全球勵(lì)志的演講稿
篇一：全球著名八位CEO演講
謙遜虛心
康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），自20xx年6月起任諾基亞公司（Nokia）的總裁兼CEO，該公司位于芬蘭的埃斯波（Espoo）。
19xx年，我36歲時(shí)被任命為諾基亞公司的首席財(cái)務(wù)官。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，倒不僅僅是因?yàn)槲疫�年輕。當(dāng)時(shí)，公司正處于動(dòng)蕩不安之中。雖然公司的規(guī)模已經(jīng)很大，但財(cái)務(wù)狀況相當(dāng)嚴(yán)峻。我們每個(gè)月都提心吊膽，擔(dān)心下個(gè)月發(fā)不出薪水�，F(xiàn)在回想起來(lái)，那時(shí)我非常缺乏經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槲疫^(guò)去從事的是法務(wù)和戰(zhàn)略方面的工作，沒(méi)有會(huì)計(jì)方面的背景。那段時(shí)間，我頻繁出差，前往蘇黎世、法蘭克福、東京和倫敦，試圖向銀行借錢。由于我們的收益持續(xù)下滑，公司開(kāi)始失去銀行的信任。與這些銀行的交往使我感受到公司的困境，我深深感到自己是多么的孤立無(wú)援。但正是所有這些事實(shí)對(duì)我觸動(dòng)很大，并讓我始終保持著自知之明，即使后來(lái)公司的財(cái)務(wù)狀況有所好轉(zhuǎn)。
無(wú)論對(duì)于一家公司還是一位領(lǐng)導(dǎo)者，謙虛都是一項(xiàng)重要的特質(zhì)。如果諾基亞公司要持續(xù)發(fā)展，就必須苦練“外功”。它必須虛懷若谷，聆聽(tīng)客戶的心聲，尋求來(lái)自公司外部的有益建議。面對(duì)紛繁復(fù)雜的狀況，它必須謙虛謹(jǐn)慎。尤其在目前的情況下，當(dāng)人們對(duì)于移動(dòng)設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)融合的前景眾說(shuō)紛紜時(shí)，諾基亞公司不能自負(fù)地認(rèn)為自己的預(yù)測(cè)就一定是最準(zhǔn)確的。相反，我們應(yīng)該看到所發(fā)生的變化，并以最快的速度做出回應(yīng)。在一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中，這種回應(yīng)是多元視角的產(chǎn)物。管理人員必須謙虛地承認(rèn)：他們需要采納他人的意見(jiàn)，拓寬自己的視角。
謙虛并不意味著一聲不吭，或者缺乏表達(dá)自己看法的勇氣。事實(shí)上，勇氣與謙虛更多地是一種互補(bǔ)性的關(guān)系，而非相互對(duì)立。當(dāng)情勢(shì)不利時(shí)，遭遇過(guò)挫折而擁有一顆謙遜之心的人會(huì)進(jìn)發(fā)出更大的勇氣。這是因?yàn)樗麄兘?jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪，知道艱難險(xiǎn)阻總是難免的。
但是，謙虛確實(shí)意味著你要做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。這意味著你作為CEO，要時(shí)刻牢記自己的真正職責(zé)就是為公司的利益著想。 由于人們對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)人的要求極高，許多CEO逐漸認(rèn)識(shí)到，如果他們對(duì)工作的投入達(dá)不到101%，就無(wú)法交出令人滿意的答卷。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這一時(shí)刻出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)我到海外工作了兩年。就在那個(gè)時(shí)候，我決定了自己今后的生活方式：我在為公司做事，我將全身心地投入。
一旦你做出了這樣的決定，你就成長(zhǎng)起來(lái)了。當(dāng)會(huì)議室里每個(gè)人都說(shuō)“事情就是這樣”，而你有不同意見(jiàn)時(shí)，你就會(huì)有勇氣大聲說(shuō)出自己的看法。你不會(huì)為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，隨大流地人云亦云，而是會(huì)從不同的角度思考問(wèn)題。這會(huì)讓你（實(shí)際上是迫使你）說(shuō)出自己的意見(jiàn)：形勢(shì)發(fā)生了變化，我們也需要變革。
與此同時(shí)，這種視角會(huì)使你認(rèn)識(shí)到自己對(duì)他人的依賴——這反過(guò)來(lái)又會(huì)促使你變得謙虛。19年前，當(dāng)我第一次帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我意識(shí)到，我不再是一個(gè)單槍匹馬完成自己工作的專業(yè)人士。我必須通過(guò)管理，依靠他人，而不是我自己去完成工作。這些年來(lái)，我愈發(fā)深刻地體會(huì)到這一點(diǎn)。截至2007年1月，諾基亞已經(jīng)擁有10萬(wàn)名員工，靠我單獨(dú)一個(gè)人能夠完成的事情實(shí)際上幾乎已經(jīng)沒(méi)有了。但是，依靠團(tuán)隊(duì)，我卻能做很多事情。
充滿活力
