2.3.1晉升機制

�？松�美孚公司一直以員工的工作表現為決定薪酬福利和晉升機會的惟一依據，充分體現了“以人為本”的理念。很多跨國公司都明確規定工作表現是決定員工薪酬和職業發展的惟一標準，但在真正實施上卻各有各的說法，而�？松�美孚公司在這一點上名副其實。在決定是否對員工給予培訓和發展機會之前，公司對該員工的工作表現會作出一個全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標準，�？松�美孚公司的員工按照加入公司的日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司的工作表現，而第二個工作年的薪酬福利就根據工作評估的結果而定。

工作表現評估由員工填寫自我評估表格，員工的直接主管填寫正式的表現評估。然后員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項的標準和評分進行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達成一致意見。最后，每個員工的評估表格經部門匯集，交至分公司管理委員會，由管理委員會的全體經理們就全公司的員工進行排名。在亞太區屬下的各個分公司，工作表現排名在前10名的員工名字、職位和工作表現將送至亞太區區域總部新加坡，由區域的管理委員會進一步評估，以確定該員工是否具備國際化發展的潛力。

埃克森美孚公司對人才的重視首先表現為從內部選拔管理人才。在中國的各個分公司，所有一線、中級管理職位都是盡量選拔公司內部的人員來擔任。�？松�美孚公司認為，從內部選拔管理人才，可以兼顧員工個人發展和公司業務發展兩方面。

2.3.2培訓機會

�？松�美孚公司會根據這些人才各自的才能對其進行個性化的培訓，比如：

(1)短期派往其他國家工作。目的是培養該員工對跨國文化帶來的問題的處理能力，以及培養他(她)的跨國管理經驗和視野;

(2)特別項目。指定一些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如在越南開設油站的市場調查、財務控制新系統的推廣等等，以鍛煉該員工在面臨困境和復雜的新環境時的領導能力。

埃克森美孚公司對于高潛質員工也有專門的集中培訓。例如，對于區域總經理的培訓項目包括“跨文化管理”、“將變化轉化為效益”、“對非財務經理的財務培訓”；對于即將擔任總部高級職位的員工有以下培訓項目：“全球管理經理的研討會”和“國際化經理培訓”等等。