項目開發流程管理制度

時間：2023-03-04 04:37:28 制度我要投稿

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項目開發流程管理制度（精選15篇）

　　隨著社會一步步向前發展，越來越多地方需要用到制度，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。什么樣的制度才是有效的呢？下面是小編為大家收集的項目開發流程管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

項目開發流程管理制度（精選15篇）

　　項目開發流程管理制度篇1

　　隨著科技的發展，新的環境、動態的市場、更激烈且高水平的競爭，使項目管理已成為企業維持競爭優勢的關鍵戰略之一。面對這樣一個大環境，我公司為了更好的與國際市場接軌，且占據更多的市場份額，同時也為了加強公司內部各部門的協作能力，提高工作效率，開發出科技含量更高的產品，特制訂本制度。

　　一、項目評審委員會

　　1. 成員

　　2. 職責

　　(1) 項目的選擇

　　(2) 立項

　　(3) 組建項目部并確定人員(包含采購及測試人員)

　　(4) 項目總進程的監控

　　(5) 項目的最終審核

　　3. 權利

　　(1) 項目經理的任命

　　(2) 項目監理的任命

　　4. 義務

　　(1) 為項目部協調各種關系

　　(2) 為項目部提供各種支持和保障

　　(3) 為項目提供所需的文件和資料

　　二、項目來源

　　1. 公司業務合同

　　2. 公司客戶需求

　　3. 市場需求

　　三、項目經理

　　1. 任期

　　項目經理的任期從接管該項目任務起，到項目全部完成交付，并處理好各項遺留問題和接受項目評審委員會的評審完畢時止。任期期滿后回原部門崗位。

　　2. 職責

　　(1) 在項目評審委員會的管理下，對所指定項目實行全面領導，全權負責。

　　(2) 對項目進行市場調研(需求性、可行性、發展性和經濟性)

　　(3) 提交該項目的可行性報告

　　(4) 完成公司相應項目的合同要求或內部產品研發立項要求

　　(5) 采用科學的管理方法，對項目的工期、質量、安全、成本全面組織、管理，并負全責。

　　(6) 貫徹按勞分配的原則，利用物質獎勵和精神鼓勵相結合的辦法，調動項目內全體人員的積極性和創造性。

　　(7) 保存項目過程中的相關文件和數據。

　　(8) 組織編制項目文件、項目小結，并接受審核。

　　3. 權利

　　(1) 項目的經營決策和設計指揮權。

　　(2) 項目管理有對部門設置和人員編制建議權，在部門內部有對人員工作的分配和調整權。

　　(3) 有權建立項目部內部的各種崗位經濟責任制，在規定范圍內，有獎金分配的`自主權及項目內員工的獎懲權。

　　(4) 接受項目評審委員會的任命，處理與項目有關的外部關系，簽訂有關協議、合同。

　　(5) 有項目所需物資的采購權。

　　4. 義務

　　(1) 根據項目需要，合理使用員工、資金、材料物資，并負責控制、指揮項目實施的全過程，處理內外關系，協調有關工作。

　　(2) 加強經濟核算，厲行節約，努力提高經濟效益，并提供項目會計資料。

　　(3) 積極配合項目監理的工作，確保項目按時或提前完成。

　　四、項目監理

　　1. 任期

　　項目監理的任期從該項目正式立項起，到項目全部完成交付，并協同項目經理處理好各項遺留問題和接受項目評審委員會的評審完畢時止。任期期滿后回原部門崗位。

　　2. 職責

　　(1) 根據項目合同的目標、業務需求和質量標準，對項目部提出的技術方案、項目管理活動以及系統設計、開發、集成和實施部署等活動進行全方位、全過程審核、監督和控制，以保證項目在預算范圍內按時、按質完成，以保護公司的利益，降低項目的風險。

　　(2) 對項目的實施過程不斷監督，對項目集成調試階段進行重點控制和監督

　　(3) 對項目進行風險預測

　　(4) 為優化項目管理提出合理化建議。

　　(5) 對于項目實施過程中出現問題，要和項目經理交流溝通，并找出問題，同時找出解決項目問題的方法。

　　(6) 嚴格控制項目質量，參與質量事故調查，提出處理意見，檢查處理結果。

　　3. 權利

　　(1) 檢查項目進度與項目計劃的執行情況，當項目進度滯后于計劃時，有權要求項目經理或提請項目評審委員會及時采取措施，確保計劃工期。

　　(2) 監控項目費用，核實項目進度報表和項目費用清單，對不合理的費用支出，有權提出異議。

　　(3) 有權查閱本項目的全部設計文件、技術經濟資料，主持或參加本項目的有關業務會議。

　　(4) 根據實際需要，在項目評審委員會授權的范圍內，可對設計內容作局部修改。

　　4. 義務

　　(1) 全力配合項目部的一切工作，確保項目按時或提前完成。

　　(2) 負責與合同中的各部門溝通。

　　(3) 對該項目提供各種支持。

　　(4) 協助項目部采購該項目所需的物資。

　　五、項目進程中各部門的工作匯報流程

　　1. 項目部成員每周向項目經理做工作匯報。

　　2. 項目經理要定期(一周)以書面形式通告項目監理，其中包括：

　　(1) 項目進展情況

　　(2) 需要解決的問題

　　(3) 解決問題的方案

　　3. 項目經理和項目監理每周向項目評審委員會做工作匯報。

　　4. 項目經理和項目監理根據項目的進展情況，不定期的以書面形式向項目評審委員會做項目實施進度匯報。

　　項目開發流程管理制度篇2

　　為了保證公司項目決策的規范化、科學化、制度化、流程化，提高決策效率，優化程序，加強風險管控，保障公司資產的保值與增值，特制定本規范。

　　一、組織設置及職能

　　1、決策委員會

　　決策委員會承擔了公司新項目是否開展的最終決策權，委員會共設7人，由總經理任委員會主席，其他六位成員分別為運營部總監，市場部總監，財務部總監，人力行政部總監，市場策劃部總監，小記者負責人。委員會表決采取多數決形式，由參與會議的2/3以上表決通過，方可執行相關項目，但總經理享有一票否決權。

　　2、項目組

　　負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設項目經理，項目成員根據需要，提請決策委員會審批同意后，由人事統一調度。

　　二、新設項目程序

　　1、項目發起

　　公司部門經理及以上人員可發起新項目，提交至部門負責人，由部門負責人提交至總經理處，總經理經初步審核通過后，召集決策委員會進行表決。

　　2、項目立項

　　由決策委員會確立項目經理，負責項目的立項工作，由項目經理負責《立項報告書》的起草，立項報告書應包括項目內容，可行性分析，項目預算，項目營利性分析等，報告書提交至決策委員會進行評估，項目經理負責向委員會進行立項匯報。

　　3、項目啟動

　　3—1項目章程：

　　公司每個項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權。通過項目章程指導和約束管理整個項目的運作。由項目經理牽頭制定項目管理章程，發送給決策委員會成員。

　　3—2項目啟動會議：

　　每個項目在啟動時，均需要舉行項目啟動會議，由項目組長組織召開，總經理列席參加或派人參加。

　　會議議程包括：項目介紹、發起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目范圍、角色和職責、下一步的工作安排、問題及下發相關資料。

　　3—3WBS（工作分解結構）工作表：

　　通過WBS工作表，明確項目中具體的工作內容，以及相關工作項目之間的結構關系。并以此作為項目整體計劃的一個重要組成部分。由項目經理牽頭完成WBS工作表后，發送給決策委員會及項目組全體成員。

　　3—4項目預算管理：

　　項目預算的主要依據應按照WBS工作表進行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作為后期項目實施過程中費用支出的重要參照標準。由項目經理負責制定項目預算，發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　3—5項目啟動總結報告：

　　項目啟動工作完成后，由項目經理負責完成項目啟動總結報告，對項目的范圍、預算和項目工作分解進行分析總結，提出下一步的工作安排。項目啟動總結報告由項目經理負責完成，發送給決策委員會及項目組全體成員。

　　4、項目計劃

　　4—1項目計劃書：

　　公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書，項目計劃中重點體現項目任務的時間進度，資源情況及項目里程碑。將整個項目按進度進行分解，并對計劃執行情況形成控制。項目計劃書由項目經理負責制定，發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　4—2項目組培訓計劃：

　　制定項目培訓計劃，并按照計劃執行項目實施過程的.培訓工作。由項目經理負責牽頭制定項目培訓計劃，并將培訓計劃發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　4—3項目風險管理：

　　在整個項目過程中，通過風險分析和管理制定出項目實施策略，加強項目風險管理，更有利于項目的實施。在項目計劃階段需要對各種風險做充分分析。由項目經理負責牽頭進行風險管理分析，并將風險管理表發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　5、項目執行和控制：

　　5—1項目過程報告：

　　項目執行過程中必須定期提報過程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過程報告，項目過程報告的接收方為決策委員會。

　　5—2任務時間報告：

　　項目計劃中對分解任務都規定了完成時間，負責任務的資源（責任人）必須在到期后24小時內，對負責任務進行報告，發送給決策委員會。

　　5—3項目變更管理：

　　對于項目執行過程中的變更，必須通過書面形式提報，由項目經理批準后，整體調整項目實施內容。項目變更管理申請，由發起人提報項目經理、決策委員會。

　　5—4項目里程碑管理：

　　項目里程碑直接觸發項目例會，由項目經理負責在里程碑點組織項目例會，對項目進展進行討論分析，查找沒有按時完成的原因，總結前期工作，計劃下一步項目內容。

　　6項目完成

　　項目結束報告：

　　項目完成后，由項目經理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進行總結。發送給總經理、總經理秘書、保證執行部經理和項目組全體成員。項目經理負責組織項目的驗收評審工作。

