建筑企業績效管理體系建設研究

建筑企業績效管理體系建設研究

　　摘要：目前的建筑企業績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學、客觀和規范的考核方法和工具。傳統的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領導權威。大多數采用的績效管理方法是個人年終工作小結或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現代的建筑企業形式及員工素質能力的提高。文章主要探討了建筑企業績效管理存在的問題及體系建設。

　　關鍵詞：建筑企業;績效管理;體系

　　目前，與國外先進水平相比較，我國的建筑企業管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業的績效評價方面。對于企業而言，應該將企業與員工的發展相結合，將企業發展戰略目標與員工的職業生涯規劃目標相結合，滿足員工個人自我實現的高層次需求，達到企業與員工的共贏，而不只是簡單的關注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現企業發展的同時，讓員工能夠適應、配合企業的發展要求。

　　一、建筑企業績效管理的意義

　　在經濟全球化趨勢的加快和我國市場經濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業正面臨著越來越多的新的挑戰。建筑企業的經營狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關。在建筑行業，我國應用計算機是從人力無法完成的復雜結構計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區域規劃、建筑CAD設計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網絡制定等經營管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現場的CAD等施工技術方面的應用。因此，研究我國建筑建設工程項目管理績效評價問題，有利于建筑施工建筑企業獲取競爭優勢。

　　目前，在我國企業項目績效評價研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業的發展和作用的發揮，都要依賴于建筑企業中的處于各種崗位的員工來實現。在社會制度的背景下，在社會關系空間中，建筑企業員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構與自我建構之間勢必會產生矛盾，這是導致建筑企業員工身份認同困境的根源所在。

　　二、建筑企業績效管理體系建設存在的問題

　　(一)觀念方面存在的問題

　　現在建筑建沒工程項目都在搞項目績效評價，但多數建筑企業管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業指明了一條新出路，對員工進行合理有效的職業生涯管理。建筑企業員工自身特征發生了變化，因此當他們處在同樣的環境中時，便會產生更大的困惑，而這些變化也更是會反應在行動上，進而產生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上。基層組織對建筑企業管理評價工作認識不足。

　　(二)評價實施過程中存在的問題

　　當前建筑企業普遍采用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數量與巨大的規模向城市流動，穿梭于城市與農村之間，這是中國社會轉型的縮影。建筑企業員工到后來的外出務工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業員工以及建筑企業員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現了，即制度以及政策的變化，建筑企業員工的自由流動，使大量的農村勞動力向城市轉移。但是建筑企業員工對城市建設做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業員工的城市適應、農村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建筑企業員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發生著變化。

　　(三)績效評價的“經驗主義”

　　組織往往利用這些資料來確認表現出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔更重大的責任。職業生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來并努力加以實現的過程。從個人的角度看，成功的職業生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術、動機等特征作出現實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓練有素的員工而言，必須能夠將自己的能力、技術、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。

　　三、國內建筑企業績效管理存在問題的成因分析

　　(一)領導重視程度與支持力度不夠

　　績效評價是項目管理活動中的一項重要內容，項目想要取得成功，那么領導就應當十分重視并支持績效評價工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領導意識到績效評價是項目管理活動的基礎和必要條件，就應當給績效評價活動提供相應的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監督，以便評價得以順利進行，評價結果也必然受到重視。在實踐評價中，領導很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發揮作用。

　　(二)對績效評價定位模糊

　　我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來實現這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業價值觀，我們怎么才能提升生命的品質，讓生命有意義。從心理學角度看，職業生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業生涯是以生命周期的理念為基礎，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發育、成熟到衰退的認識和發展過程。實踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。

　　(三)績效評價培訓工作不到位

　　從組織的角度來說，組織必須為員工提供發展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業生涯規劃前進，并成功地駕馭其發展過程。眾所周知，當組織處于成長發展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業生涯發展機會。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰略調整階段，更應該設計各種開發計劃為員工創造職業生涯機會。有時組織發展速度的放慢，會迫使各建筑企業在開發和管理職業生涯方面更具有創造性。

　　(四)績效評價方法選擇不當

　　很多國內建筑企業并不是在分析自身建筑企業特點的基礎上選擇績效評價方法，而是復制同行業其他企業的成功經驗，機械的套用，而不根據實際情況和建筑企業自身特點做出相當調整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應該具備的意義，非但沒能提高企業的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業帶來不應有的麻煩。

　　綜上所述，不合理的績效管理體系已經影響了建筑企業管理水平的發展，在該理論出現以前，企里是人適應機器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現應當得到重視，堅信人有能力實現自己的潛能和價值即達到自我實現。

　　四、加強建筑企業績效管理體系建設的對策

　　(一)營造良好的建筑企業文化

　　建筑企業文化，是指建筑企業成員所培養的共同規范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維系主導并昭示著建筑企業中的所有成員，引導他們朝著既定的目標去奮斗。在企業中要營造出良好的企業文化，首先要為員工規劃好職業發展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力。基于營銷人員的專業等級晉升而規劃能有效擺脫業績提成的諸多弊端。很多建筑企業的方法是營銷人員業績的好壞，在薪酬方面做出體現，業績好壞同時也關系到營銷人員在企業的發展，這種做法在中低級營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業務增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風險、擴大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經驗、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設置如果與營銷副經理、經理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領域得到職業發展。

　　(二)建立有效的激勵機制

　　調查顯示員工最看重的是公正的業績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔任領導職務的或某些具有特殊工作性質職位(財務、人事、審計、計劃、物資等)的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排;掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時間內安排其到基層部門實地擔任一定職務的內部交流活動。

　　同時，管理人員還要根據組織的需要和發展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當組織領導職位出現空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才;能夠因事擇人，促進組織創新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產生一定的影響。內升晉升制是指當領導職位出現空缺時，由本部門內職務較低的公職人員晉升補缺的制度。

　　(三)建立有效的溝通機制

　　建筑企業橫向流向建筑企業權力層應該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創新意識減弱，不利于建筑企業績效的改善和管理創新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質具有較強的專業性，當無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業績效的上升。

　　調整和優化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業發展的通道，既實現了管理人員在三個通道同一等級的橫向發展，也實現了管理人員在三個通道不同等級的縱向發展，形成了管理員工愿意承擔更多責任和挑戰性的工作，勇于嘗試和探索新的職業領域，不斷突破和超越自我的良性人才培養和成長模式。管理人員是建筑企業現在和未來的掌舵人，多通道模式是培養和鍛造建筑企業未來發展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。

　　在營銷過程中，建筑企業固定客戶資源的維護和國內外主要客戶的開發由營銷部領導負責。伴隨行業競爭的激烈，建筑企業對營銷和售后服務人員的素質要求越來越高。由于建筑企業成立僅僅數年，全方位營銷模式起步較晚，產品的競爭優勢尚沒有完全形成，經常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓工作。個人職業生涯以組織為依存載體。

　　參考文獻：

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