中小企業特殊員工的管理技巧
中小企業所面臨的問題比大企業要多，對于管理人才的方法也有限，下面應屆畢業生網小編就為大家整理了中小企業特殊員工的管理技巧，趕緊收藏起來吧!
要想掌握對企業特殊員工的管理方法。首先，要對企業的特殊員工進行分類，然后予以準確的定位，根據其自身的特殊性，對其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，從個案的管理方法上，歸納出共性方法。這樣，我們在對企業特殊員工的管理上，才不會被于應付，顧首不顧尾。
筆者經過對企業管理工作多年的總結，得出企業有如下幾類特殊員工，并將對其的管理之道，整理出來，供大家商榷。
第一類人：企業的投資者。
他們有許多特殊的稱謂，有稱董事長的，也有稱總經理的。他們的特殊之處在于：他們是企業的主人，也是企業游戲規則的制度者和始作俑者，因為這一特色身份，他們對于企業管理的要求可以說是最清楚，但是，由于他們本身從事著企業內部的眾多繁雜事務。所有對他們來說，就是一個零點。他們會給自己許多解釋和借口，不遵守作息時間或遵循特殊作息時間，只因為他們的時間多數在夜間配套客戶或政府要員，很多事情是不見光的事情，不能夠在上班時間解決，必須在私密的空間和時間內解決。他們不遵守公司嚴禁辦公場所吸煙，在自己的辦公室吸煙，只因為有許多很“重要”的客人需要吸煙等等。
對于這樣一類特殊員工，多數企業管理者會遵循“刑不上士夫”的傳統游戲規則，給予這類人群的特殊權利和特性行為，而不會從企業文化建設的根本點解決這一問題。
要想解決這一特殊群體的問題，我們首先要從這一類人的心理特點去研究。這一類人因為基本上師事業有成，在他(她)自己的社會圈子內有一定的特社會地位。同時，因為多年的企業拼搏，所以，他們會更多的從個人價值和社會認可價值的角度去考慮，關于跟人行為的問題。并且，在他們的理念中，他們違反基礎管理規則，同樣是個人社會價值的一種體現，所以，面對這樣的群體，我們需要從兩個方面去進行溝通管理。第一是從企業文化的發展角度溝通;第二是從需求理論的角度溝通。
我們都知道，企業文化是基于全員的文化，而企業文化的最終的表現是企業品牌的延伸，在企業文化的全建設過程中，企業的投資者始終只一個標桿，可以這么說，企業文化建設初期，基本上就是投資者文化，從這一點上講，企業的投資者就是整個企業文化的旗幟和榜樣。而作為榜樣，應該如何給自己的員工和下層一個什么樣的行為。假如你是企業的投資者，你會如何回答呢?
第二方面，在需求層次上，每一個企業的投資者早就告別了學期的四個基礎層次。對于他們來說，更看重的'被人對他們的認可和看法，也就是需求層次的第五個層次 ——價值認可層次。既然價值認可，那么，會因為一丁點的基礎行為規范而不能去做到嗎?只要我們用合適方法和在合適的溝通環境下去溝通這一問題，十有八九，這一個群體都會接受并自我檢討的。當然，因為是長期行為導致的一個習慣問題。所以，作為管理者千萬不能認為會一次就成功。我們需要更多的耐心和信心去引導和糾正。在三個月的習慣改變周期內，不斷地通過企業報紙和企業廣播對投資者的這種行為進行宣貫，鞏固和加深戰果。這一，我們還會擔心結果不明顯嗎?
第二類人，是投資者的配偶或子女。
一般情況下我們稱之為老板娘或老板，這類人的表現呢，基本上和第一類人是等同的。但是有一點不同的是，他們的自我認識上是沒有第一類人全面和透徹。所以在這一類人的管理上，我們既不能用常規要求去要求他們。同時也不能對他們的行為置之不理，那應該怎么辦呢?