　　項目開發流程管理制度篇3

　　1、學校德育管理領導小組確立實施項目。

　　本年度確立的德育項目共有：踐行《文峰學子規》、天天故事會、校園環境建設、成長展示板、補位教育、師德師風建設、班主任考評、周評課、環境衛生、進餐紀律衛生、學科德育、德育基地建設、課堂紀律管理、辦公紀律、德育創新工作、學風建設、教風建設、學生心理健康教育、學生疾病預防、品困生行為矯正、路隊管理、教育活動、學生評優、家校聯系、學生座談、檔案管理、班主任培訓、廣播室建設、學生典型宣傳、后進生教育、班級常規管理、班級文化、班風建設、兩區管理、學生行為規范教育、學生干部隊伍建設、住宿生管理、德育系列活動調研能力、懲戒能力等四十二個重點德育項目。

　　2、德育室主任負責具體落實各個項目。

　　（1）宋宏訓副主任負責的'項目：衛生網格化、成長展示板、校園文化建設、班會活動、進餐紀律衛生、家校聯系、學生座談、檔案管理、班主任培訓、廣播室建設、學生典型宣傳、后進生教育等；

　　（2）周娟副主任負責的項目：補位教育、師德師風建設、班主任考評、班級常規、班級文化、班風建設、補位教育、兩區管理、學生行為規范教育、升旗管理、學生干部隊伍建設、住宿生管理、德育系列活動、調研能力、懲戒能力等。

　　3、德育室項目負責人每周檢查通報，每周小結，寫成“周工作匯報”先由分管德育工作的副校長審閱，再交校長辦公室，由校長親自審閱。

　　4、德育室主任每周一下午第一節課在辦公室主持召開德育工作例會，總結本周工作，聽取各項目負責人關于項目落實情況的匯報，并對各項目的實施提出具體指導意見，安排下周工作。

　　項目開發流程管理制度篇4

　　為適應教育事業和市場經濟發展的需要，加強學校項目決策和建設的科學管理，提高學校建設規劃和建設水平，確保學校基本建設管理科學規范，特制定本制度。

　　一、校園總體規劃審批。學校上報教育局校園總體規劃，然后教育局工程辦組織專家進行集體會審，再由局黨委研究決定，資金不足的項目，學校要一次性規劃，分步實施。

　　二、校園總體規劃圖修改。學校校園總體規劃圖由于某種原因需要修改，都必須上報教育局再審批才能修改，學校無權修改校園總體規劃圖。

　　三、校園建設無論是新建、改擴建、維修改造和校園綠化等建設工程，都要上報工程辦，審批以后才能開工建設。

　　四、學校校舍建設施工圖紙都要送專業圖審機構審核，未經審核的施工圖紙不允許使用。

　　五、嚴格實行工程預審和終審制。不論是新建、改擴建、綠化、維修、校園文化等建設工程開工前要進行預審（工程預算審計），校監會監督按預審價簽訂施工合同，竣工后要進行終審（竣工決算審計），學校工程都必須由校監會實行全過程監督管理。需要進行工程預審和終審的項目，學校必須準備好完整的工程預審和終審資料，上報教育局工程辦，學校進行初審后，再統一協調審計部門進行審計，審計結果由教育局工程辦與學校校長簽字認可并加蓋公章，未經以上程序審計的結果無效，還要追究相關領導的責任。

　　六、嚴格實行合同管理制。工程施工合同、監理合同、造價咨詢合同、勘察設計等合同是工程結算、工程安全、工程質量管理的重要依據；是確定甲乙雙方權利和義務的協議，不論工程大小都要簽訂合同，合同的內容必須完整，格式必須規范，計價必須合理。學校工程施工合同要統一格式。

　　七、嚴格實行工程監理制。學校新建、改擴建、維修改造項目工程都要聘請有相應資質的監理公司實行全過程監理，學校也應挑選1-2名熟悉業務，責任心強的同志負責工地現場管理。竣工驗收主要環節必須請校監會負責人參加。所有工程都必須按相關施工規范、操作規程、質量標準和安全規則實施，確保工程質量達到合理使用年限。

　　八、學校基本建設檔案指在校園總體規劃內進行的自然勘測、規劃、建設及管理工作活動中形成的應當歸檔保存的`各種文字、圖表、聲像等技術文件材料。

　　九、學校基本建設檔案是學校規劃、新建、擴建、維修和發展的重要依據，按照集中管理和分級管理相結合的原則進行管理。

　　十、凡在學校內建設的項目，應按下列規定范圍建立檔案資料

　　1.基礎資料檔案：地形、地貌、水文地質、工程地質、比例尺地形圖、地下管線測量成果圖、地名以及學校歷史沿革等方面的歷史、狀況和校園建設管理規章制度等。

　　2.規劃方面檔案：校園總體規劃、分區規劃、工程規劃、專業規劃和近期建設規劃等。

　　3.工程建設管理檔案：項目建議書、項目論證書、規劃審批、土地征用與劃撥、項目審批意見書、計劃任務書、項目批復、設計方案審批、施工圖紙、工程施工技術管理資料、招投標書、預決算書、施工合同書、增減工程結算證明書、審計結論等。

　　4.學校基本建設檔案中的項目工程批復、工程施工合同、工程預概算書、竣工審計報告、施工圖紙、備案證等，必須交學校檔案室存檔。

　　十一、對未申報而私自建設的工程項目，直接責任人要進行通報批評，并作書面檢查；對未簽訂施工合同先施工的工程項目，將對直接責任人進行通報批評并作誡勉談話；對未進行工程預審、終審和直接撥付工程款的，將對直接責任人進行行政和黨紀處分；對不履行基本建設程序，造成質量安全和經濟損失的，將視情節輕重給予行政、黨紀、經濟處分，并作降職或免職處分；對存在嚴重失職、瀆職和造成重大經濟損失的違法行為，直接將責任人移送司法機關追究經濟、行政和刑事責任；對學校建設管理較好的單位和個人要給予獎勵和表彰。

　　項目開發流程管理制度篇5

　　1、由項目部辦公室負責管理性文件的收發、傳閱、編制清單歸類保存。

　　由項目技術負責人負責施工圖、技術核定單、變更通知單的收發，負責編制目錄，分發清單，所有施工圖的持有人應對圖紙的修改，變更及時標識。

　　2、所有文件資料由文件批準人決定發放范圍和份數，文件發放人應填寫《文件和資料發放登記表》，按發放范圍和數量發放文件，并做好編號及登記。

　　3、文件領用人在收到文件和資料時，應在文件發放的表格上登記簽字。

　　4、在發放過程中，文件使用部門應及時撤出作廢/失效文件。

　　5、當文件使用人的文件破損嚴重，影響使用時，應向文件發放部門辦理更換手續，交回破損文件，補發新文件、編號不變，文件發放部門應將原破損文件收回處理。

　　6、文件使用人文件丟失后，應向文件發放部門辦理補領手續，在補領申請時必須作出書面說明，文件發放部門在補發文件時應重新進行分發編號，并注明作廢。

　　7、在用有效文件控制清單

　　項目部辦公室負責編制管理性《有效文件控制清單》，項目工程部負責編制技術性《有效文件控制清單》，以識別和管理在用有效文件及現行修訂狀態。

　　8、文件和資料的更改

　　a、當文件和資料需要更改時，應由文件更改人或更改部門填寫《文件和資料更改申請表》，說明更改的理由依據和更改內容，如更改涉及其它部門時，應重新會審。

　　b、文件更改原則上應由原審批人審批，當原審批人不在或需指定其它人員審批時，則該人應得到相應的授權書和文件審批所需的有關背景資料。

　　c、經更改審批的文件，由審批人填寫《文件和資料更改通知單》，并發至有關部門。

　　d、文件持有人根據《文件和資料更改通知單》的指令，直接在文件的相應處進行更改，但應確保內容的正確、清晰，并將《文件更改通知單》附于文件后或收回原文件，并做好發放登記。

　　e、文件更改后，文件更改部門應將更改內容審批件存檔備查。

　　f、文件更改應做好記錄和標識。

　　9、作廢的文件應加蓋“作蓋”印章，已作廢、失效的文件應在文件的使用場合中撤出。

　　10、文件和資料的保管

　　a、文件和資料持有人應妥善保管好所用的'文件資料，防止丟失、損壞，若損壞丟失應向主管領導報告，批準后按二、5和二、6辦理。

　　b、文件資料的存檔按公司檔案管理辦法規定辦理。

　　c、文件管理人在調離崗位或存檔時，必須移交全部文件，并作好文件移交記錄。

　　11、文件和資料的使用控制

　　a、文件和資料需要時，由需要人填寫《文件和資料復印審批表》，應經主管部門或部門負責人批準，規定復印的份數、編號，發放應做好記錄和登記。

　　b、需要臨時借閱文件的人員應填寫《文件和資料借閱申請單》，經文件管理部門負責人批準后方可借閱，借閱后必須及時歸還，文件一般情況下不外借，如確需外借，需經主管領導批準。

　　12、記錄

　　文件和資料發放登記表

　　文件和資料收到登記表

　　文件和資料更改申請表

　　文件和資料更改通知單

　　文件和資料復印審批表

　　文件和資料存檔（移交）記錄

　　文件和資料補領審批表

　　有效文件控制清單

　　文件和資料借閱申請單

　　項目開發流程管理制度篇6

　　第一章總則

　　第一條為加強基建工程項目施工管理，確保施工過程責任明確、有章可循，提高工程進度，降低工程投資，實現最佳效益，制訂本制度。

　　第二章工程會議管理

　　第二條會議形式

　　工程調度例會、現場專題會。

　　第三條會議內容

　　（一）工程調度例會

　　從工程開工起，每周五下午1：30召開，參加人員主要有指揮部成員、各參建單位負責人。會議內容主要是總結本周的工程進展情況、解決施工中存在的問題，安排下周施工計劃。

　　調度例會內容整理、提報：凡參加會議的單位和部門，必須將本單位、部門在本次調度會上所提出的問題和涉及到本單位、本部門的問題，以及會議對其問題做出的決定，以書面形式正式報工程指揮部。內容要完整、準確，由指揮部形成會議紀要，上報上級主管部門，同時下發各有關部門和參建單位，按紀要中規定的.工作內容和時間準時完成。

