企業(yè)如何激勵(lì)員工最有效
激勵(lì)員工可以讓員工的潛能得到最大程度的發(fā)揮,那么企業(yè)如何激勵(lì)員工最有效果呢?
有一道古老的管理學(xué)難題:業(yè)績(jī)好應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí),如何獎(jiǎng)勵(lì)?正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家、英國(guó)財(cái)政部前顧問(wèn)黛安•科伊爾(Diane Coyle)不久前在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》上撰文指出的那樣,這個(gè)問(wèn)題的答案通常是利己的。簡(jiǎn)單并容易監(jiān)控的工作,比如煎漢堡,是天然適合采用績(jī)效激勵(lì)的。然而不知為何,領(lǐng)獎(jiǎng)金的往往卻是高管們,盡管他們的復(fù)雜、難以度量的工作與績(jī)效工資的粗糙性非常不吻合。
但是,讓我們假定,經(jīng)理們真的想解決這個(gè)問(wèn)題。答案是極其復(fù)雜的。金錢(qián)很重要,但有時(shí),我們發(fā)現(xiàn)金錢(qián)激勵(lì)是無(wú)禮或污穢的。金錢(qián)以外的獎(jiǎng)勵(lì),比如表?yè)P(yáng)、地位的提升或做好一份工作的成就感,也可以促使我們努力干好自己的工作。
所以,經(jīng)理們可以進(jìn)行一些實(shí)驗(yàn),看看在某一特殊情境下,什么因素能夠起作用。這種做法早已有之,可以追溯到上世紀(jì)20年代和上世紀(jì)30年代初哈佛大學(xué)(Harvard)教授埃爾頓•梅奧(Elton Mayo)在西電公司(Western Electric)霍桑工廠所做的生產(chǎn)率實(shí)驗(yàn)。
可惜的是,霍桑工廠實(shí)驗(yàn)本身存在缺陷,而且一直被神化了。但更晚近的實(shí)驗(yàn)給出了有趣的結(jié)果。幾年前,我報(bào)道過(guò)英國(guó)一家大型果園的所有者“農(nóng)場(chǎng)主史密斯”(Farmer Smith)與奧麗婭娜•班迪耶拉(Oriana Bandiera)、伊萬(wàn)•鮑龍考伊(Iwan Barankay)和伊姆蘭•拉蘇爾(Imran Rasul)這三位經(jīng)濟(jì)學(xué)家之間的奇特合作。班迪耶拉和她的同事們?yōu)?ldquo;農(nóng)場(chǎng)主史密斯”的果園設(shè)計(jì)了不同的激勵(lì)方案,并對(duì)其進(jìn)行了檢驗(yàn)。(這種合作是雙贏的:他提高了生產(chǎn)率;他們得到了數(shù)據(jù)。)
果園實(shí)驗(yàn)的結(jié)果表明,金錢(qián)激勵(lì)確實(shí)重要,起碼對(duì)于果園里的移民臨時(shí)工來(lái)說(shuō)是這樣。首先,計(jì)件工資計(jì)劃把生產(chǎn)率提高了50%;接著,對(duì)一線經(jīng)理實(shí)施績(jī)效薪酬,確保他們不再為照顧朋友而把工作分配給他們,生產(chǎn)率又提高了20%;接著,生產(chǎn)競(jìng)賽鼓勵(lì)工人們自己組織成高效團(tuán)隊(duì),生產(chǎn)率進(jìn)一步提高20%。
在班迪耶拉(和納瓦•阿什拉芙(Nava Ashraf)、凱爾西•杰克(Kelsey Jack)合作完成的)的另一項(xiàng)研究中,贊比亞首都盧薩卡的發(fā)型師受聘去銷(xiāo)售安全套,并就如何防止HIV感染提供咨詢(xún)。結(jié)果證明,要激勵(lì)他們賣(mài)更多安全套,在一個(gè)公開(kāi)儀式上褒獎(jiǎng)業(yè)績(jī)最佳者,比提供金錢(qián)激勵(lì)的效果好得多。
但有時(shí),公開(kāi)表彰和金錢(qián)激勵(lì)都不合適。想一想長(zhǎng)途航班機(jī)長(zhǎng)的情況吧。跟兼職的安全套銷(xiāo)售員或水果采摘工不同的是,這些資深飛行員擁有很高的地位和6位數(shù)的年薪,并有強(qiáng)大的工會(huì)捍衛(wèi)他們的收入和工作條件。然而,不久前格里爾•戈斯內(nèi)爾(Greer Gosnell)、約翰•李斯特(John List)和羅伯特•梅特卡夫(Robert Metcalfe)的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn),探討了有哪些辦法可能影響這些精英員工的行為。
戈斯內(nèi)爾、李斯特和梅特卡夫與一家想要鼓勵(lì)機(jī)長(zhǎng)們節(jié)約燃油的商業(yè)航空公司達(dá)成了合作?傮w而言,有三種辦法可以節(jié)約燃油:起飛前,認(rèn)真計(jì)算燃油需求量;降落后,在滑行過(guò)程中關(guān)閉部分引擎;在飛行中,認(rèn)真調(diào)整襟翼設(shè)置,并向空中交通管制部門(mén)爭(zhēng)取最省油的海拔高度、航速和航線。航空公司自身的數(shù)據(jù)顯示,機(jī)長(zhǎng)可能有潛力節(jié)約3%至6%的燃油——這可以節(jié)約大量資金,帶來(lái)可觀的環(huán)保好處。但如何對(duì)他們實(shí)施激勵(lì)呢?