加里．杰克遜（Gary Jackson），美國(guó)黑水公司（Blackwater USA）總裁。該公司位于北卡羅來(lái)納州（North Carolina）的Moyock，是一家私人軍事承包商和保安公司。他的電子郵箱是：[emailprotected]
20xx年10月，美國(guó)海軍科爾號(hào)（Cole）驅(qū)逐艦被炸，這是我們黑水公司的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。美國(guó)海軍突然迫切需要我們公司提供的培訓(xùn)服務(wù)。事實(shí)上，海軍要求我們6個(gè)月內(nèi)在4處軍事設(shè)施培訓(xùn)兩萬(wàn)名船員。當(dāng)時(shí)，我們公司只有30個(gè)人。我今天還記得自己當(dāng)時(shí)的想法：“這不是要我的命嗎！”盡管如此，我還是毫不猶豫地答應(yīng)了。我們?nèi)繎?yīng)承了下來(lái)，即使我們還沒(méi)有想好怎么辦。在6個(gè)月的培訓(xùn)期結(jié)束前，美國(guó)遭遇了“9.11”恐怖襲擊事件，黑水公司從一個(gè)小型培訓(xùn)中心成長(zhǎng)為一家大公司。
黑水公司成長(zhǎng)壯大的關(guān)鍵，在于公司的組織文化。一旦你踏入我們位于北卡羅來(lái)納總部7，000英畝的校園，你就會(huì)立刻感受到這里的活力。這與我們的員工結(jié)構(gòu)有一定的關(guān)系。我們有許多人來(lái)自特種部隊(duì)，如綠色貝雷帽（Green Berets）和海豹突擊隊(duì)（Navy SEALs）。他們?cè)诿鎸?duì)挑戰(zhàn)時(shí)，不會(huì)說(shuō)“嗯？”而是會(huì)說(shuō)“讓我們立刻行動(dòng)！”另外，這與我們?nèi)绾芜x擇行事方式也有很大的關(guān)系。我盡可能地發(fā)揮軍隊(duì)文化和部隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)（在我們公司，我任命了一位公司士官長(zhǎng)和向他匯報(bào)的隨軍牧師，這在企業(yè)里可能是獨(dú)一無(wú)二的），并始終確保指揮鏈很短，這樣就不會(huì)滋生官僚作風(fēng)。
為了使公司保持創(chuàng)業(yè)精神，我發(fā)起了“100天項(xiàng)目”。公司里任何層級(jí)的員工如果想到了賺錢或省錢的點(diǎn)子，只要能在100天的時(shí)間里獲得回報(bào)，都可以放手去做。目前，我們有6個(gè)這樣的項(xiàng)目正在運(yùn)作之中。
每個(gè)認(rèn)識(shí)我的人都知道我有一份個(gè)人數(shù)據(jù)庫(kù)，上面記錄了3，500個(gè)人的名字，每個(gè)人的名字旁都標(biāo)有“T”——空談?wù)撸╰alker）或“D”——實(shí)干家（doer）。再比如，有些方案能夠百分之百地解決問(wèn)題，但可能還需要三周時(shí)間才能設(shè)計(jì)出來(lái)，而有些方案雖然只能解決百分之八十的問(wèn)題，但現(xiàn)在就可以實(shí)施。在這種情況下，我總是要求大家選擇后者。
獨(dú)特的文化是黑水公司生存的基石。作為領(lǐng)導(dǎo)人，我面臨的最大考驗(yàn)就是堅(jiān)持公司的這種文化，其中有些考驗(yàn)直接涉及我的個(gè)人行為。在公司停車場(chǎng)，只有一個(gè)車位標(biāo)有“預(yù)留”字樣，但這是為早上第一個(gè)來(lái)上班的人預(yù)留的。這個(gè)人常常就是我。在一個(gè)活力超凡的公司中，你作為領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)之一就是，當(dāng)你稍有懈怠，公司所有的人都能感覺(jué)得到。我不能慢下來(lái)。
更為重要的考驗(yàn)來(lái)自那些影響比較大的決策，尤其是有關(guān)人事方面的決策。六周前，我不得不做一個(gè)決定，解雇12名從我剛開(kāi)始配置員工時(shí)就一直在這兒工作的老員工。他們已經(jīng)形成了那種要百分之百解決問(wèn)題的思維模式，總是希望組建工作小組，花費(fèi)數(shù)周時(shí)間討論各種可能性。顯然，這不符合我們的文化。但是，做這個(gè)決定讓我感到非常艱難，因?yàn)閱T工忠誠(chéng)是我們公司文化的另一個(gè)關(guān)鍵要素。公司有6，000名員工，他們分布在9個(gè)非常危險(xiǎn)的國(guó)家，另外美國(guó)本土還有1，000名員工。所有的人之所以從事這份工作，是因?yàn)樗麄儫釔?ài)這個(gè)公司。另外一個(gè)原因就是我已經(jīng)承諾，他們對(duì)公司的忠誠(chéng)將會(huì)得到回報(bào)。大多數(shù)員工都建立了家庭，公司將他們的幸福安康視為己任。因此，如果我要求這12個(gè)人離開(kāi)公司，有可能會(huì)給員工傳遞一種錯(cuò)誤信息。但是，我又知道只有這樣做才是正確的選擇：為了公司的利益著想，我早就應(yīng)該讓他們離開(kāi)。
我在海豹突擊隊(duì)工作了23年，其間每獲得一次晉升，我的領(lǐng)導(dǎo)能力都要經(jīng)受一次考驗(yàn)。起初，我必須證明自己能夠領(lǐng)導(dǎo)兩三個(gè)人，然后是16個(gè)人，一直到幾百個(gè)人。如今，我是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)著7，000名員工的企業(yè)家。這個(gè)企業(yè)相信自己能夠說(shuō)到做到，而且行動(dòng)速度快得令人難以置信。我的工作，就是讓這一切保持下去。