　　（二）現場專題會

　　在項目實施過程中，針對出現的各種問題，不定期召開現場專題會，參加人員指揮部有關人員和涉及到的施工單位負責人。研究制定切實可行的辦法，及時協調解決施工中出現的問題，確保項目施工順利進行。工程施工關鍵時期每天下午4點由指揮部負責召開現場專題會，處理好當天施工中出現的問題，為第二天施工做好準備。

　　第四條會議要求

　　（一）工程調度例會由項目辦公室通知，若通知不及時或通知遺漏，一次罰當事人50元。

　　（二）在接到通知后，參會人員要準時到場，遲到者罰款50元/人，超過半

　　項目開發流程管理制度篇7

　　1目的和范圍

　　為了加強工程施工進度的管理工作,提高工程進度計劃管理水平,規范工程進度管理考核行為,實現工程既定的網絡計劃目標,確保按時完成建設工程項目,特制定本制度。

　　2引用標準

　　gb/t50326建設工程項目管理規范

　　四川省岳池電力建設總公司質量管理手冊

　　四川省岳池電力建設總公司安全文明施工管理制度

　　3職責

　　3.1項目經理

　　3.1.1作為項目施工進度控制第一責任人,根據本項目實際情況和工程特點,組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規定。

　　3.1.2在項目進度計劃控制范圍內,審查、批準各專業上報匯總的施工進度計劃,組織對承建項目工程的施工進度檢查。

　　3.2工程部

　　3.2.1為工程進度歸口管理部門,負責按里程碑和一級網絡控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的編制。

　　3.2.2按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調整工作。

　　3.2.3審批各專業報送的施工進度計劃,對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。

　　3.2.4定期組織工程調度會,協調內部各部門、各專業的關系,檢查、總結工作執行情況,安排下階段工作任務,對施工中出現的問題進行協調和裁決,貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求,及時印發會議紀要。

　　3.2.5負責工程進度管理的監督、落實和考核。依據合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。

　　3.3經營管理部

　　3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息,及時協調各方關系,促進工程的順利進行。

　　3.3.2按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預算工作,以便工程的順利進行。

　　3.3.3負責合同履行情況的管理,督促合同的履行,以推進工程的進展。

　　3.3.4參與工程進度管理的監督、落實和考核。

　　3.3.5負責根據已審核的各專業工程進度報表報項目經理批準,并按工程進度報表支付進度款。

　　3.4物資管理部

　　3.4.1負責工程設備、物資的采購、運輸和催交,確保工程設備、物資按期到貨,以確保工程所需物資的正常供應。

　　3.4.2負責進場物資的驗收、檢驗、現場保管及倉儲管理、發放,以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。

　　3.4.3負責及時辦理設備和重要物資隨貨同行的技術資料的整理、歸檔和移交,以避免因技術資料的交付不及時影響工程進度。

　　3.4.4參加工程調度會,根據調度會的安排協調處理物資、設備方面問題。

　　3.5質量管理部

　　3.5.1根據工程進度計劃,編制質量檢驗計劃,并負責組織實施。

　　3.5.2及時組織工程質量驗收,確保工程質量,減少因質量問題返工而延誤工期。

　　3.5.3參與工程進度管理的監督、落實和考核。根據現場工程質量對進度的影響提出進度考核意見。

　　3.6各專業

　　3.6.1現場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。

　　3.6.2根據已批準的施工進度計劃,檢查并控制其分管范圍內的工程施工進度。

　　3.6.3負責編制、控制三、四級網絡進度計劃,并提出每周施工滾動計劃。

　　4程序

　　4.1工程進度計劃的編制

　　4.4.1項目應根據工程合同進度、里程碑進度以及業主提供的一級網絡控制進度、設備圖紙、施工圖紙,結合項目人員、機械、設備材料等資源配置,制定工程二級網絡控制進度,并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃,經項目經理批準后,下發各有關單位,作為采購、調配及施工生產的依據。

　　4.4.2年度進度計劃一般應在前一年的12月5日前由工程管理部組織統一編制,經項目經理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實施。

　　4.4.3季度進度計劃在前一季度最后一個月的15日由工程管理部組織統一編制,20日前經項目經理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實施。

　　4.4.4月度進度計劃在每月25日前由各專業統計本月施工進度完成情況并根據季度等二級網絡計劃,編制下月施工計劃,報工程管理部。28日前工程部結合當月施工進度完成情況,并根據工程總體施工進度,綜合安排調整施工進度,經項目經理批準,提交監理單位審核后,下發各專業和相關部門實施。年、季度施工計劃在年、季度初的前一個月與月計劃同時上報。

　　4.4.5月計劃為滾動計劃,隨施工生產及相關因素的變化進行修改。現場各專業根據工程部下發的施工生產計劃制定本專業的施工生產月計劃,周計劃,并落實與實施。

　　4.4.6每周五上午各專業向工程部報周計劃,內容包括上周完成情況及進度未完成原因分析,下周計劃安排,存在問題,人力資源狀態等,此周計劃由工程管理部審核、匯總完畢,經項目經理批準后于周一下午下發周計劃。各專業應積極組織人力物力,保證周計劃的及時完成。

　　4.4.7各項目對施工進度應采用p3等施工進度管理軟件進行編制,當實際進度與計劃進度不符時,或資金、材料、設備不能按時到位時,應對計劃進度及時調整,并說明原因報相關方。

　　4.4.8工程進度計劃一旦被批準發布,即作為現場施工協調的依據,任何人不得私自更改,確需修改的要按照審批程序逐級上報,經批準后方可實施。

　　4.4.9各施工單位必須嚴格按照施工進度計劃、每月施工作業計劃,科學管理,精心安排施工生產,確保整個工程的'施工進度按計劃進度控制節點進行。各專業對未按時完成的工程項目,要在施工計劃完成情況中注明原因。由于上道工序未完成而影響下道工序施工的項目,必須及時上報工程部,工程部負責計劃調整。

　　4.4.10項目每周必須組織召開一次施工生產調度會,內容主要總結上周計劃完成情況,及下達下周施工計劃,協調解決各單位施工進度等問題,動態更新調整施工進度計劃、補充和動態調整月施工進度計劃。

　　4.2進度考核

　　4.2.1項目應在工程開工前,根據工程施工范圍,總體進度要求等,明確該工程項目關鍵進度控制點(一般應包括工程里程碑進度、各專業主要施工項目的開工節點、土建-安裝重要的中間移交項目等)作為進度考核點,提取一定比例的合同價款,作為工程進度考核款。

　　4.2.2關鍵進度控制點滿足進度控制要求的各專業,由項目返回相應比例的進度考核款。

　　4.2.3由于天氣、圖紙、設計、設備、材料等原因造成工程延誤的,各專業應及時匯報,經工程部門及總工確認后方可作為延誤工期的依據,若無任何外界因素,并確因各專業內部原因造成工期延誤的工程部門不給予確認。

　　4.2.4每周生產協調會對上周的施工計劃完成情況進行考核,對未完成周計劃的各專業,除不可抗力原因及上條規定之外,視嚴重程度,項目給予500元~10000元罰款,罰款限三天內上交,逾期不上交由經營管理部按雙倍處罰。未完成月進度計劃的,同時扣發工程進度考核款。

　　4.2.5處罰(項目考核:責任部門為工程管理部,經營管理部協助)

　　4.2.5.1各專業承擔的工程項目關鍵進度控制點每推遲1天罰款10000元~20000元。

　　4.2.5.2周計劃未完成,若涉及關鍵里程碑控制點,且由于其自身原因未能積極組織施工而產生,并嚴重影響到整個工程的投產日期,按4.2.5.1條款處罰。

　　4.2.5.3周計劃未完成,若施工內容為非關鍵里程碑控制點,但進度脫期,對工程總體進度影響較大,并可能使后道工序施工成為關鍵線路控制點,進而影響到整個工程的投產日期,則對此專業處以3000元~4000元罰款。

　　4.2.5.4周計劃未完成,若施工內容為非關鍵工序,且有充足的浮時可供調整,則將依據此專業后續措施的效果,給予500元~2000元的經濟處罰。

　　4.2.5.5月計劃的盤點,按該月最后一周的周計劃進行考核,處罰數額加倍。

　　4.2.5.6對于不及時上報周計劃的各專業,項目對此單位給予200元罰款。

　　4.2.5.7對于提前完成周計劃及月計劃的施工班組,經項目工程部、總工及項目經理確認后,將給予一定額度的獎勵。

　　項目開發流程管理制度篇8

　　第一章總則

　　1.1為有目的、有計劃、有組織的開展工程項目活動,引導項目立項程序規范化、制度化、科學化,提高項目立項資金的效益;同時明確項目立項過程中相關職責、權限,保證項目立項的順利實施,結合公司的實際,特制定本制度。

　　1.2本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴建、安裝、技術改造、重大的維修項目。

　　公司所有工程項目一律先立項、后建設。

　　1.3本制度所指的立項是指公司內部立項,不包含在政府部門的立項。

　　第二章立項管理的相關職責

　　2.1公司項目立項實行提議、審批制度,即:由投資發展部或公司及分子公司主要領導提出項目建議,經項目調研后,由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無謂的成本。

　　2.2投資發展部作為項目的主要提出單位,根據公司發展規劃提出項目建議,負責:

　　(1)組織銷售、市場、技術、經營、管理、財務、土建、設備、工藝、審計以及中介服務機構等相關部門及專家組成項目評審組,對項目進行評審;

　　(2)對項目進行調研;

