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六西格瑪治理在中小企業應用中的局限性
[摘 要] 六西格瑪治理是當今企業界廣泛關注的一種治理方法，在中外很多大型企業中已經得到了成功的應用。本文在分析 六西格瑪內涵與特性的基礎上，針對中小企業在導進六西格瑪治理模式所表現出的特點揭示其應用的局限性，最后 對于中小企業是否上馬六西格瑪治理提出相應的建議。[關鍵詞] 六西格瑪治理；中小企業；局限性；質量治理
從2002年開始，中國一些大型的企業團體比如像格力、寶鋼、聯想、復興國際等就開始嘗試導進六西格瑪方法。這些企業由于本身在治理方面一直走在前沿，另外，多年來他們已形成了很強的治理體系，所以對于六西格瑪這樣新的治理理念接受程度相對較快，總體上也取得了明顯的成效。與此同時，國內越來越多的中小企業對六西格瑪也表現出了濃厚的愛好，紛紛嘗試導進六西格瑪的治理模式，但隨著推廣過程的深進，中小企業自身的局限性也表現的越發明顯，假如不將六西格瑪與中小企業的特點相結合，那么六西格瑪在中小企業的推廣將是盲目上馬，舉步為艱。因此從中小企業特點出發，探討六西格瑪在中小企業應用的局限性是非常有現實意義的。
一、六西格瑪治理的內涵與特性
6δ的定義是根據統計學的理念形成的，δ基本定義是指“標準偏差”。根據計算，當質量水平達到1 Sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma達到99 .73%的合格率，而6sigma的合格率則為99.99966%，即6sigma在質量上表示每百萬產品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事實上，6sigma的含義并不簡單地指上述這些內容，而是一整套系統的理論和實踐方法，是旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿足的治理方法。它通過系統地、集成地采用質量改進流程，實現無缺陷的過程設計，并對現有過程進行過程定義(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)簡稱DMAIC，消除過程缺陷和無價值作用，從而進步質量和服務、降低本錢、縮短運轉周期，達到客戶完全滿足，增強企業競爭力。換句話說，六西格瑪就是一個代名詞，其含義是客戶驅動下的持續改進，其方法體系的運用不僅局限于解決質量題目，而且包括業務改進的各個方面如時間、本錢、服務等各個方面。其方法體系也不僅僅是統計技術，而是一系列的治理技術和產業工程技術的集成。
六西格瑪治理與其他治理方法相比有幾大特點，一是以顧客為關注焦點，傾聽顧客的聲音，找出流程改進最重要的題目；二是夸大系統觀點，提出無邊界治理，突破部分分割的限制，減少系統內耗；三是依據數據決策，即借助統計手段進行數據收集與分析找出解決產生缺陷的根本題目，制定嚴格的改進目標；四是關注過程治理，用優化流程進步競爭力；五是綜合應用多種治理工具，包括七種基礎質量工具，實驗設計，方差分析等等。
二、六西格瑪在企業實施現狀分析
在2000年，中國企業對六西格瑪治理的熟悉還僅僅處于理念傳播階段，更正確地說也僅是一些零星的知識。除了一些外資、合資企業外，國內推廣六西格瑪的企業屈指可數。但六西格瑪治理在中國企業界的推廣和應用是非常迅速的，短短5年中，不僅推廣六西格瑪治理的企業在逐年增加，企業推廣的力度也在不斷加大，而且還涌現出了一批推廣六西格瑪成效明顯的優秀企業代表，如中國航空產業第一團體公司、寶山鋼鐵股份有限公司等。據不完全統計，目前國內推廣六西格瑪的企業已經超過500家。在2005年度“全國優秀六西格瑪項目”評選活動中，共有31家企業選送的120個項目參加了此次評選活動。經全國六西格瑪治理推進工作委員會辦公室組織專家進行初評和現場評審，中國航空產業第一團體公司、寶山鋼鐵股份有限公司、復興通訊股份有限公司等企業選送的53個項目終極被評為“全國優秀六西格瑪項目”；中國航空產業第一團體公司、寶山鋼鐵股份有限公司、太原鋼鐵(團體)有限公司、復興通訊股份有限公司、TCL空調器(中山)有限公司、TCL王牌電器(惠州)有限公司、賽爾康技術(深圳)有限公司7家企業被評為“全國六西格瑪推廣先進企業”，六西格瑪治理在中國企業界呈現出欣欣向榮的局面。
