淺談財(cái)務(wù)管理模式的選擇以同力水泥為例論文
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式的類型
(一)財(cái)務(wù)分散
財(cái)務(wù)分散是集團(tuán)企業(yè)最早自然形成的一種財(cái)務(wù)管理方式，隨著集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)大，在各個(gè)企業(yè)，各個(gè)層級設(shè)立齊全的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，核算各項(xiàng)業(yè)務(wù)，分別出具報(bào)告，集團(tuán)收集各下屬企業(yè)的會計(jì)信息，編制各種報(bào)表。其弊端是會計(jì)核算口徑不盡統(tǒng)一，會計(jì)機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，管理成本上升。
(二)財(cái)務(wù)集中
財(cái)務(wù)集中是為了克服財(cái)務(wù)分散的弊端而建立起來的一種管理模式，它統(tǒng)一了會計(jì)核算口徑和控制環(huán)境，建立了普通的系統(tǒng)來支持財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還通過調(diào)劑資金，節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用，強(qiáng)化了企業(yè)資本經(jīng)營意識，有利于企業(yè)制定可靠的戰(zhàn)略目標(biāo)，但其機(jī)構(gòu)仍不夠精簡，效率仍然不高。并且由于脫離了經(jīng)營活動(dòng)，對企業(yè)的需求了解不多。
(三)財(cái)務(wù)共享中心
財(cái)務(wù)共享中心是將企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門中相同、重復(fù)的財(cái)務(wù)操作流程集中處理，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營的效率和效果，從而達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。具有專業(yè)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)一性、技術(shù)性等特點(diǎn)。該財(cái)務(wù)管理方式基于以下理論：
一是專業(yè)化分工。通過讓會計(jì)專門重復(fù)從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，提升熟練度，提升工作效率。
二是流程再造。在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，通過流程梳理和再造，提升財(cái)務(wù)服務(wù)水平。
三是標(biāo)準(zhǔn)化理論。共享中心要將業(yè)務(wù)處理流程、要求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
四是扁平化結(jié)構(gòu)。共享中心建成后，不再需要逐級建立龐大的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級，提升服務(wù)的效率、水平。
五是規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。通過專業(yè)化分工，會計(jì)在自己職責(zé)范圍內(nèi)更加熟練，能夠處理更多公司業(yè)務(wù)，達(dá)到規(guī)模效益。
財(cái)務(wù)共享中心顛覆了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，建立了類似流水線式的作業(yè)方式，借助精細(xì)化的專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化的流程和強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，以服務(wù)定位來從事財(cái)務(wù)工作，其服務(wù)的客戶越多，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益越突出，也越有生命力。
(四)財(cái)務(wù)外包
財(cái)務(wù)外包有兩種，一種是沒有建立共享中心的外包，其實(shí)質(zhì)是一種財(cái)務(wù)集中，只是集中于外部而已。另一種是建立在共享中心之上的外包。理論界和實(shí)務(wù)界已經(jīng)證明，財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展的趨勢，是優(yōu)于財(cái)務(wù)分散、財(cái)務(wù)集中的。因此，本文主要從財(cái)務(wù)共享中心和建立在財(cái)務(wù)共享中心之上的財(cái)務(wù)外包來進(jìn)行研究探討。
二、建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的前提條件
(一)流程再造
流程再造是建設(shè)共享中心的一個(gè)重要因素，分為總體層面和操作層面兩個(gè)層次�？傮w層面涉及公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理流程，是跨部門、跨崗位的;而操作層面是針對各個(gè)崗位的操作手冊，用來規(guī)范各崗位的業(yè)務(wù)。
同力水泥豫西運(yùn)營區(qū)財(cái)務(wù)共享多次組織豫西區(qū)控股企業(yè)人員一起開展了以業(yè)務(wù)內(nèi)容為單元、以具體操作步驟為核心的業(yè)務(wù)流程梳理工作，查找業(yè)務(wù)處理的相同之處與差異之處。針對差異方面，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，選擇最優(yōu)的處理方法進(jìn)行保留，若現(xiàn)有的處理方法不再適合共享模式，重新探討新的處理方法。目前，相關(guān)的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)梳理完畢，財(cái)務(wù)共享工作正朝著設(shè)定的目標(biāo)前進(jìn)。
(二)信息系統(tǒng)建設(shè)