　　(3)參與可行性報的編制,組織項目立項。

　　2.3項目部是工程項目立項的'配合單位,配合投資發展部及項目評審組進行市場調研,編寫可行性報告等。

　　2.4項目評審組主要負責項目必要性、可行性、經濟性的評審,并參與編制可行性報告。

　　2.5總裁、董事會及股東大會,投資發展部提出項目評審組成員由總裁確認,.總裁審批投資額占合并報表凈資產10%以下的項目投資;投資額占合并報表凈資產10%-50%間的項目由董事會批準;投資額占合并報表凈資產50%以上的項目須經股東大會審批通過。

　　第三章項目的立項程序

　　3.1投資發展部負責公司整體發展的規劃,根據公司發展需要,提出項目建議(《項目建議書》見附件),并向總裁匯報,由總裁簽批;

　　另外,公司及各分子公司主要領導也可根據需要,提出項目建議,由投資發展部初步調查,填寫《項目建議書》(見附件)。

　　3.2投資發展部根據項目基本情況,組織銷售、市場、供應、技術、經營、管理、財務、土建、設備、工程、工藝、審計以及中介服務機構等專家組成項目評審組。

　　3.3投資發展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進行市場調研。

　　3.4項目評審組以評審會議的形式,對實施項目的可行性、必要性、經濟性等進行分析,并協調達成一致意見。

　　3.5項目評審通過后,由投資發展部主導,項目部、項目評審組協助,共同編制項目可行性報告,必要時可聘請第三方機構編寫可行性報告。

　　3.6可行性報告完成后,投資發展部填寫《項目立項單》(附可行性報告),提交總裁審批。

　　3.7根據項目立項審批權限(見“項目立項審批權限一覽表”),項目立項經總審批后,需要董事會或股東大會批準,提交董事會或股東大會審批。

　　第四章立項管理

　　4.1項目建議

　　4.1.1投資發展部根據公司發展需要,及時提出項目建議,總裁審批。

　　4.1.2公司及各分子公司負責人根據需要,也可提出項目,指定投資發展部調研,由投資發展部填寫《項目建議書》(見附件),總裁審批。

　　4.1.3總裁在收到《項目建議書》后,應在2日內作出回復。

　　4.1.4項目建議書應包括至少包括以下內容:(1)項目背景(2)項目簡介(3)項目的必要性(4)項目的目標(5)市場需求及預測等內容。

　　4.2《項目建議書》經總裁簽批后,投資發展部應立即擬定項目相關的部門及人員組成項目評審組,并提交項目評審組人員名單交總裁確認。總裁應在2日內給予回復。

　　項目評審組成員應包括項目、工程、銷售、市場、技術、經營、管理、財務、土建、設備、工藝、審計以及中介服務機構等相關專家,確保對項目進行全面的評審。

　　4.3項目建議經批準后,項目部、投資發展部及項目評審組應及時組織人員進行市場調研,從項目的市場、政策、同類項目、競爭對手等方面入手。調研方式不限于從internet上搜查相關資料,從出版物中提取信息,與同類項目建設方訪談,向公司內部發調查問卷;與同行、專家交談等;調研的時間應控制在一周內,并做好調研記錄。

　　4.4項目評審主要通過會議方式進行,但不局限于會議的形式,應對項目的可行性、必要性、政策優勢、項目選址、工藝設備、資源支持、安全環保、投資評估、投資估算、財務分析等方面進行評審,形成《項目評審意見表》(見附件),并給項目一個綜合評價,判斷項目是否可行。

　　4.5項目評審通過后,由投資發展部主導,項目部及項目評審組三方共同編制《可行性報告》。

　　《可行性報告》的編寫按照《可行性研究報告編寫指南》的規定執行,遵循實事求是的原則,應包括項目背景、項目概況、市場預測、建設規模、場址選擇、技術方案、設備方案和工程方案、輔助工程、環境影響評價、組織機構與人力資源配置、項目實施進度計劃、投資估算及資金籌措、財務評價、風險分析等內容。

　　《可行性報告》編制后,投資發展部、項目部、項目評審組應對報告進行綜合評審、修改、完善,形成書面的《可行性報告》。

　　另外,根據項目的情況,必要時可聘請第三方機構編寫《可行性報告》。

　　4.6項目立項

　　投資發展部填制《項目立項單》(見附件),《項目立項單》應簡單明了,至少包括項目名稱,立項內容,項目起止日期,項目負責人,本項目背景概述,項目造價預估算,立項目的等內容。

　　《項目評審意見表》和《可行性報告》應做為《項目立項單》的附件。

　　《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件,提交總裁批準,總裁應在2日內做出批復。

　　4.7列入政府經濟發展計劃中的項目,應經過董事會或股東大會審批,批準后由投資發展部向政府有關部門申請立項。

　　4.8項目立項經批準后,由項目部負責組織項目的下一步工作。

　　4.9文件資料的收集管理

　　項目立項過程中形成的文件資料由項目部負責收集管理。收集的資料應包括項目建議書、市場調研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見”等;對收集到的立項資料,制定專人分類整理,按照項目列出資料清單;并對立項過程中的重要文件交檔案室歸檔,并做好歸檔記錄。

　　特殊情況:

　　1.為簡化流程《項目建議書》和《項目評審人員確認表》可同時交總裁審批。

　　2.如遇到項目比較緊急且總裁外出等特殊情況,投資發展部可電話向總裁匯報項目建議,**總裁后直接組織人員進行市場調研,待總裁回公司后補簽《項目建議書》。項目立項流程為:“市場調研→項目評審→編制可行性報告→填寫《項目立項單》→審批”。

　　第五章附則

　　5.1本制度由項目部負責解釋。

　　5.2本制度有項目部擬定、修改,并報總裁批準,自批準之日起生效實施。

　　項目開發流程管理制度篇9

　　一、抓好項目部的各項管理工作，以提高經濟效益為中心，以抓好工程質量、安全生產、資金催收、工程承接為工作重點，獎優罰劣，完成上級各主管部門下達的各項計劃指標。

　　二、帶頭執行實施分公司的各項文件和管理制度，并及時傳達和落實公司的會議精神，對項目部的生產經營有領導權和指揮權，及時處理好甲方、監理關系。

　　三、組建好項目領導班子，負責好工地之間的人員調動，保證充足人員合理安排調動督促人員及工序穿插，保證充足資金及各種材料供應確保各項生產按計劃順利進行，對項目班子成員有撤換的權力。

　　四、抓好項目部的.財務管理、資金催收工作，嚴肅財經紀律，定期檢查財務管理工作，對財務帳目心中有數，杜絕非生產性開支及其它違法經營活動。

　　五、抓好經營核算及成本分析工作，每月進行成本分析，對比找準原因獎罰分明，制定好勞動定額及人工費價格，搞好產值、人工費、材料費及報銷單據的審核，抓好項目部的經營管理，按照成本控制流程定期每周三召開項目部會議，重點抓好過程控制，提高經濟效益。

　　六、抓好質量安全管理，確保質量安全目標的實現。確保不出現任何質量及安全事故的發生，認真宣傳企業文化提高公司的社會信譽。

　　七、抓好職工的思想教育工作，嚴明獎罰制度，招用好生產人員確保生產順利進行，充分調動廣大職工的積極性和能動性，確保工程按期交工。

　　八、搞好產值、二包人工費、點工及零星用工工費、材料表及報銷單據的審核工作，抓好各種材料的質量、價格把關工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。

　　九、負責好各單項工程的生產，人員安排和調動，督促施工工長搞好各工種工序之間的穿插，確保工程順利進行，抓好勞動定額制定及人工費價格的制定，確保經濟效益。

　　十、制定項目部管理細則，做好項目部管理人員指標考核。

　　十一、努力學習業務知識，協調周邊關系，減少工作失誤。

　　十二、認真完成領導交辦的各項工作。

　　項目開發流程管理制度篇10

　　一、制度目的

　　為規范項目研發、加強項目管理，保證信息系統符合業務一致性、內控合規性、系統穩定性、系統安全性，使我公司新產品開發能夠嚴格遵循科學管理程序進行，公司根據企業實際情況和研發產品的特點,特制定本制度。

　　二、適用范圍

　　本制度適用于產品技術人員及其關聯公司的產品開發與項目管理全過程。附件涵蓋《產品需求申請表》模板，《產品設計PRD文檔》模板，《產品測試文檔》模板。

　　三、制度說明

　　1、本制度中軟件開發指新產品系統開發和現有產品系統升級改造。

　　2、本制度中軟件開發遵循項目管理和軟件工程的基本原則。項目管理涉及立項管理、項目計劃和監控、配置管理、合作開發管理和結項管理。軟件工程涉及需求管理、系統設計、系統實現、系統測試、驗收測試、試運行、系統驗收、系統上線和數據轉換。

　　3、各軟件開發項目組應嚴格遵循本制度所附流程和模版，若需調整需經過相關評審。

　　四、開發管理過程

　　（一）需求管理

　　依據公司業務開展及軟件產品應用現狀所提出的需求，均須遵循本制度內容執行。

　　1、需求分類：

　　（1）根據其緊急程度，分為緊急類需求和非緊急類需求；

　　（2）根據其實施優先級，分為緊急、高、中、低級四個級別；

　　2、審批流程

　　（1）需求申請人提交《產品需求申請單》（詳見附件1）至業務歸管

　　部門進行業務評審，評審通過后，報至產品技術中心。

　　（2）產品技術中心根據產品需求進行分析，形成評審報告進行內部評審，評審通過后列入部門工作計劃，并提交至公司中高決策層。評審報告內容主要包括預計工作量和成本、風險、可行性分析等（詳見附件2：《產品需求文檔（PRD）模板》）。