要解決這一類特殊群體的問題，我們同樣需要對這一類群體進行分析：他們不外乎兩種心理：一是成功心理——守家守業，一是失落心理——不如從前。針對這兩種心理，我們的方法也不盡需。對于第一種心理，我們借用藍圖和宏觀進行溝通。對于第二種心理，我們借用地位和工作分工進行溝通，當然，在溝通的基礎上，我們千萬不能缺少一種工具，那就是“借力打力”。借助投資者的力量，借助投資者的形象，借助投資者的思維，用第三方語言進行溝通，還可以適時的穿插“創業難，守業惟難”之類的話題。說企業和投資者今天的成就，完全離不開他們的支持之類的話題云云，而企業今后的發展更需要得到他們有力的支持，并且要不厭其煩地問他們傳輸一個信息：你這樣做，表面上是因為工作，實際上完全是為了這個企業的發展，換了你，你不會不改變吧。
第三類人：企業的股東和企業元老級的人物。
這一類人，一般情況下是和投資者一起打江山的，可以說企業能有現在的發展和狀況，離不開他們當年的“小米加步槍”，所以在更多的時候，他們的姿態和表情一直在傳輸一個信息：這個企業如果不是當初我們幾個的流血流汗，會有今天嗎?在另一個層面上講，他們會表現出“功高蓋主”的神態來，他們的口頭禪通常是“我們當年是怎么樣怎么樣......”“我們當年是如何如何......”“我們和老總是怎么樣怎么樣的......”可以這么說，很多時候投資者都對他們沒有任何辦法，以至于對他們的行為睜一只眼，閉一只眼，抑或是聽之任之，給他們一個評價是：讓他們養老去吧。
起始這類員工的本意并不是想破壞企業管理的，游戲規則，只是因為他們自身的知識結構和對市場發展的辨別難以適應，處于自我保護的一種本能。他們需要通過對歷史的炫耀來掩蓋他們很可能被淘汰的恐慌與無助，并且私下里他們也在不斷地進行自我充電和自我糾正，但是，由于年齡和長期習慣的緣故，他們的自我“改造” 效果甚微，但是，由于不想讓別人看輕自己，有不肯去向他人請教，所以將自己和企業發展需求的管理推向了一個不尷不尬的境地。
對于這樣的特殊員工，我通常的做法是：不斷地，經常性地與他們溝通企業發展的必然性問題，并且將他們的長項技能向他們請教，不斷地增強他們的自信心，并且請公司老總隔三差五地與他們舉行非正式聚會，感謝他們“將青春和畢生獻給企業”有意無意地告訴他們，自己始終會感謝他們，忘不了他們，同時和他們分享企業發展的戰功與快樂，在此基礎上，邀請他們共同為企業今天的成就公開面對自己的弱項進行“革命和解救”。
人非草木，孰能無情，經過多次心與心得心靈撞擊之后，80%以上的這類人群會被老總的真情所感動和感化。所以，積留的管理問題也就一一迎刃而解了。
第四類人，是企業內部擁有特殊技能的人。
這類人要么是技術骨干，要么是營銷精英。他們表現出的觀點是“持才自傲”“孤芳自賞”“一技鮮，吃遍王”并且，他們心里有一種概念，企業如果沒有了我。會退步或者會怎么樣怎么樣。同時，他們還有一個優勢就是：他們特別受到投資者的器重，在管理原則和他們的問題上，投資者的天平一般都是斜向于他們的。諸多的因素，導致廖這一特殊群體的個性相當明顯。他們最終的表現是：我們只聽老總的，其他任何的安排和要求，在他們面前都是軟弱無力和行之不通的。
分析這類人群的特點：只有一個，就是“老子天下第一”的狂妄特癥。但是我們又不可能取而代之，那該怎么辦呢?撤任不可能，強壓只能遭來更加強烈的反應，所以，這類人也是異常員工。心中的一堵墻——公平與不公平。
針對這類群體，在工作中，我的辦法只有一個，堅持大是大非原則，小過概而不究，但大過絕不放過。這類群體通常有一個通�。�“死要面子活受罪”也就是帶來了另一個結果：心理已經認錯廖，單嘴上始終不服輸，所以實際上，子愛我心理非常痛苦。我們越是放任其小錯，其心理越是痛苦。到最后人一般是三個月，他一般會自己找你溝通，到時自然會功到自熱成。
當然，對于中小企業內部的特殊員工這不只上述的這幾類人，還會有形形色色的其他類型的人。但是，只要企業管理者堅持一個原則——管理規則，在尊重對方的基礎上進行工作，那么這些問題都會迎刃而解。
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