共享中心建設(shè)離不開強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持，包括ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件、影像掃描系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)等。同力水泥目前已經(jīng)上線了ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享需要新增加影像掃描系統(tǒng)，銀企直聯(lián)、電子商務(wù)系統(tǒng)等軟件，同時(shí)還要完善現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件等，打通各個(gè)信息系統(tǒng)之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。
(三)制度規(guī)范統(tǒng)一
共享中心的建設(shè)運(yùn)營需建立完善的制度規(guī)范約束，涉及目標(biāo)管理、財(cái)務(wù)管理、人員管理、質(zhì)量管理、薪酬考核、服務(wù)管理等方面。同力水泥目前會計(jì)核算原則、薪酬管理制度、人員管理制度等方面基本實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，但具體業(yè)務(wù)方面仍存在差異，需要集中系統(tǒng)內(nèi)對各控股企業(yè)情況比較熟悉的人員對各類制度進(jìn)行詳細(xì)梳理，重新制定規(guī)范的、統(tǒng)一的管理制度，為實(shí)施共享奠定基礎(chǔ)。
三、同力水泥共享中心建設(shè)的必要性
(一)從行業(yè)角度分析
從當(dāng)前水泥行業(yè)情況來看，兼并重組是發(fā)展趨勢，而財(cái)務(wù)共享中心有助于推動(dòng)兼并重組。
《水泥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》中提出：“堅(jiān)持總量控制，嚴(yán)格控制水泥工業(yè)產(chǎn)能過快增長，把調(diào)整水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)放在更加突出位置，加快推進(jìn)聯(lián)合重組，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰落后產(chǎn)能、堅(jiān)持協(xié)調(diào)發(fā)展。注重發(fā)展速度與質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，與資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)合理布局，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)有序發(fā)展，到2015年，前10家企業(yè)生產(chǎn)集中度達(dá)到35%以上”�！秶鴦�(wù)院關(guān)于化解產(chǎn)能嚴(yán)重過剩矛盾的指導(dǎo)意見》國發(fā)[2013]41號，也提出要通過企業(yè)兼并重組，化解產(chǎn)能過剩矛盾。
從當(dāng)前水泥行業(yè)形勢及這兩個(gè)文件可以看出，當(dāng)前產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，兼并重組是重點(diǎn)，財(cái)務(wù)作為兼并重組及重組后的一項(xiàng)重要管理工作發(fā)揮著重要作用。建設(shè)共享中心可以將重組后新加入的企業(yè)納入共享中心管理，實(shí)現(xiàn)核算統(tǒng)一，加強(qiáng)對新兼并企業(yè)的監(jiān)管，通過與系統(tǒng)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)對比，提升管理水平，有助于加快兼并重組工作，提高兼并重組后的效益提升。
(二)從同力水泥自身分析
1.財(cái)務(wù)管理模式
目前，同力水泥設(shè)豫龍運(yùn)營區(qū)、豫西運(yùn)營區(qū)和豫北運(yùn)營區(qū)三大運(yùn)營區(qū)，承擔(dān)各區(qū)域內(nèi)的市場營銷、大宗物質(zhì)采購等業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)同力股份利潤實(shí)現(xiàn)。
同力水泥現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。戰(zhàn)略管理、資本經(jīng)營、資金集中管理、財(cái)務(wù)管理、投資決策管理、資本運(yùn)作、年度計(jì)劃和預(yù)算管理的決策權(quán)歸屬于河南同力水泥股份有限公司。針對三大運(yùn)營區(qū)分設(shè)1名財(cái)務(wù)專員負(fù)責(zé)區(qū)域財(cái)務(wù)管理。各控股子公司負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)業(yè)務(wù)的具體核算和財(cái)務(wù)管理工作。
2.存在的問題
(1)重核算輕管理
各控股企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要配備財(cái)務(wù)人員，同力系統(tǒng)財(cái)務(wù)人員約50人左右，人員之間不能共用。隨著產(chǎn)業(yè)鏈延伸、經(jīng)營業(yè)務(wù)擴(kuò)展、分子公司增加，對應(yīng)需要增配一定數(shù)量和質(zhì)量的財(cái)務(wù)人員，會增加人員成本�，F(xiàn)有財(cái)務(wù)人員大量的時(shí)間和精力被大量的、重復(fù)的、非增值作業(yè)的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理等工作所占據(jù)，以致缺少時(shí)間和精力專注于公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從事高附加值的財(cái)務(wù)活動(dòng)，工作效率較低，不利于會計(jì)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，在當(dāng)前內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變的情況下，很難迅速做出高效的戰(zhàn)略決策。
(2)信息共享度低