　　（二）立項管理

　　經評審確認后的產品需求由產品技術中心提交公司中高決策層，討論通過后立項。

　　（三）項目計劃與監控

　　對于產品需求，軟件開發采用項目形式管理，項目經理負責整個項目的計劃、組織、協調和控制。

　　技術總監配合項目經理、產品經理與項目干系人進行有效溝通，在項目目標、項目計劃和工作方法上達成一致。

　　（四）系統設計

　　1、在系統設計階段中，邀請用戶或者業務一線人員充分參與，確保系統設計能滿足系統需求。

　　2、項目組結合需求規格說明書或者系統原型，進行數據庫設計和功能設計，并形成《DB設計書》。項目組組織相關人員對核心功能的相關設計進行評審，出具《評審報告》，評審人員應對評審意見簽字確認。

　　3、項目組進行詳細設計，出具《單元測試案例》。《詳細設計說明書》中，需要定義系統輸入輸出說明和接口設計說明。

　　4、詳細設計評審和DB設計評審均以《業務需求規格說明書》為依據，

　　確保系統設計滿足全部需求。

　　5、對已確認的系統設計進行修改，需項目經理及技術組負責人及測試負責人審批。

　　（五）系統實現

　　1、系統實現包括程序編碼、單元測試和集成測試。

　　2、在系統實現時保證開發、測試和生產環境獨立，為各環境建立訪問權限控制機制，并明確項目成員的職責分工。對生產環境、測試環境與開發環境在物理或邏輯方面應該做到隔離。

　　3、項目組進行單元測試和集成測試，出具《單元測試報告》、《集成測試報告》和《系統測試用例》，測試人員簽字確認測試結果（詳見附件3：《×××系統_測試報告》、附件4：《×××系統_測試用例》）。

　　4、項目組完成《用戶操作手冊》（參照附件5），凡涉及應用系統的變更，應對手冊及時更新。

　　（六）系統測試及驗收測試

　　1、項目測試組依據項目整體計劃制定項目測試計劃。

　　2、產品技術中心確保開發、測試、驗收、上線運營環境獨立，為各環境建立訪問權限控制機制。

　　3、搭建驗收環境供內部測試，網絡運營中心在驗收測試環境進行驗收測試，并在《驗收測試報告》簽字確認。

　　4、業務部門邀請合作伙伴參與測試，確保與系統控制活動相關的`功能得到充分的測試，確保系統生成的與編制財務報告相關的報表的正確性。

　　5、驗收測試通過后，進一步完善《用戶操作手冊》。

　　（七）系統試運行

　　1、網絡運營中心根據項目規模及影響決定試運行策略。

　　2、研發事業部組織制定《試運行計劃》并提交網絡運營中心審批。

　　3、研發事業部進行相關系統部署工作，準備培訓資料，對相關用戶和信息技術人員進行培訓。

　　4、試運行達到《試運行計劃》規定的終止條件時，項目組編寫《試運行報告》。此報告應由項目組和試運行單位審批確認，并提交系統主要使用部門負責人審批。

　　（八）系統驗收

　　1、研發事業部及業務歸管部門組織驗收小組，從業務需求和功能需求及技術需求進行系統評估驗收。

　　2、驗收小組依據驗收情況整理形成《產品驗收報告》提交信息系統研發事業部及業務歸管部門審閱。

　　（九）系統上線

　　1、系統上線應遵循穩妥、可控、安全的原則。

　　2、研發事業部提交系統上線發布申請。

　　3、研發事業部在系統發布前檢查經測試人員、相關業務歸管部門負責人審批確認的《系統發布申請》、相關《測試報告》是否齊全，并提交公司決策層審批確認。

　　項目開發流程管理制度篇11

　　項目管理的五大過程

　　1.啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。

　　2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現所承擔項目的目標。

　　3.執行：協調人員和其他資源并實施項目計劃。

　　4.控制：通過定期采集執行情況數據，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現。

　　5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。

　　在企業中通常將組織的管理分成兩個重要的組成部分，一是運作管理;另一個就是項目管理。一個企業的發展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個輪子來支撐。

　　運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理

　　理則幫助企業通過一個個具體的項目來成功實施企業的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過更新裝備、組建新兵種、組織實戰演習，投入實際戰斗來實質性地提升整個組織的作戰能力;對于企業來講未來發展的方向是通過運作管理為基礎，以項目管理作為企業管理的核心思想逐步提升企業自身的價值。

　　現在在公司中我們經常談到的兩個字就是項目，比如：今天我又接了一個什么項目、我又是公司某項目的項目經理等。但如何確定一個合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發展的項目管理機制，對于很多公司來說從未認真而仔細的思考過。這就是為什么在我國很難實行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們為什么在項目管理上與發達國家產生巨大差距的核心問題。

　　所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業項目管理能否順利實施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業發展的長期問題，在此，我總結了自己在工作中的一些經驗特別提出來供大家進行參考。

　　1、首先，企業要充分的認識到項目管理不是一個單獨的體系，而是企業管理中一個重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀念，做出的決定要從公司的整體出發進行考慮。

　　在美國項目管理協會(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過程。而后面提到的項目管理中的輔助過程往往現在已經成為了企業管理中一個獨立的管理內容，它所產生的作用是支持項目中的核心過程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個有機的整體和企業的`管理密不可分。

　　但要是項目管理方法與企業的現有管理制度產生了矛盾應該怎樣進行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則，根據企業發展的階段和實際的狀況，調整企業項目管理的兩種思路：

　　A、以企業現有的管理制度為基礎，各部門有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯系起來，通常這種方法適用于企業管理制度已經成形的狀況。

　　B、以項目管理需求為出發點，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結合各部門的特點和項目管理制度進行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。

　　2、推行項目管理需要有循序漸進的思想。

　　怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個重要問題。有很多公司在制度推行的過程往往忽略了兩個公司的基本問題：一個是企業文化;一個是公司的現狀。

　　項目管理真正的形成一套標準是西方人所創建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價值觀作為出發點。當他運用到中國的時候往往就會產生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內容進行適時的修正。我們很多企業推行項目管理制度時就是希望一步到位，制度一定下來就馬上實施，這樣的做法在很多的企業中是沒法執行的。因為社會文化決定了西方是崇尚個人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己單干或者不顧他人意見一意孤行是注定要失敗的。

　　切記不要想以項目管理制度來牽動企業整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實施企業的諸多問題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業發展中的一個部分，多思考下企業處現在這個階段應該用怎么一種制度去適應他，根據企業的現狀進行分析，說不定會起到一種事半功倍的效果。

　　運用項目管理的思想來推行項目管理可以說是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段。運用項目管理的方法如：WBS、網絡圖等方法將列出幾個里程碑，再進行余下幾個過程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門進行討論，各部門認可后即按照計劃的內容進行相關的工作，并適時地調整，逐步朝最終的目標邁進。

　　3、通過宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺到項目管理是一個好東西。

　　項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過培訓使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實際工作中去提高工作的效率。

　　通過宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學習項目管理知識，并把項目經理作為自己職業生涯規劃的一個重要的里程碑，并朝著這個目標去努力奮斗。

　　項目管理是未來公司管理發展的必然方向，它的核心思想是一種基于結果的過程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過程的管理。他通過結果去分析過程從而能找到產生問題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。

　　它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場營銷、成本管理、質量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。

　　它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場變化作出合理的反映。通過項目管理使組織的模式由原來的職能型逐步轉變為現在的矩陣型，加強了公司間各部門的溝通、為公司的發展提供了基礎。

　　推行項目管理是一個復雜而漫長的過程，我的一點建議是自己工作中實際情況的一些總結，不足之處還希望各位專家同人多多提出意見，希望大家共同進步。

　　項目開發流程管理制度篇12

　　第一章總則

　　第一條為加強工程項目成本管理,規范工程項目成本管理行為,提高經濟效益,根據國家有關規定,結合我局實際,特制定本辦法。

　　第二條項目成本管理的原則是:開源與節流相結合;全員、全過程地動態管理;實行'標價分離'和項目成本核算制;責權利相結合等。

　　第三條項目經理部為工程項目成本管理責任中心,項目經理對工程從開工到竣工的全過程成本管理及其經濟效果負全部責任。

　　第四條項目成本管理實行全額承包責任制和成本核算制,應根據《中建三局項目全額承包管理辦法》的有關規定,由公司(本辦法均指'公司或分公司')和項目經理部共同測算項目經理部的工程承包收入(或承包基數,下同),經雙方認可后以責任書的形式確定。

　　第五條項目成本管理的內容包括成本預測與計劃、成本實施、成本核算、成本分析和經濟活動分析、成本責任考核、工程款回收管理以及成本管理數據庫的建設等。

　　第六條項目成本核算制一律采用制造成本法或責任成本法,即項目經理部只管理和核算承包范圍內的成本盈虧情況,分公司匯總核算全部的工程成本。

　　第七條項目成本核算制包括預算成本(責任成本)、實際成本核算,兩項成本的計算口徑應保持一致。

　　第八條公司在項目成本管理工作中的主要職責是:

　　1、制定各項生產要素內部結算價格和勞務分包、材料采購等招標制度,建立內部模擬市場;

　　2、及時測算、調整項目承包收入,明確項目責任成本目標;

　　3、核定項目資金使用計劃和范圍,協助項目催收工程款;

　　4、審核項目獎金發放標準;

　　5、管理、合并、匯總核算工程項目全部成本;

　　6、規范、檢查和指導項目成本管理各項工作;

　　7、考核項目經理部的工作業績;

　　8、負責收集項目成本測算資料,建立成本測算數據庫。

　　9、負責規劃、建立公司項目成本核算、資金管理網絡系統,逐步實施項目成本核算、資金結算等業務異地零距離管理。

　　10、隨時掌握市場投標報價情況,根據不同投標報價體系研究、制定項目承包的合理方法與水平。

　　第九條公司應建立成本核算制,包括人工費管理及結算制度、限額領料制度、物資盤點和實物計量制度、機械管理及租賃結算辦法、費用開支辦法、成本考核與獎罰制度、工程驗工報量制度等。