反觀我國中小企業，作為本土企業，大部分是改革開放時期經過一番艱苦創業成長起來的，在其快速發展的同時，原有質量治理體系等相對落后的特點就顯現出來，跟不上企業快速發展的要求，中小企業尋求適合自己提升治理水平方法的愿看也就顯得相當迫切。綜合六西格瑪治理在中國企業的推廣情況，我國中小企業的六西格瑪之路還處在起步階段，原因有兩方面：一方面，行業中優秀的質量治理方法很多，比如卓越績效模式，全面質量治理方法等，對于現階段治理基礎薄弱的中小企業來說，推廣其中任一種方法都可能取得相當好的成效，重要的是循序漸進，因地制宜。在眾多治理方法的選擇中，中小企業往往傾向于選擇像QC小組之類的基礎治理方法，六西格瑪治理作為一種尋求在原有治理瓶頸上突破的方法，其迫切性還顯得不是十分的明顯。另一方面，六西格瑪是在摩托羅拉、GE等大企業產生發展起來的，固然其產出與投進比較高是業界公認的，但從中小企業實際情況出發，自身存在數據治理基礎薄弱、前期大量資金投進周轉困難、項目回收期不能過長等困難，讓很多中小企業主存在疑慮：相對本企業現在的治理狀況，六西格瑪治理是否可用?總體上來說，只有找出適合中小企業特點的六西格瑪推廣步驟和方法，讓中小企業對六西格瑪有更深的理解，對成功的期看更大，六西格瑪才能眾多中小企業中生根發芽，開花結果。
三、六西格瑪治理在中小企業應用中的局限性
相對六西格瑪治理這種“高投進，高產出”的新型治理方法，中國中小企業應用時存在以下局限性需要引起關注：
1.中小企業資金不足限制六西格瑪的應用。我國的中小型企業固然數目眾多，但是盡大多數的規模都比較小，活動資金匾乏。而推行六西格瑪需要大量資金的投進，比如通用電氣(GE)在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元，中國復興通訊團體公司導進六西格瑪治理方法伊始，在由摩托羅拉大學組織的41天課程中就花費170萬元人民幣。在某種意義上六西格瑪治理是“大型企業的專利”，因此，中小型企業在全面推行六西格瑪治理時首先會面臨資金題目，假如沒有強大的資金支持，所得收益將不是很明顯，甚至不能彌補其投進。所以資金是否充裕是中小型企業領導層首先要考慮的題目之一。
2.中小企業原有薄弱的質量治理基礎限制六西格瑪的應用。據相關資料統計，我國目前有1000多萬家企業，但是通過ISO9000認證的企業不過7萬余家，所占比例很小，而且大都是大型企業，中小型企業通過認證的比例就更小了�？傮w來說，中小企業質量治理意識較為薄弱，缺乏系統的質量體系，更多的采用經驗治理和粗放式治理。另外，六西格瑪治理要求一切以數據為基礎，在大多數情況下，中小型企業由于沒有實行SPC治理，六西格瑪治理所需要的數據也無法得到，開展六西格瑪項目也無從著手。假如企業已有適當的系統和工具往支持日常質量題目的處理，則導進六西格瑪治理并不見得給公司帶來太多的價值，反而會破壞原有的工作程序使員工的思想產生混亂。因此，在這類現有質量治理基礎薄弱的中小企業硬性全面推行六西格瑪治理是不可行的。 3.中西方企業文化差異限制六西格瑪的應用。眾所周知，東西方文化在很多治理方面存在差異，舶來貨-六西格瑪治理就帶有很深刻的西方理性烙印，夸大一切用數據說話，注重定量分析；而中國文化則更加傾向于定性分析，不擅長于定量分析，固然這種狀況會隨著企業的發展有所改變，但是與實行六西格瑪的要求還存在著巨大差距。再加上中國本土的中小企業很多是家族性企業，一把手的價值觀決定企業文化，主觀性較強，假如推行六西格瑪治理方法必須留意可能遭遇的文化和觀念阻力。
4.中小企業員工文化素質偏低限制六西格瑪的應用。我國大多數中小型企業的員工文化素質都不高，中小型企業的員工中初、高中學歷的占很大比重，甚至部分企業中還有小學文化程度的員工，因此，面對六西格瑪相對復雜的統計工具基本上沒有概念，對六西格瑪治理的理解也不透徹，在實際工作中碰到需要改進的題目，有時候根本不知道如何分析，更談不上提出改進措施，在這種情況下員工培訓工作量將非常的巨大。六西格瑪專業人才的缺乏和培訓成為中小企業推行六西格瑪又一大重要障礙。
