關(guān)于流程和制度的區(qū)別
曾經(jīng)有這樣一個(gè)故事:
圣誕節(jié)到了,一個(gè)貧窮母親只能給她兩個(gè)兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐?墒莾蓚(gè)不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個(gè)難題,無論她打算怎么分,總有一個(gè)兒子說媽媽偏心,把
自己這邊分得小了。萬般無奈之下,這位媽媽只好想了個(gè)辦法:“老大,你過來,你來切這個(gè)餅。但有個(gè)條件,你要讓你弟弟先挑切好后的半個(gè)餅!
這一下,兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得一般大小,否則自己肯定只能得到小的一半;而老二則只好瞪大眼睛,盡力挑出稍大一點(diǎn)的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不停,但兄弟二人只好各自認(rèn)命,因?yàn)樵趮寢屩贫ǖ囊?guī)則之下,不論誰吃了虧,能怪的只有自己。
“老大負(fù)責(zé)切餅,老二優(yōu)先挑選”,這個(gè)就是分餅的制度了。
我們可以看到按這個(gè)制度分餅固然哥倆相安無事,但顯然也無益于加深哥倆之間的親情。到下一次又要分個(gè)什么東西的時(shí)候,可憐的媽媽只好再杜撰一個(gè)什么“制度”出來。
企業(yè)也是這樣,企業(yè)的制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容,另一方面規(guī)定了員工怎樣去實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。制度必須對(duì)員工在什么崗位上要做什么事情都規(guī)定得密不透風(fēng),否則員工在做這些工作的時(shí)候沒有受一個(gè)客觀、合理的制度進(jìn)行限制,就有可能隨意采用一種偏私的流程,最終得到一個(gè)無法預(yù)料的工作成果。
在“人性惡”的假設(shè)條件下,為了保證企業(yè)的運(yùn)行不出偏差,我們就只好制定一套又一套的制度,用制度替我們看護(hù)我們的企業(yè)。然而制度在看護(hù)企業(yè)的同時(shí),也綁住了企業(yè),讓它失去活力:
將一種規(guī)定放在不同員工身上,有時(shí)可能會(huì)引起員工的反彈;太多的規(guī)定產(chǎn)生一種束縛的氣氛,使員工逐漸失去判斷能力。
公司沒有規(guī)定的事務(wù),員工可能就不會(huì)去做。從而扼殺員工的創(chuàng)意,員工只敢固守成規(guī)而不敢冒險(xiǎn)。
太多的規(guī)定可能使公司花費(fèi)許多時(shí)間、人力及金錢在執(zhí)行管理上,但太多的規(guī)定傳達(dá)給員工的卻是公司不信任的訊息。
太多的規(guī)定可能使員工在面對(duì)顧客時(shí)失去彈性,如果程序過于繁雜,顧客可能會(huì)因?yàn)樘闊┒鴹壒径ァ?/p>
人們悲哀地發(fā)現(xiàn),費(fèi)盡心力制定出來制度,很多成了束縛企業(yè)發(fā)展地繩索,當(dāng)年“共工氏、鯀治理洪水”的錯(cuò)誤不斷重復(fù)著,人們不斷筑起制度的堤壩,不斷投入大量的人力去鞏固和完善堤壩,但卻總是無法根除洪水的威脅。
今天市場競爭日益激烈,“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”環(huán)境下的企業(yè),已經(jīng)不允許用對(duì)待機(jī)器的辦法來對(duì)待員工。基于“人性惡”的假設(shè)而設(shè)計(jì)出來的企業(yè)管理制度,在支撐了百年工業(yè)化大發(fā)展之后,面對(duì)新形勢(shì)下的市場競爭,終于顯出它力不從心的一面;來自外部的激烈競爭,和來自內(nèi)部員工對(duì)知識(shí)和事業(yè)發(fā)展的渴求,制度的堤壩如果無法理順?biāo)淖呦,將面臨內(nèi)部和外部兩面的洪水侵蝕。
流程管理與制度就像流程就像是河流,流程管理就像是河道梳理,制度就是鞏固河道的堤壩,那如果是治理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程,那應(yīng)該用流程管理先梳理河道,河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果,如果只是加固堤壩,河流總有一天會(huì)泛濫成災(zāi)的。
要運(yùn)用流程管理的方法去改善企業(yè)管理制度,首先要弄清流程和制度的關(guān)系。應(yīng)該說,二者之間既有區(qū)別,又有聯(lián)系,是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。
管理思想的不同
不同的企業(yè)適用于不同的管理模式,而采用“制度導(dǎo)向”的管理還是“流程導(dǎo)向”的管理,取決于管理者所基于的不同假設(shè):“人性本善”和“人性本惡”。
“制度導(dǎo)向”是采取“以堵治水”的辦法,基于的管理假設(shè)是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做,按制度進(jìn)行處罰;你要膽敢再犯,加倍處罰;看你還敢嗎?”。應(yīng)該說,這是一種典型的消極管理模式。
“流程導(dǎo)向”更多的是一種“以導(dǎo)治水”,其基于的管理假設(shè)是“人性本善”,特點(diǎn)是以完成工作步驟、順序作為核心,結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源,站在公司的角度,來設(shè)定流程;它是企業(yè)管理原則的很好載體;它提倡以“對(duì)自己職責(zé)的本分”、“對(duì)上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運(yùn)作流程。
局部觀念與全局觀念的不同