　　第十條項目經理部應建立成本管理責任體系,主要包括項目各業務部門、崗位及作業層的成本管理責任制。成本管理責任制應有詳細的量化責任目標和考核獎罰標準,并實行動態管理。

　　第十一條項目各業務系統或業務員的主要成本管理職責為:

　　物資員:①建立健全各類材料收發、領用數量金額臺帳;②按月編制各類材料的需用量計劃和月耗報表,并報成本員;③制訂材料費控制目標,嚴格執行限額領料;④定期對庫存物資進行盤點并做好盤點記錄,及時將材料庫存和耗用情況與成本員核對,做到帳物相符、帳證相符;⑤按月對材料費的節超原因進行分析并提供分析資料;⑥負責零星材料的采購及價款結算的審核工作,嚴格控制采購價格;⑦各類材料價格、實際消耗等信息數據庫的建設。

　　生產計劃統計員:①建立健全各項生產統計臺帳;②按月編制計劃工作量;③嚴格按照施工技術組織措施計劃進行施工;④按月編制驗工月報,并分析統計報量與結算收入產生差異的具體原因;⑤按月分析生產過程中各環節成本升降的原因,減少施工環節的各種浪費;⑥負責項目生產計劃、統計信息數據庫的建設。

　　機械員:①建立健全機械設備使用臺班、金額臺帳;②根據月度計劃工作量編制機械設備使用計劃和控制目標;③合理利用機械設備,減少設備閑置;④提供月度機械費節超原因分析資料;⑤負責機械設備使用情況信息數據庫的建設。

　　預算員:①編制各項成本費用預算;②配合成本員編制成本控制目標;③及時辦理各類中間結算和變更簽證、索賠手續;④協助有關人員回收工程款;⑤負責對分包單位及民建隊各類款項的結算與審核,及時向成本員提供有關結算資料;⑥配合成本員對成本的節超情況進行認真分析。

　　成本員:①建立健全成本核算臺帳;②根據有關人員提供的計劃資料按月編制成本計劃;③按時編制資金使用計劃及獎金申報,控制非生產性費用的開支;④及時進行成本核算、分析并反饋有關成本信息;⑤組織成本分析及經濟活動分析;⑥負責成本核算數據庫的建設。

　　勞資員:①建立健全人工費耗用明細臺帳;②根據月度計劃工作量編制人工費需用計劃和控制目標報成本員;③監督和審核計劃外用工、非生產用工和計時工的開支;④及時辦理各項人工費結算,負責人工費結算的審核等工作;⑤按月提供人工費的節超原因分析資料;⑥加強對勞務隊伍的管理,協助公司對勞務隊伍的招標工作;⑦負責人工費信息數據庫的建設。

　　技術員:①編制施工技術組織措施計劃,優選施工方案;②監督和指導生產人員落實技術組織措施;③應用先進技術,努力降低成本;④負責項目技術應用信息數據庫的建設。

　　第十二條除在公司附近且屬小型的項目可由公司兼管其成本核算以外,其他項目應有專職成本員。成本員應由業務能力強、政治思想覺悟高、責任心強的財務人員擔任,并經過公司審核后才可上崗。

　　第二章項目成本計劃與控制

　　第十三條項目成本計劃包括項目總的計劃成本、月度或節點計劃成本。

　　1、項目經理部應根據內部承包基數,結合自身實際,編制詳細的施工預算和成本控制計劃措施,確定項目成本控制總的計劃目標。

　　2、項目經理部應結合項目工期要求將總計劃成本進行分解,并以責任狀的形式明確各作業層、各崗位的成本控制計劃目標。

　　3、項目必須按月編制計劃成本,由相關責任部門根據分公司下達的生產計劃,編制當月各項成本費用開支計劃,成本員進行歸集、匯總并根據'本量利'原理測算當月保本點。

　　第十四條項目成本控制應按如下基本要求進行:

　　1、人工費的控制:原則上應采取招投標辦法,主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制。

　　2、材料費的控制:實行'量價分離'原則,即采購環節應嚴格實行招投標制,使用環節應嚴格執行限額領料制度;對于沒有消耗定額的材料應實行計劃管理,按指標進行控制;對零星材料的采購應實行貨比三家;應盡量減少材料采進場二次搬運與損耗。另外,現場材料應有收、發、領、退等帳簿記錄,并定期盤點、與成本員核對。

　　3、機械費的控制:機械設備的使用一律采用內部租賃。因生產急需,內部租賃無法滿足生產,可以通過公司向外單位租賃或購置設備,但必須確定合理的租賃臺班定額和購買價格。

　　項目應

　　加強機械設備使用臺班的計劃管理,減少閑置,提高使用效率。同時,應加強對機械設備維修與保養,提高設備的完好率和利用率。

　　4、間接費用的控制:項目應制定有關的規章制度和費用開支范圍與標準,做到有計劃,有考核。各項費用實行包干,節約有獎,超支罰款。嚴格執行各項費用開支計劃和開支權限。對現場管理人員工資、補貼應嚴格遵守局工資標準及國家工資含量政策有關規定;發放獎金必須先報獎金發放申報表,經公司(分公司)批準后方可發放。

　　5、其他費用的控制:控制材料轉運次數,減少材料二次或多次搬運費;合理安排施工,確保冬雨季施工不受影響;注重節約能源,控制施工水、電的使用。

　　第十五條項目成本控制必須認真貫徹增收節支、全員控制、責權利相結合的原則,實行歸口管理。

　　第十六條項目應成立成本控制跟蹤小組,全面負責項目成本管理的組織實施工作,并建立定期成本管理匯報制度。

　　第十七條在成本控制過程中要正確處理好成本、質量、安全、現場文明施工等之間的關系,力爭做到經濟效益與社會效益兩不誤。

　　第三章項目成本核算

　　第十八條項目成本核算應嚴格按照《施工企業會計制度》、《施工、房地產開發企業財務制度》所規定的內容,逐月進行成本核算。

　　第十九條成本核算對象、核算方法一經確定,不得隨意改變,并應與施工項目管理目標成本的界定范圍相一致。

　　第二十條項目成本核算應遵循權責發生制原則、收入與費用配比原則,真實、準確、及時地反映成本費用的開支情況,不得以暫估成本、計劃成本或預算成本代替實際成本。

　　第二十一條項目成本核算制應堅持實際形象進度、實際產值、實際成本'三同步'的原則,嚴格劃清成本界限,即劃清內部承包合同范圍以內的成本與承包合同以外的.成本界限,劃清已完工程成本與未完施工成本的界限,劃清本期成本與下期成本的界限。

　　第二十二條項目成本核算的基本程序為:

　　1、根據當月統計驗工報量按照項目承包合同規定計算項目當月的收入及上交款,編制有關憑證。

　　項目當月結算收入=當月統計驗工報量x(1-上交比率)

　　項目當月應上交款=當月統計驗工報量x上交比率

　　2、根據當月發生的人工費、材料費、機械使用費等原始憑證,歸集各項成本費用,編制記帳憑證。

　　3、計算當月應分攤和計提的有關費用,編制相關憑證。

　　4、結轉已完工程實際成本。

　　5、結轉損益,計算工程結算利潤。

　　6、編制工程成本表。

　　第二十三條工程結算收入的確認與入帳依據:

　　1、必須以實際收到的現款或發包單位簽字認可的驗工月報,或監理等中介機構同意并保證監督執行的有關資料為收入實現和入帳的依據。

　　2、工程項目現場臨時簽證、設計變更等收入必須以發包方簽字認可的價款列入工程結算收入,并根據內部承包合同的規定調整項目承包價格。

　　3、確實無法滿足上述條件的,應由生產部門提供詳細的驗工月報,并經預算負責人、生產負責人和項目經理簽字以后,作為收入的入帳依據,嚴禁冒報、虛報或瞞報實際產值。若發現以前月份所報產值與實際存在差異,應及時予以調整,并詳細說明原因。

　　4、工期獎應以實際收到的現款作為收入依據,并按照內部承包合同規定的分成比例計算項目工程結算收入。

　　第二十四條項目實際成本核算必須嚴格執行國家關于成本開支范圍和費用開支標準的規定,正確計算施工過程中發生的各項費用,正確計算已完工程和未完工程成本。

　　第二十五條項目有關人員應按月辦理分包單位工程價款、人工費、機械租賃費等結算工作,成本員必須以有關人員提供的結算單據作為成本核算依據,沒有相關人員提供的有效結算依據或書面簽字資料,成本員不得隨意估算成本。

　　第二十六條項目應按月編制成本報表,提供成本分析資料。

　　第四章項目成本分析與考核

　　第二十七條成本分析應按照'量價分離'的原則,采用對比分析等方法,對實際工程量與預算工程量、實際消耗量與預算消耗量、實際價格與采購價格(或預算價格)、各種費用實際發生額與計劃發生額等進行對比分析。

　　第二十八條項目成本分析應按月進行,成本員應分別對人工費、材料費、機械使用費等量差節約、價差節約及其原因情況進行詳細細分析,編制成本分析資料。

　　第二十九條項目經理應根據成本分析資料,定期或不定期地組織有關部門和人員進行經濟活動分析,并將分析結果形成文件資料予以保存,為今后成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定下步成本控制對策與措施以及成本考核等提供依據。

　　第三十條項目成本考核按階段可分為節點考核和竣工考核相結合的方法。

　　1、節點考核主要根據全額承包責任書的有關內容,對各責任單位和責任人的成本目標完成情況按月進行考核,并將考核結果作為發放當月獎金或崗薪的主要依據。

　　2、竣工考核按如下步驟進行:

