銳捷網絡公司的培訓具有全員、全程、全方位和針對性的特點。從基層員工到公司的高層管理人員，我們會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。就員工個人而言，員工從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。銳捷網絡培訓的項目是多方面，全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、和IT技能培訓等等。所有的培訓項目，都會針對性每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計;也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要�？偠�言之，銳捷網絡珍視個人的成長，并為每一位員工的發展創造和優化學習工作環境，盡可能地滿足員工在個人發展的要求，使員工發揮最大的潛能，實現事業的成功。

“百年大計，教育為本”，隨著各行業信息化建設水平的提高，我國對網絡技術人才的需求量與日俱增，網絡技術教育和人才培養已經成為經濟建設的重要基礎。然而大部分的高校仍采用傳統的理論技術教學，無論從教學內容或教學形式上都無法與企業網絡人才需求緊密結合，從而導致培養出來的人才就業困難，而另一方面企業又苦于無法招聘到合適的人才。作為業界一流的網絡設備和解決方案供應商，銳捷網絡不僅擁有強大的網絡技術研發實力，并且擁有完善的網絡技術培訓認證體系，銳捷網絡大學依托其強大技術實力，在認真研究和分析了國內高校網絡與信息專業教育現狀和企業實際用人需求的基礎上，在全國范圍內與高校廣泛合作，共建銳捷網絡學院“教育工程”，開展實用、高效的網絡技術教育，幫助學校培養一流的“雙師型”的技術隊伍，從而完成國家信息化建設人才的培養。銳捷網絡大學現已在北京、上海、廣東、天津、重慶、吉林、遼寧、甘肅、四川、廣西、江西、云南、湖南、湖北、河北、河南、浙江、江蘇等地的多所院校共建銳捷網絡學院，建立網絡實驗室，進行課程置換，共同培養一流的具有競爭力的現代信息化人才。銳捷的員工也可以借助銳捷網絡大學的強力平臺提升自己的能力。

2.3.1 晉升機制

2.3.2 培訓機會

宣傳公司文化價值理念，指導工作基本常識和職業基本技能。接受從學生到“職業人”的轉變課程。

銳捷網絡員工培訓與發展中心銳捷網絡成長的八年，正是網絡通信市場風云變幻的八年。

在這八年里，不少擁有雄厚實力的知名企業也曾躊躇滿志地加入到網絡行業的競爭中，但是最后又悄無聲息地退出了。銳捷網絡正是在這樣的環境中，躍升為網絡設備的民族第一品牌，躋身中國網絡市場三大供應商之列。企業的成功離不開人才的積累。

八年來，銳捷網絡每年吸收并培養了大量的人才。公司并沒有因為培養員工占用大量資源而影響經營業績，這都得益于公司采用的“導師制”人才培養方式。導師制在銳捷網絡的發展歷程導師制在銳捷網絡經過了一個不斷完善的過程。在最初的階段，銳捷網絡嘗試性地實施“導師制”，對新入司的員工進行“一對一”的培訓。具體做法是給每一位新員工指定一位優秀的老員工作為導師，對他們的工作及素質提高進行指導和關注。這樣，銳捷網絡由大眾式的培訓轉為點對點、個性化的培訓，把培訓作為一種員工激勵的重要手段，真正幫助員工提升技能水平，使他們可以迅速成長，獨立工作。在導師制施行了一年之后，分析數據表明新員工的自學能力、業務能力提升速度、技能掌握水平及綜合素質都都明顯優于往年的新員工。例如客戶支援部招來的應屆畢業生，他們在加入公司之前對網絡知識只有一些基本的概念，對交換機、路由器都很陌生。銳捷網絡的導師會為他們量身定制網絡知識體系課程，安排試驗環境，由導師對應屆生實驗環境和實踐學習進行安排和指導，對技術點進行案例分析。由此，客戶支援部的應屆畢業生進步迅速，很快便適應了工作崗位。第一次嘗試導師制這種培養方式就取得了如此明顯的效果，讓公司對導師制信心百倍。但同時，公司發現了一些問題。主要表現為：新員工在轉正時，業務水平參差不齊，部分員工的綜合素質提升速度較慢;在轉正考試和年度考核中，有個別新員工無法達標。仔細分析發現，是由于沒有統一的學習和培養方案及標準，導師只是根據個人的喜好來對新員工進行指導。有些新員工身上被打上了導師的個人烙印，個別員工的工作風格完全就是導師的翻版。而有的導師沒有輔導員工的經驗，把過多的精力都投入到在培訓新員工上，雖然全心全意，但效率不高。公司分析后，在次年的導師制方案中，將新員工按工作職能分類，根據不同的崗位，由 TDC(Training & Development Centre，員工培訓與發展中心)及各用人部門共同制定統一的導師制模版和學習指導書，供導師和新員工參考使用。在導師對新員工實施指導培養的過程中，定期向 TDC提供培養進度和成效的數據反饋，由 TDC對進程進行統一管理。在TDC的統一管理下，對數據進行及時的分析和反饋，各位導師也在 TDC的不斷指導下，更高效地培養新人。在采用了這種方式后，當年入職的新員工的成長速度進一步加快，轉正考試時，新員工的業務水平和綜合素質考核全部達標。