各控股企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)信息相互獨(dú)立，盡管同力股份每月采用對標(biāo)分析會形式將下屬控股企業(yè)主要的能耗指標(biāo)、銷售指標(biāo)、盈利指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，一定程度上提供了信息共享的渠道，但對于影響控股企業(yè)成本的關(guān)鍵性因素及其結(jié)構(gòu)的變化、控股企業(yè)不同品種之間的毛利情況等大量、詳細(xì)的數(shù)據(jù)信息無法實(shí)現(xiàn)共享，不利于各企業(yè)之間相互交流經(jīng)驗(yàn)，提升管理水平，共同進(jìn)步，共同促進(jìn)同力的長久發(fā)展壯大。
(3)業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)仍存在差異
在投資集團(tuán)和同力股份規(guī)定的會計(jì)核算原則下，各控股企業(yè)大部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，但在具體業(yè)務(wù)核算方面仍存在一定的差異，使一些數(shù)據(jù)通常缺乏可比性。此外，各企業(yè)對財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用程度、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的溝通不暢，核算人員對規(guī)則的理解的不同,也會影響財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化。此外，同力股份依靠對各控股企業(yè)業(yè)務(wù)的把握來進(jìn)一步加工匯總企業(yè)上報(bào)的數(shù)據(jù),在此過程中難免出現(xiàn)差錯(cuò)和主觀判斷,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效性大打折扣。另外,由于數(shù)據(jù)本身的缺陷導(dǎo)致管理層無法做出正確的決策,而這可能導(dǎo)致存在管理漏洞。
由于以上因素的存在，同力水泥對所屬企業(yè)的人、財(cái)、物的統(tǒng)一調(diào)度使用有助于整個(gè)同力水泥板塊在會計(jì)核算、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、決策等方面的進(jìn)一步提高，而建立財(cái)務(wù)共享中心是解決上述問題的有效途徑。
四、同力水泥財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位
財(cái)務(wù)共享中心的.戰(zhàn)略職能定位，是隨著共享中心發(fā)展過程逐步發(fā)展變化的，在開始階段，只作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能部門，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元服務(wù)，經(jīng)過一段時(shí)間發(fā)展后，在內(nèi)外部環(huán)境共同作用下，財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展為半獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，以模擬市場機(jī)制對內(nèi)服務(wù)，最終共享中心將成為一個(gè)獨(dú)立的公司或機(jī)構(gòu)，對內(nèi)對外提供專業(yè)的服務(wù)。相應(yīng)的財(cái)務(wù)共享中心組織機(jī)構(gòu)可以選擇在原有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)部門，也可以在企業(yè)內(nèi)單獨(dú)設(shè)立一個(gè)部門。
財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可分為以地域?yàn)橹行暮鸵詷I(yè)務(wù)為中心，以地域?yàn)橹行挠挚煞譃槿蛐缘暮蛥^(qū)域性的財(cái)務(wù)共享中心�；谕λ嗄壳爸饕诤幽鲜�(nèi)開展兼并重組，共享中心應(yīng)以涵蓋所有業(yè)務(wù)的綜合形式進(jìn)行開展。
基于上述，同力水泥的財(cái)務(wù)共享中心要將區(qū)域、各控股企業(yè)主要的財(cái)務(wù)管理職能歸集到共享中心，按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行集中管理，與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)聯(lián)系比較緊密的統(tǒng)計(jì)等工作留在各企業(yè)，以此進(jìn)行兩種財(cái)務(wù)共享模式探討。
(一)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心
以業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，形成集中管理。
該模式運(yùn)作需要利用現(xiàn)代信息科技技術(shù)，實(shí)現(xiàn)原始單據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳遞、審批流程網(wǎng)上辦理、財(cái)務(wù)核算流程的現(xiàn)代化、報(bào)表與分析的數(shù)據(jù)化，以實(shí)現(xiàn)集中管理，提高工作效率，將傳統(tǒng)核算職能向管理職能轉(zhuǎn)變，以更好、更快、更準(zhǔn)提供數(shù)據(jù)支撐、提供全面的分析，有更充足的時(shí)間進(jìn)行管理決策。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：一是可以實(shí)現(xiàn)資源共享、核算統(tǒng)一、管理統(tǒng)一，可以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高工作效率，提升經(jīng)營管理水平。二是強(qiáng)化內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本，保障企業(yè)長久發(fā)展。三是有助于提升財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員由核算會計(jì)向管理會計(jì)職能轉(zhuǎn)型。四是有利于數(shù)據(jù)共享，提供多角度、多方位、更全面數(shù)據(jù)分析，有利于更快、更好地進(jìn)行經(jīng)營決策。