　　①項目竣工驗收后,應立即組織有關人員辦理竣工結算,確定工程最終造價。工程最終造價確定后,按照承包合同的規定,劃分并結算項目承包成本收入。

　　②整理匯總有關成本核算資料,并將工程自開工至竣工后的預算承包收入和實際總成本進行匯總。同時,填寫項目承包兌現各項指標完成情況,報經有關部門審核。

　　③以書面形式申請對該項目進行經濟責任承包的考核與兌現。

　　④公司成立審計小組,對項目承包收入、各項成本費用及債權債務進行核實以后,確定項目承包實際成本及成本降低率,起草審計報告,提交分公司經理審定。

　　⑤審核完畢后,分公司根據承包合同視不同情況予以兌現。

　　第三十一條成本考核應分層進行,即公司考核項目,項目考核崗位及作業層,項目對公司有關職能部門也應進行考核。

　　1、公司對項目考核的主要內容是:(1)成本管理基礎資料的編制及上報情況;(2)各項成本控制目標的實現情況及其真實性;(3)綜合指標的完成情況;(4)工程款的回收情況;(5)上交款的完成情況(必須全額完成上交)等。

　　2、項目對崗位及作業層考核的主要內容是各項基礎工作的完成情況及成本控制目標的實現情況。

　　3、項目對公司有關職能部門的考核主要是考核公司職能部門在成本管理工作中應履行的職責與義務是否落實。

　　第五章'三邊'工程成本管理

　　第三十二條'三邊'工程的成本管理除在項目承包基數測算上有所不同外,其他管理要求與一般工程項目一致,依然按照本辦法的要求進行核算和管理。

　　第三十三條'三邊'工程承包基數的測算可采取

　　以下兩種方法:

　　1、參照公司同類型工程,暫定項目承包基數和上繳比例。

　　2、參照社會平均水平,根據施工方案暫定項目承包基數和上繳比例。

　　第三十四條根據上述方法暫定的承包基數和上繳比例,公司與項目簽定內部全額承包責任書。一旦工程圖紙齊備或節點圖紙齊備,公司應及時編制工程預算,并按承包基數測算的有關要求,重新確定項目承包基數和上繳比例,并對前后測算結果之間的差異部分簽定有關補充責任書。

　　第三十五條對工程量較大的三邊'工程,為便于項目成本管理、核算與考核,公司可實行分段(地下室、主體、裝修,下同)承包、審計與兌現,項目也可實行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兌現。

　　第六章附則

　　第三十六條本辦法適用于局內部各土建、安裝、裝飾工程項目,自2002年11月12日起開始執行。

　　項目開發流程管理制度篇13

　　范圍

　　本標準規定了外包項目的管理,適用于工程外包項目的管理。

　　編制依據/引用文件

　　術語

　　外包項目管理

　　1各專業主管根據年度計劃和具體情況進行分包立項,編寫分包項目說明,經公司確認后發包。

　　2按照程序文件中《外包過程控制程序》選擇、評價各投標單位的.有關資料。

　　3選定分包方簽定合同,填寫《外包方調查評價表》及《合同匯簽單》上報公司審批。

　　5甲已雙方按照合同內容及要求具體實施

　　6專業主管及技術人員依據合同條款和要求對分包方進行監督檢查有問題及時通知分包方進行整改。

　　7屬安裝、整改或裝修合同由負責人每天檢查工作質量、環境保護及現場安全并填寫《服務質量檢查表》

　　8屬維保合同由負責人每次維保時檢查工作質量、環境保護及現場安全并填寫《服務質量檢查表》,每年合同到期后進行服務質量評價并填寫《服務外包方業績評定表》

　　9甲已雙方進行項目驗收,合同結束。

　　記錄

　　《服務質量檢查表》

　　《服務外包方業績評定表》

　　附加說明:

　　1.本標準由工程管理部組織起草、公司主管領導審核、總經理批準。

　　2.本標準由工程管理部負責解釋、修訂。

　　項目開發流程管理制度篇14

　　第一章一般規定

　　第一條由外包單位承擔的工作(工程),凡在生產廠區作業,進行與運行設備或運行系統有關的消缺(維護)、檢修、安裝(土建)工作,必須辦理外包工作票、外包工作聯系單(含外包工作特殊作業安全措施票)。

　　第二條外包工作票分為外包電氣工作票和外包熱力機械工作票、外包工作聯系單。外包工作票的管理和考核辦法執行“工作票管理規定”。

　　第二章外包工作票

　　第三條外包工作票實行“雙工作票簽發人”、承包單位設立工作負責人和電廠設立工作聯系人制度。

　　第四條承包單位的工作票簽發人、工作負責人由承包單位提出,電廠安監部門對其資格進行審查、確認后,備案并公布。

　　第五條外包工程工作票簽發人、工作許可人、工作負責人、工作聯系人的職責如下:

　　(一)電廠工作票簽發人職責:

　　1.對工作是否必要負責;

　　2.對工作環境(隔離措施、場地等)是否安全負責;

　　3.對工作票上所填安全措施是否正確完備負責。

　　(二)承包單位的工作票簽發人職責:

　　1.對所派工作負責人和工作班人員是否適當和足夠、精神狀態是否良好負責;

　　2.對現場施工安全措施是否正確完備負責;

　　3.對現場施工機械、工具、安全用具的安全性能負責;

　　4.必須經常到現場檢查工作是否安全地進行。

　　(三)工作許可人職責:

　　1.負責審查工作票所列安全措施是否正確完備,是否符合現場條件;

　　2.工作現場布置的安全措施確已完善和正確地執行;

　　3.負責檢查停電設備是否有突然來電的危險;

　　4.對工作負責人正確地說明哪些設備有電、有壓力、有高溫和有爆炸等危險;

　　5.對工作票所列的內容即使發生很小的疑問,也必須向工作票簽發人詢問清楚,必要時應要求作詳細補充。

　　(四)承包單位工作負責人職責:

　　1.正確安全地組織工作;

　　2.工作前對工作人員交待安全注意事項,并結合實際進行安全教育;

　　3.督促、監督工作人員遵守《電力安全工作規程》和國家、電廠的有關規程、規定,糾正不安全行為;

　　4負責檢查工作票所載安全措施是否正確完備和運行人員所做的安全措施是否符合現場實際條件;

　　5.工作負責人必須持票并始終在工作現場監護工作;

　　6.對工作班成員正確使用施工機械、工具、安全用具負責,并對上述機具在施工過程中的安全性能完好負責。

　　(五)電廠工作聯系人職責:

　　1.協助工作票負責人檢查工作票所載安全措施是否正確完備和運行人員所做安全措施是否符合現場實際條件;

　　2.負責該項工作的全過程質量監督;

　　3.負責對工作負責人進行技術交底;

　　4.經常到現場檢查工作是否安全地進行,對于較復雜或危險性較大的工作,實行重點監督,及時糾正工作班成員的不安全行為;

　　5.和工作負責人共同辦理開工及終結手續。

　　第三章外包工作聯系單

　　第六條外包工程,凡在生產區域進行不需執行工作票制度的(不需要停運設備和系統或改變運行方式,如設備及現場專項清掃、小型土建、搭建腳手架等),必須辦理“外包工程工作聯系單”。

　　第七條外包生產區域工作聯系單工作許可人、工作負責人、工作聯系人的資格和職責如下:

　　(一)工作許可人應由管轄該項工作范圍內設備、場地的運行值班負責人擔任,并對工作是否影響設備安全(指是否需要運行人員采取安全措施)負責,負責向工作人員交代安全注意事項。

　　(二)工作負責人由承包單位負責人提出,經電廠安監部門備案并公布。其應對下列事項負責:

　　1.正確安全地組織工作;

　　2.工作前對工作人員交待安全注意事項,并結合實際進行安全教育;

　　3.督促、監督工作人員遵守《電力安全工作規程》和電廠的有關規程、規定,糾正工作班成員的不安全行為;

　　4.負責檢查工作過程中采取的安全措施是否正確完備;

　　5.負責填寫“工作聯系單”,辦理工作手續。

　　(三)工作聯系人應由電廠(甲方)有資格人員擔任,并對下列事項負責:

　　1.協助工作負責人檢查所采取的安全措施是否正確完備;

　　2.負責該項工作的全過程質量監督;

　　3.經常到現場檢查工作是否安全地進行,對于較復雜或危險性較大的工作,重點進行監督,及時糾正工作班成員的不安全行為;

　　4.辦理開工及終結手續,掌握工作進度,及時與電廠有關部門聯系。

　　第八條對于經常性的外包工作(如清掃設備衛生工作),電廠應制訂專門的管理規定。在工作內容、工作負責人、電廠聯系人不變的情況下,可辦理“周、月工作聯系單”。

　　第九條外包工程工作聯系單的管理、考核辦法由電廠自行制定。第四章外包安全措施票

　　第十條由外包單位承擔的工作(工程),涉及特別的安全措施、挖掘、登高、有害氣體,有害物質等特別危險的場所工作時,必須辦理外包工作票、外包工作聯系單的同時必須辦理“特殊作業安全措施票”。

　　第十一條外包安全措施票共有“外包特殊作業安全措施票”、“外包動火安全措施票”二種。

　　第十二條外包安全措施票實行“雙工作票簽發人”、承包單位設立工作負責人制度。

　　第十三條外包特殊作業安全措施票簽發人的職責如下:

　　(一)電廠外包特殊作業安全措施票簽發人的職責:

　　1.對特殊作業是否必要負責;

　　2.對特殊作業環境(隔離措施、場地等)是否安全負責;

　　3.對外包特殊作業安全措施票上所填安全措施是否正確完備負責。

　　(二)承包單位的特殊作業安全措施票簽發人的.職責:

　　1.對所派特殊作業工作負責人是否適當、特殊作業人員是否足夠、精神狀態是否良好負責;

　　2.對現場特殊作業安全措施是否正確完備負責;

　　3.對現場特殊作業工作所使用的器具和安全用具的安全性能負責;