通過數據分析，銳捷網絡發現培訓部門的統一管理，使得崗位業務的反饋不夠深入和全面，無法對導師制實踐過程中的特殊情況進行微調及應急處理。同時，TDC每季度對導師制的培養數據進行一次分析、總結，并根據結果進行考核，但由于時間跨度較大，因而時效性不強。由于培訓部門是非業務部門，對業務數據的反饋無法達到專業水準，就無法及時修正學習指導方案，每次發現問題后，還得再轉手給業務部門。為此，銳捷網絡對導師制方案進行了優化，確認了管理責任，并增加了監督部門。其中，直接上級和部門主管定義為管理責任人，直接對導師方案的進程進行監控，分析數據并發現問題，隨時將問題反饋給導師和新員工，同時提交給 TDC備案;原先的管理部門 TDC調整為監督部門，監控方案實施過程的所有環節。公司高管層對導師制非常重視，提出細化學習指導書，并協同培訓部門確認學習指導書內容。在新的指導書中，加大了對綜合素質的考核力度，提高了可操作性，明確了考核 KPI(Key Performance Indicator，核心成果指標)及各個協作部門職責的內容。同時，公司對導師的選定也有了更高的要求。在導師的選取上，強調評選出具有實戰經驗，且有成功案例的員工擔任導師。選擇導師除了需要有較高的技能水平以外，還有其他軟件方面的要求：企業文化的化身、高效的溝通能力、良好的管理技巧。另外，擔任導師者可獲得相應的教導津貼及福利，以示激勵。優秀的導師則可以獲得績效加分，更可以在未來晉升中被優先考慮。銳捷網絡的經驗今天銳捷網絡的導師制已經發展到一個相對成熟的階段。在整個過程中，公司總結、歸納出了以下幾點行之有效的策略：對新員工進行統一、全面的評價�！叭�面”是從不同層面對新員工進行考察，“統一”是公司對新員工的評價給出一致的考核標準。銳捷網絡通過轉正考試對員工進行綜合能力的評價。這種定期的標準化考核，從文化融合、崗位技能、職業素養等方面全方位地評價員工對現任崗位的勝任能力;借助崗位資格認證、技術比武、模擬演練等方式對員工的專業技能進行評定;通過“員工積分計劃”衡量員工對公司的貢獻度等。這些考核的綜合結果直接影響到新員工的績效考核和崗位評定，確保新員工的全面成長。建立開放的反饋機制。如果說導師制是一艘帆船，新員工乘上這艘帆船，如何保證他們能順利抵達目的地?銳捷網絡認為，多個護航手的保駕護航是必不可少的。這些護航手由部門主管、公司領導、專業的培訓部門負責人等擔任。他們在為導師制護航的過程中分工不同，隨時計算現在的航線和目標航線的差距，并幫助帆船及時調整航線，讓帆船始終載著新員工朝目標方向順利航行。為導師制建立多個交流平臺。護航手可以保證帆船按照既定航線準確地抵達目的地，但如何確保帆船以最快的速度航行，就需要參照其他帆船上的新員工。銳捷網絡人員分布在全國各個省市及海外辦事處，面對面的交流非常有限，電話溝通也只能是一對一的交流。在這樣的情況下，銳捷網絡為了確保所有的新員工都可以清晰地看到其他新員工的航行過程，為每一批新員工創建新員工論壇。新員工可以在此互相交流導師的安排、工作的進展、學習的進展情況甚至是生活狀態。同時在銳捷網絡的內刊《銳捷源動力》上為導師制設立了專欄“一路有你”，為新員工和導師們提供一個面向全公司的展示平臺。這些完全開放式的交流平臺，時刻讓新員工保持一種競爭意識，最終按時抵達目的地。

在把新員工交給導師后就不聞不問的時代里，導師本身的成長也是非常緩慢的，僅僅相當于一個業務骨干傳授業務經驗，并沒有任何有意識的管理實踐。銳捷網絡采取了授權給導師的方式，讓導師擁有更多的管理責任，這樣就提高了導師的積極性，同時也為公司培養了大批的管理者。授權的范圍從工作安排到業務指導，再到績效考核。導師在授予的權力里嘗試著進行管理，實踐管理技巧。同時因為授權，導師對新員工的成長全面負責，讓導師制從業務傳遞進入到人才培養的高效循環中。

上崗培訓由各業務部門根據部門自身的業務特點及崗位任職要求，有針對性地制定培訓計劃。上崗培訓對象包括即將進入部門的新員工以及跨部門調動轉崗的員工。

建設學習型的組織，鼓勵員工在崗位上不斷學習、提升技能。與任職資格緊密結合的專業技術培訓體系，通過E-Learing等多樣化的培訓與輔導方式，根據員工所在專業技術通道和職業發展計劃提供分類分層的職業培訓;促進業務能力、個人素質全面持續提升。