該模式的缺點(diǎn)：一是對信息技術(shù)手段依賴度很高，對信息系統(tǒng)維護(hù)人員提出了更高要求。公司財(cái)務(wù)軟件、ERP系統(tǒng)等也要升級、改造，以滿足公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)使用需要。二是對現(xiàn)代化辦公設(shè)備提出更高要求。三是財(cái)務(wù)人員與各控股企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)脫離，無法反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況，可能無法為企業(yè)決策提供切實(shí)有效的建議。四是與控股企業(yè)當(dāng)?shù)刎?cái)稅部門接觸脫離，增大稅收優(yōu)惠政策申請難度，增加營造良好稅務(wù)經(jīng)營環(huán)境成本。
(二)建立在財(cái)務(wù)共享中心之上的業(yè)務(wù)外包
目前投資集團(tuán)也在進(jìn)行建立財(cái)務(wù)共享中心的嘗試，如果投資集團(tuán)建成共享中心后，可將同力水泥的財(cái)務(wù)核算工作交由集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心管理，這可能是集團(tuán)將來財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。將同力水泥及其控股企業(yè)的重復(fù)性或程序性的業(yè)務(wù)，如：總賬管理、應(yīng)收、應(yīng)付賬款、發(fā)票對賬、稅務(wù)管理、費(fèi)用報(bào)銷管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等會計(jì)職能外包給共享中心，在同力水泥層面、控股企業(yè)保留個(gè)別對水泥經(jīng)營情況熟悉、財(cái)稅專業(yè)水平較高的財(cái)務(wù)管理人員對服務(wù)公司提供的資料進(jìn)行審核、把關(guān)，進(jìn)行專業(yè)分析并提出符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的意見。
該模式的優(yōu)點(diǎn)：一是能有效改善財(cái)務(wù)部門輔助業(yè)務(wù)對核心業(yè)務(wù)的支持作用，日常繁雜業(yè)務(wù)的外包，使管理層更有效制定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略，提高運(yùn)營效率。二是能增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競爭力，通過共享專業(yè)財(cái)務(wù)信息應(yīng)用平臺，降低資本性支出的同時(shí)減少了人員雇傭成本，內(nèi)部財(cái)務(wù)人員也有機(jī)會學(xué)習(xí)到專業(yè)機(jī)構(gòu)的相關(guān)技能，提高整體財(cái)務(wù)管理水平。三是一定程度上可以規(guī)避源自企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)，依托規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，有效遏制了企業(yè)財(cái)務(wù)存在的不透明情況。四是財(cái)務(wù)外包將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本，增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營成本的靈活性，有利于增加參與市場競爭的應(yīng)變能力。五是可以利用大數(shù)據(jù)庫，提供同力水泥與行業(yè)其他先進(jìn)企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)比較分析，以便于更加全面了解企業(yè)當(dāng)前面臨的優(yōu)劣勢，利于做出高質(zhì)量的經(jīng)營決策。六是有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)做強(qiáng)、做大，增加股東財(cái)富。
該模式的缺點(diǎn)：一是外包專業(yè)機(jī)構(gòu)選擇的風(fēng)險(xiǎn)。包括專業(yè)機(jī)構(gòu)的信用風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)水平、服務(wù)水平的高低。二是財(cái)務(wù)外包在我國處于興起階段，缺少統(tǒng)一的監(jiān)管方式，相關(guān)法律法規(guī)不健全。三是財(cái)務(wù)信息被泄露的風(fēng)險(xiǎn)較高。四是各項(xiàng)數(shù)據(jù)傳遞、各類檔案管理安全性要求較高。五是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際、當(dāng)?shù)刎?cái)稅部門接觸相脫離。
五、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中需注意的問題
(一)人員方面
財(cái)務(wù)共享中心成立后，直接影響人員的需求量。隨著業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與程序化，需要的人員數(shù)量將大大減少，原有財(cái)務(wù)人員面臨失業(yè)及重新安置問題。而留下來的人員也會面臨職業(yè)發(fā)展問題及整個(gè)財(cái)務(wù)隊(duì)伍穩(wěn)定性問題，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)大多是程序化的、重復(fù)的和大量的簡單業(yè)務(wù)操作，工作性質(zhì)枯燥，機(jī)械勞動(dòng)過多。人員每天忙于應(yīng)付大量的重復(fù)性的工作，沒有時(shí)間和精力能靜下心來思考所面對的這些數(shù)字背后的故事，及怎么去提高自己所記錄和計(jì)算的這些賬務(wù)和報(bào)告的質(zhì)量。沒有機(jī)會去了解所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，不能讓數(shù)字和實(shí)際結(jié)合起來。在共享中心每一個(gè)崗位就像流水線上的操作員，除了簡單重復(fù)的作業(yè)，很少有機(jī)會接觸其他更進(jìn)一步的財(cái)務(wù)職能，不利人員的職業(yè)發(fā)展，人員流失就很大，影響工作效率，影響共享中心的運(yùn)作。