5.中小企業產品特點限制六西格瑪的應用。中小企業的生存和發展不僅由于能夠有效地控制本錢，更主要的是能夠對市場做出適宜的和快速的反應。快速的市場變化和短暫的產品銷售周期經常不答應中小企業花費好幾個月來完成一個治理項目，另外，企業在選用一種治理方法時不僅需要關注如何能夠幫助企業降低過程中的本錢，更主要的是能夠促成產品、配送、銷售、營銷、服務和形象的多樣化。所以，六西格瑪項目的實施周期，六西格瑪實施能否滿足企業的多種需要都成為中小企業決策者要考慮的因素。
6.中小企業均勻壽命較短限制六西格瑪的應用。在福特公司領導產品開發的六西格瑪治理的DaveAmos曾經說，六西格瑪要成功，至少要5年時間。而有關研究表明中國中小企業的壽命普遍偏短，美國企業壽命大約是40年，中國中小企業的均勻壽命只有5年。假如某些中小企業的領導者們缺乏耐心，對風險的承受能力較低或者對六西格瑪項目的效果短時間不能顯現預備不足，那么可以考慮不實施六西格瑪治理方法。中小企業壽命周期相對較短與六西格瑪見效期相對較長的矛盾已經大大限制六西格瑪在中小企業的推廣和應用。
7.中小企業的外部競爭上風影響六西格瑪的應用。不是所有西格瑪水平較低的中小企業都愿意拿出自己稀缺的資源來提升自己的西格瑪水平。由于大多數中小企業更愿意將他們的重點放在捉住機會和減少威脅方面，而不愿意增加不必要的上風，或除往可容忍的劣勢。對于中小企業來說，假如他們的競爭對手沒有采用六西格瑪則促使他們采用的激勵因素就顯得很有限，或將推行時間壓后，或者根本不考慮推行六西格瑪治理。
四、對中小企業應用六西格瑪治理的建議
鑒于中小企業諸如規模小，活動資金不足，質量治理基礎薄弱，職員素質較低等客觀存在的特點，筆者以為只有隨著企業的不斷發展這些情況才能逐漸地改善，究竟從一個小企業做大做強成為一家大型企業是一個十分需要耐心的過程，重要的是中小企業領導要充分熟悉到現階段自身的這些特點，在導進六西格瑪的過程中，不能掉以輕心，盲目照搬大企業的推行方法和經驗，讓六西格瑪脫離了中小企業特殊的發展環境，導致最后的進退兩難。同樣企業也要看到自身的優點，比如中小企業固然現在規模小，但作為一個成長性的企業，本身比大企業更加具有發展空間，中小企業自身的精簡往往使企業的指令更具有執行性，使六西格瑪在中小企業能更快地將項目落實到各部分乃至個人，適應快速的市場變化，這正是中小企業自然的上風，一定要加以充分的利用。
總體來說，結合中小企業的自身特點，中小企業全面推行六西格瑪治理時機還未成熟，假如有部分中小企業仍想導進六西格瑪治理，必須對其可行性進行充分的科學論證。具體而言，企業的決策者可以從以下2個方面考慮：
1.有無必要構建。假如企業所在行業的產品還有市場，企業自身產品質量上可以滿足消費者的需求，且消費者對質量的敏感程度不高，自身的質量治理體系相對成熟，而且還有進步的空間，在與國內外競爭中處于上風地位，企業近期沒有大的戰略調整，覺得六西格瑪項目的投進產出比不是那么明顯，那么可以考慮在現有的質量體系上做細小的修正，或者嘗試其他的質量治理方法，不必考慮應用六西格瑪方法。
2.有無實力構建。六西格瑪的投進需要大量的資金作為支持，需要高級的六西格瑪治理人才(黑帶大師，黑帶，綠帶)作為保障，也需要企業有較完備的質量治理體系作為基礎，企業決策前需要充分考慮自己現有的資源和條件，否則就會事倍功半，得不償失。但對于有全面質量治理體系的中小企業而言，可以在某些部分推行六西格瑪治理，比如先在生產控制中推行，看看試點的效果再決定是否全面推行。企業也可以考慮不推行六西格瑪治理，但學習運用六西格瑪治理提供的各種工具分析解決題目，進步質量水平，等條件成熟后再考慮是否上馬六西格瑪治理。
總之，六西格瑪治理作為一種在全世界范圍內推廣和應用的治理理念，治理方法，在企業追求卓越方面有其獨特的見解和方法，有很多地方是值得中小企業鑒戒和學習。但是由于中小型企業的自身特點和發展規律，現階段在中小型企業全面推行六西格瑪治理時機尚未成熟，受眾多因素的局限企業上馬六西格瑪項目前需慎重決策，要十分留意采用正確的方法和步驟，否則很輕易陷進進退兩難的境地。隨著六西格瑪方法的本土化和中小企業的蓬勃發展，相信今后走有中國特色的中小企業六西格瑪道路將成為以后六西格瑪在中國企業推廣應用的新亮點。
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