　　4.首次特殊作業時,必須到現場檢查安全措施是否正確完備。

　　第十四條外包動火安全措施票簽發人、工作許可人、工作負責人、工作聯系人的職責如下:

　　(一)電廠外包動火安全措施票簽發人職責:

　　1.對動火工作是否必要負責;

　　2.對動火工作環境(隔離措施、場地等)是否安全負責;

　　3.對外包動火安全措施票上所填安全措施是否正確完備負責。

　　(二)承包單位的外包動火安全措施票簽發人職責:

　　1.對所派動火工作負責人和消防監護人是否適當和足夠、精神狀態是否良好負責;

　　2.對現場動火安全措施是否正確完備負責;

　　3.對現場動火工作使用器具的安全性能負責;

　　4.首次動火時,必須到現場檢查防火安全措施是否正確完備。

　　(三)動火安全措施票許可人職責:

　　1.動火安全措施票所列安全措施是否正確完備,是否符合現場條件;

　　2.動火設備與運行設備是否已隔絕;

　　3.向動火工作負責人交待運行所做的安全措施是否完善。

　　(四)動火安全措施票工作負責人職責:

　　1.正確安全地組織動火工作;

　　2.完成檢修應做的安全措施并使其完善;

　　3.向有關人員布置動火工作,交待防火安全措施和進行安全教育;

　　4.始終監督現場動火工作;

　　5.辦理動火安全措施票開工和結束手續;

　　6.動火工作間斷、結束時檢查現場無殘留火種。

　　(五)電廠動火安全措施票工作聯系人職責:

　　1.協助動火安全措施票工作負責人檢查措施票所載安全措施是否正確完備和運行人員所做安全措施是否符合現場實際條件;

　　2.負責該項工作的全過程質量監督;

　　3.始終在現場監督動火工作是否安全地進行,并及時糾正工作班成員的不安全行為;

　　4.和動火安全措施票工作負責人共同辦理開工及終結手續。

　　第十五條一級動火作業時,消防監護人由電廠規定的人員擔任;二級及以下級別動火作業時,消防監護人由承包單位規定的人員擔任。消防監護人的職責如下:

　　(一)動火現場配備必要的、足夠的消防設施;

　　(二)檢查現場消防安全措施的完善和正確;

　　(三)確認所指定的專人測定可燃氣體、易燃液體的可燃蒸汽含量或粉塵濃度是否符合安全要求;

　　(四)始終監視現場動火作業的動態,發現失火及時撲滅;

　　(五)動火工作間斷、結束時檢查現場無殘留火種。

　　第十六條動火執行人的職責:

　　(一)動火前必須收到經審核批準且允許動火的動火工作票;

　　(二)按本工種規定的防火安全要求做好安全措施;

　　(三)全面了解動火工作任務和要求,并在規定的范圍內執行動火;

　　(四)動火工作間斷、結束時清理并檢查無殘留火種。

　　第十七條各級人員在發現防火安全措施不完善、不正確時,或在動火工作過程中發現有危險或違反有關規定時,均有權立即停止動火工作,并報告上級防火責任人。

　　項目開發流程管理制度篇15

　　學校基建處關于基建項目施工管理的辦法暫行)

　　一、施工前

　　1、依據建筑工程立項計劃、施工圖說、施工合同、施工執照、施工技術規范、投資額,組織、管理工程的施工。

　　2、施工管理的任務主要由基建處承擔,有關部門密切配合。

　　3、基建處施工科根據工程的規模、施工技術要求,配備各專業工地代表,在施工過程中嚴格履行職責。工地代表應將工程質量做為首要管理目標,為建設高質量的工程盡職盡責。

　　4、施工科負責組織有關部門,依據設計確定的工程位置、標高,進行場地的“四通一平”。

　　5、根據工程的規模、施工技術要求的程度、要求建設的速度、施工條件的情況等,由施工科編制工程招標文件,綜合科負責辦理施工單位的招標工作,確定施工單位。

　　6、施工單位選定后由施工科辦理工程承發包合同的會簽,經各科會簽后,方可辦理合同的正式簽訂。

　　7、對施工單位進入現場人員的管理水平,施工技術水平,施工隊伍的技術素質,工種的配備、設備情況等,施工科應做全面的了解,以便進行管理。

　　8、單位工程原則上應該選擇一個總包單位。若要分包,總包單位必須事先報告我方,經我方研究同意后,方可進行。

　　9、為了把設計圖紙的問題,解決在工程開工之前,以利施工的順利進行,在選定施工單位后,施工科應組織我方專業技術人員和施工單位審學圖說,并提出審圖意見。

　　10、施工科負責組織設計交底,解決審圖時提出的疑點。工程開工前,施工科督促施工單位編寫施工組織設計,經工地代表審查、施工科審核同意,報基建處處長批準。施工組織設計的主要內容應包括:工程概況,工程施工方案,施工準備工作,施工進度計劃,施工現場平面布置圖,技術指標,各分項用工、材料的采購、施工設備機具的進場、臨建設施的搭設、物資的運輸)計劃,安全衛生措施等其中材料供應計劃應由材料科審核同意)。

　　二、施工階段

　　1、施工單位進入現場后,施工科應通知施工單位到校保衛處辦理入校、住校的具體手續。對施工現場的情況,施工科應書面通知保衛處,以便其加強對施工現場的安全保衛工作。

　　2、施工單位應根據學校建設計劃和合同工期,詳細制訂總施工進度計劃和分部、分項工程進度計劃,并匯制計劃網絡圖,報工地代表和施工科審核,同意后報主管處長批準。施工過程中,工地代表應嚴格按進度計劃控制工期,確保工程按計劃完成。

　　3、甲乙雙方的管理組織機構應在工地現場掛牌公告,內容包括:甲方工地代表、材料員,乙方項目經理、施工隊長、質量檢查員、材料員等。

　　4、工程開工后,工地代表要根據國家現行的建筑安裝工程質量檢驗統一評定標準、操作規程、驗收規范和規程項目的具體設計要求,對工程質量進行全面管理監督。

　　5、施工科應定期組織施工調度會,重點解決施工的質量問題如有重大技術問題,應組織專業調度會解決)。協調各施工單位、專業工種之間的關系。會議由工地代表負責記錄,必要時要寫出會議紀要,發放相關單位。會議上提出的問題,由工地代表會后負責實施。

　　6、工地代表在工程開工時要立即建立《施工日志》,并堅持每天記錄,內容包括:質量檢驗記錄,試塊、試件的取樣檢驗記錄,事故處理記錄,甲乙雙方辦公會議記錄初驗及驗收情況,質量返修,獎懲事項,天氣情況,出勤和勞力組織情況等。該日志在竣工時作為施工技術資料交檔案室存檔。

　　7、根據規劃建設部門批準的建設文件和學校總體規劃要求,由施工科組織勘測單位、施工單位和工地代表進行工程項目的定位、放線和確定標高。經檢驗后,組織規劃建設部門和設計單位的有關人員驗線。方位、軸線、標高、控制樁、龍門樁標高等數據復核準確無誤后,有關人員簽證確認,方可開挖基槽。

　　8、基槽開挖后,施工科組織工地代表和校審計處有關人員確定土石方的`類別。對數量較大,地形復雜的土石方類別的確定,應報主管處長,共同研究確定,并由工地代表及時辦理簽證。

　　9、基槽開挖后,應及時釬探,工地代表要跟蹤檢查,并督促施工單位對基槽進行初驗,作質量評定。施工科應及時組織勘察、設計、質檢、施工等單位有關人員進行驗槽。如發現地基與勘察設計不符時,由設計人員提出處理意見。工地代表督促施工單位做好釬探、驗槽和地基處理記錄,各方人員簽證。未經簽證或基槽不符合設計要求的,不準進行下道工序

　　10、工地代表對沙漿、混凝土的配料,要經常進行檢查驗證,必須達到配比規定。

　　11、隱蔽工程隱蔽前,施工單位應首先進行自檢評定,然后由施工科組織設計、施工、質檢單位有關人員進行驗收,并做好驗收記錄,達到合格后及時辦理簽證手續,進行隱蔽。如發現未經檢查驗收,或檢查驗收不合格而隱蔽,有關責任人必須負責。

　　12、建筑工程的基礎工程、主體工程等分部工程的質量,由施工科組織設計、施工、質檢部門的有關人員進行驗收,并及時辦理驗收簽證。

　　13、工地代表對施工單位的施工質量隨時進行監督檢查,發現問題及時通知施工單位進行處理。在未做出妥善處理之前,不得進行下道工序的施工。

　　14、重要問題和事故重大隱患,除通知施工單位外,應向科長匯報,必要時用書面文件通知和匯報。同時,施工科應組織有關工程技術人員協助施工單位訂出處理的措施,經處長同意后,由施工科負責監督實施。

　　15、各專業工地代表應密切配合,協調各專業工種的施工程序,保證施工順利進行。水電暖衛工程的打洞、剔槽和預埋卡鉤應在土建抹灰前完成,工地代表應檢查是否牢固規范。

　　16、裝飾階段開始前,工地代表要督促施工單位首先做出樣板,由施工科組織有關人員對樣板進行驗收,驗收合格計劃創優工程必須優良)后,方可進行全面裝飾。工地代表嚴格按樣板標準,監督施工單位按程序施工。

　　17、對工地發生停水、停電等由我方責任造成的停工現象,工地代表應及時和有關部門聯系,爭取盡快解決確保施工順利進行。如不能及時解決,要按合同規定,予以簽證。

　　三、材料管理

　　1、材料科要嚴把材料質量關,施工科工地代表應積極協助。

　　2、工程材料必須符合國家標準和設計要求,對材料的型號、規格、性能等質量指標。

　　3、工程所用的地材,市場采購的物資,材料科、工地代表和施工單位必須嚴格把關,對可能影響工程質量標準的材料,一律不準使用。