從“流程”的定義中可以了解到“流程導(dǎo)向”是為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個(gè)系統(tǒng),系統(tǒng)可大可小,整個(gè)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng),根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個(gè)獨(dú)立系統(tǒng),各系統(tǒng)之間都會(huì)通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系,最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
而“制度導(dǎo)向”更多的是針對(duì)局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎(jiǎng)懲措施,包括對(duì)執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。
思維定勢(shì)的不同
很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難,解決這個(gè)問題,不同的管理文化導(dǎo)向表現(xiàn)不同的管理模式。“制度導(dǎo)向”管理模式的公司,管理者考慮的是“是不是處罰太輕了?”,隨即修改制度加重處罰力度。
而“流程導(dǎo)向”管理模式的公司,管理者更多的會(huì)從流程實(shí)際使用優(yōu)化的角度出發(fā)。管理者把更多的精力花在“如何使流程標(biāo)準(zhǔn)更優(yōu)化”上。通過流程的優(yōu)化來改善員工的行動(dòng)效果。
盡管制度與流程具有理念和思路上的根本差異,但從某種意義上說,二者又是同一個(gè)事物的`兩個(gè)側(cè)面,相互之間具有密切的聯(lián)系:
流程是制度的靈魂
如果制度不能反應(yīng)流程,就像失去了靈魂,它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時(shí),往往是它所包含的流程有問題。
企業(yè)管理中常常會(huì)遇到“法不責(zé)眾”情況,如果頻繁出現(xiàn)這種情況,就說明一個(gè)制度或規(guī)定是不合理的,而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實(shí)際情況不符,使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”的現(xiàn)象無法避免。
制度是流程得以執(zhí)行的保證
制度是因流程而存在的,通過適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行。
流程是建立在對(duì)功能團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計(jì)的,對(duì)于因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象,只有通過制度進(jìn)行約束,才能得以制止,進(jìn)而建立流程的威信。
“制度”的激勵(lì)作用可以促使流程改善
過去制度更多的是“處罰”的代名詞,實(shí)際上,制度中的獎(jiǎng)勵(lì)要比懲罰更容易起作用。而且激勵(lì)因素往往會(huì)促使大家更多的主動(dòng)關(guān)注流程,從而使流程得到優(yōu)化。
在明白了流程和制度的關(guān)系之后,很多企業(yè)開始通過一些具體方法的落實(shí),開始嘗試把流程管理的思想用于企業(yè)制度的建設(shè)。比如,把企業(yè)中的管理制度按照剛性程度和作用范圍分為5種:
管理制度:是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架,保證生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序的根本性的管理制度。
管理規(guī)定:對(duì)某專項(xiàng)的涉及到全企業(yè)或某一個(gè)專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求。
管理辦法:對(duì)于一項(xiàng)具體工作、操作步驟或?qū)τ谝粋(gè)具體的項(xiàng)目的管理所做出的要求。
實(shí)施細(xì)則:對(duì)于企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)某一個(gè)管理制度的具體實(shí)施步驟所做出的具體規(guī)定。
工作條例:企業(yè)內(nèi)部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。
也有企業(yè)將制度分為企業(yè)管理手冊(cè)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、獎(jiǎng)懲績效等四類。此外還有其他一些分類方法,但不論如何分類,基本都可以看出管理者的這樣一個(gè)思想,就是要把流程管理的方法應(yīng)用到企業(yè)管理制度中,以上述分類為例:不同層次的管理制度具有不同的流程特性,相對(duì)于管理制度和管理規(guī)定,管理辦法、實(shí)施細(xì)則、工作條例更強(qiáng)調(diào)步驟、流轉(zhuǎn)、方法等流程特性。
從這些制度的分類方法中,我們可以看到企業(yè)意圖將流程管理方法融入制度管理的強(qiáng)烈期望。那么,流程與制度是否可以融入同一文化中呢?流程管理與制度管理的融合,不僅僅需要用流程管理的方法和工具去理順企業(yè)的管理流程,更重要的是要在企業(yè)中形成“持續(xù)改進(jìn)”的流程管理文化。
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