戈斯內(nèi)爾、李斯特和梅特卡夫設(shè)計(jì)了一項(xiàng)不依賴(lài)于支付獎(jiǎng)金的實(shí)驗(yàn)。相反,機(jī)長(zhǎng)們被告知,他們公司正在進(jìn)行一項(xiàng)旨在節(jié)約燃油的實(shí)驗(yàn),并且研究者將對(duì)所有機(jī)長(zhǎng)的身份保密。實(shí)驗(yàn)將不設(shè)金錢(qián)激勵(lì),也不擬制排行榜。
相反,機(jī)長(zhǎng)們被隨機(jī)分成4組。“信息”組每月收到反饋報(bào)告,報(bào)告中詳細(xì)記載了他們有多少次在每次起飛前、飛行中和降落后節(jié)省了燃油。“目標(biāo)”組收到同樣的`報(bào)告,但為了促使他們改善表現(xiàn),要對(duì)他們?cè)O(shè)定省油目標(biāo)(達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)是一句衷心的“干得漂亮!”)。“激勵(lì)”組被告知,他們每達(dá)到一個(gè)目標(biāo),都將有10英鎊被捐給他們選擇的慈善項(xiàng)目——在8個(gè)月的研究中,如果每個(gè)月都完成了所有3個(gè)目標(biāo),那么慈善捐款總額可能達(dá)到240英鎊。對(duì)照組則僅僅被告知,一項(xiàng)有關(guān)節(jié)約燃油的研究正在進(jìn)行中。
最明顯的結(jié)果是,存在巨大、持續(xù)的“觀察者效應(yīng)”。僅僅告訴機(jī)長(zhǎng)們有這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)正在進(jìn)行中,就促使他們更加注意,并節(jié)約下大量燃油?偸谴嬖谶@樣一種可能性,即機(jī)長(zhǎng)們突然開(kāi)始節(jié)約燃油的原因其實(shí)跟這個(gè)實(shí)驗(yàn)無(wú)關(guān),但也沒(méi)有顯而易見(jiàn)的其他原因。
第二個(gè)結(jié)果是,跟對(duì)照組相比,其他三組都節(jié)約了燃油,但設(shè)定目標(biāo)(無(wú)論是否進(jìn)行慈善捐款)產(chǎn)生了特別明顯的效果。第三個(gè)結(jié)果是,達(dá)成目標(biāo)的機(jī)長(zhǎng)對(duì)自己的工作感到更滿意。
“我簡(jiǎn)直無(wú)法相信我們對(duì)機(jī)長(zhǎng)們工作滿意度的影響,”梅特卡夫說(shuō)。公司對(duì)節(jié)約燃油感興趣并認(rèn)可這方面的成功,似乎讓機(jī)長(zhǎng)們感到高興,而不是生氣。
沒(méi)有一種績(jī)效方案能適用于所有情形,但節(jié)約燃油的研究確實(shí)暗示了一種值得更大規(guī)模嘗試的方法。如果你想讓員工做好工作,那就告訴他們,你認(rèn)為做得好的標(biāo)準(zhǔn)是什么,而當(dāng)他們達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)時(shí),你要告訴他們,你已經(jīng)注意到了。
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