(二)信息系統(tǒng)方面
財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)現(xiàn)及實(shí)施效果依賴于龐大的信息系統(tǒng)支撐。這些系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果,也關(guān)系著財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程是否能得到系統(tǒng)的有效支撐。目前同力水泥已有OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、金蝶系統(tǒng)及資金管理平臺系統(tǒng)，但各控股企業(yè)對信息系統(tǒng)開發(fā)、使用程度參差不齊，有些系統(tǒng)的功能還不夠完善，這些各自分離的自動(dòng)化信息孤島在集成時(shí)可能會發(fā)生很多接口上的困難。此外，為保證信息系統(tǒng)順暢運(yùn)行，保證工作效率，也為了保證整體共享系統(tǒng)的安全性，避免因一點(diǎn)小小的問題導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)癱瘓帶來的重大損失，對信息系統(tǒng)維護(hù)人員提出了更高要求。
(三)流程管理方面
實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后的一大特征就是所有流程及操作都流程化、標(biāo)準(zhǔn)化了,這也是財(cái)務(wù)共享中心提升時(shí)效的一個(gè)重要因素。因此,財(cái)務(wù)共享中心的流程設(shè)計(jì)就顯得非常重要。同力水泥各控股企業(yè)都有一定的自主權(quán),即使相同的業(yè)務(wù)也很可能是不同的業(yè)務(wù)流程,而財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施中的一項(xiàng)不可缺少的工作就是流程梳理及優(yōu)化,使得優(yōu)化后的流程一方面滿足各控股企業(yè)業(yè)務(wù)需要,另一方面要高效,盡量標(biāo)準(zhǔn)化。流程的合理性直接影響了財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作效率與效果,是財(cái)務(wù)共享中心成功運(yùn)營的重要因素。如果設(shè)計(jì)不合理,可能為財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營帶來極大的阻力,工作效率低下,流程冗余,成本耗費(fèi)大,甚至無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配合等,要完成這項(xiàng)工作并非易事,不僅需要一支有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，還需要投入大量的人、財(cái)、物等資源。
(四)業(yè)務(wù)接觸方面
由于把財(cái)務(wù)處理集中在一起，與各控股企業(yè)的業(yè)務(wù)部門分離，財(cái)務(wù)人員不再與公司的業(yè)務(wù)人員有直接接觸的機(jī)會。財(cái)務(wù)人員每天面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，由于缺乏業(yè)務(wù)內(nèi)容的了解，財(cái)務(wù)核算人員提供的這些數(shù)字往往無法確切和清晰地表達(dá)公司目前所面臨的各項(xiàng)財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)分析師由于沒有實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容知識的了解和支撐，對于數(shù)字的敏感度下降，導(dǎo)致無法將銷售、生產(chǎn)等業(yè)績的感性情況精準(zhǔn)地表達(dá)出來。
(五)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面
一方面財(cái)務(wù)人員不再直接接觸各控股企業(yè)歸屬地稅務(wù)部門，對稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性極大降低。同時(shí)，為了滿足稅務(wù)機(jī)關(guān)的詢問、約談等工作而疲于奔命。另一方面由于與稅務(wù)部門、財(cái)政部門的溝通不暢，導(dǎo)致各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會成本。
特別需要指出的是，共享模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織功能和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團(tuán)資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)機(jī)等相聯(lián)系。
綜合以上分析，結(jié)合同力水泥現(xiàn)狀和國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，在“互聯(lián)網(wǎng)+”快速發(fā)展，國家信息化建設(shè)推進(jìn)背景下，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)比較適合財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢。相信隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，集中化管理的程度將越來越高，企業(yè)將隨時(shí)、隨地做好高效益、高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策。實(shí)施財(cái)務(wù)共享是一項(xiàng)重大而有意義的變革，是當(dāng)前推進(jìn)管理會計(jì)工作的重要組成部分，需要以堅(jiān)定的信念來實(shí)施推進(jìn)，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值之路。
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