即職工參與企業的治理和決策的形式，企業的共決的形式可分為兩種：一種是監事會內的職工代表制，監事會有勞資雙方共同派代表組成，負責監視企業的政治經濟權力的行使，控制企業的預算，負責任免企業董事會的人選。另一種是企業委員會，企業委員會是企業中除工會外另一群眾組織，企業委員會在有關職工的勞動紀律、錄用與解雇、工時、休假、住房分配等題目上與資方享有共同決定權，在其他一些生產治理等題目上享有咨詢權和建議權。企業委員會每季度召開一次大會，有資方向大會報告企業經濟、人事和福利情況。此外，德國企業職工還擁有一定的個人參與權，如職工有咨詢與討論權，有了解個人檔案的權利，以為受到不公正對待時有申訴權，以及可以用便宜的價格購買公司股票等。以上的治理理念充分地可以看出，西方發達國家的企業已經十分留意到企業治理過程中如何調動人的積極性、主動性，如何發掘人的聰明，即人的精神因素，也可以說是精神資源的題目。在西方企業中，具體的有代表性的方式主要有：——員工持股計劃（employees stock ownership, esop） 通過讓企業員工擁有公司的股票，獲得公司的股權，把員工變成企業的主人、企業家，從而進步企業員工工作時有一種為了自己工作的主動性，從而增強員工與企業結成一種榮辱與共的血肉聯系�！皼]有人會比業主更比業主著想的了。那些成功的公司不是把規章制度強加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資產。均勻起來，美國企業聯合會下屬公司的經理和其他職工占有公司30%以上的股票�！泵绹�經濟學家以為，職工持股計劃能為建立一種生產率更高的合作經濟提供動力，能為員工創造更多的參與各層次事務的機會，能為大多數員工提供更大的收進來源，更重要的是增強了員工工作的精神動力，是美國等西方國家企業應該選擇的積極方向�！�—職業生涯治理（career management） 是美國近十幾年來從人力資源治理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂生涯，根據美國組織行為專家道格拉斯

【國外企業是如何開發利用“精神資源”的?】相關文章：

論企業如何建設團隊精神03-01

開發利用地方文獻資源的思考03-20

水循環與水資源合理開發利用03-19

國外著名企業的治理盡招03-24

如何確保企業資源計劃系統項目的有效實施03-21

現代企業如何實現人力資源的合理配置與管理03-12

淮北市水資源可持續開發利用研究11-22

淺論城市污水資源化的開發利用及其對策03-18

師范院校應注意開發利用地方文獻資源03-20