直覺(jué)敏銳
弗蘭茨．胡沫（Franz Humer），羅氏制藥公司董事長(zhǎng)兼CEO，該公司位于瑞士的巴塞爾（Basel）。
孤獨(dú)感總是與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人相伴相隨。事實(shí)的確如此：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你想建立團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)合作獲得成功；與此同時(shí)，你又必須做出某些棘手的決定，而這些決定并不總是能夠與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)——要在兩者之間求得平衡并非易事。
不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)必須獨(dú)自另辟蹊徑。許多時(shí)候，當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)或?qū)嵤┲卮笞兏锏臋C(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，公司里的人往往只討論所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，哪些地方可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。如果擺在你面前的事實(shí)依據(jù)基本上都傾向于某一種選擇，你就需要靠自己?jiǎn)螛屍ヱR去了解，如果做出另一種選擇的話，成功的把握會(huì)有多大。
有時(shí)，一些看似毫無(wú)爭(zhēng)議的假設(shè)會(huì)妨礙你的決策。20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)我在另一家公司任職時(shí)，公司有一種治療潰瘍的藥品銷售收入達(dá)到了1O億英鎊，這是歷史上銷售額最高的醫(yī)藥產(chǎn)品。我相信這一銷售收入還能增長(zhǎng)一倍，但要想說(shuō)服公司全球各個(gè)業(yè)務(wù)部門的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和總經(jīng)理相信這一點(diǎn)，卻是項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。公司所有人都認(rèn)為絕對(duì)做不到。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫^(guò)去沒(méi)有成功的先例可循。
你常常還會(huì)遇到比這更大的阻力。四年前，羅氏收購(gòu)了一家日本公司的絕大多數(shù)股權(quán)，我還記得當(dāng)時(shí)公司為此展開(kāi)的爭(zhēng)論。大家不相信通過(guò)收購(gòu)一家日本公司，羅氏能夠取得成功。在日本，許多嘗試過(guò)這一途徑的西方公司仍被視為外來(lái)者而受到排擠，從未被日本市場(chǎng)真正當(dāng)做本土公司。由于日本的經(jīng)營(yíng)模式很特殊，你的確很難理解和駕馭市場(chǎng)。如果你不會(huì)講日本話，情況會(huì)更糟。另外，實(shí)際上羅氏公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)將自己的品牌打入了日本市場(chǎng)。而根據(jù)此次收購(gòu)交易的約定，我們將放棄公司花費(fèi)75年時(shí)間建立起來(lái)的這部分業(yè)務(wù)，將運(yùn)營(yíng)、管理和產(chǎn)品與我們收購(gòu)的日本公司進(jìn)行整合。這樣做是否值得，我的同事們?nèi)珶o(wú)信心。今天，我們收購(gòu)的日本中外制藥株式會(huì)社（Chugai Phamaceutical）在日本這個(gè)全球第二大制藥市場(chǎng)已經(jīng)躋身三甲行列。但早在四年前，我就堅(jiān)信收購(gòu)能夠取得成功。我對(duì)此也的確抱有信心，這在很大程度上是因?yàn)槲倚湃握勁袑?duì)手。我們雙方有5年的業(yè)務(wù)往來(lái)，在此期間我們已經(jīng)開(kāi)始討論收購(gòu)事宜，后來(lái)出現(xiàn)了暫時(shí)的中斷，之后又恢復(fù)了談判。通常情況下，即使領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮作用的余地已經(jīng)不大，但仍然必須決定能在多大程度上信任對(duì)方。
你如何掌握這種判斷力？這需要你密切關(guān)注周遭的環(huán)境，學(xué)會(huì)體察會(huì)議室內(nèi)的氣氛。尤其是在談判時(shí)，我會(huì)動(dòng)用我的全部知覺(jué)，全神貫注地“接收”信息。對(duì)方做何反應(yīng)？他們有哪些舉動(dòng)？如果能夠進(jìn)入這種狀態(tài)，你就能敏銳地覺(jué)察到別人根本沒(méi)有注意到的細(xì)微變化。我在許多不同的國(guó)家生活過(guò)，會(huì)說(shuō)許多種不同的語(yǔ)言，這或許使我變得較為敏銳。迄今為止，我對(duì)任何特定的文化都沒(méi)有特別強(qiáng)烈的偏好，這讓我對(duì)那些人們已經(jīng)習(xí)以為常的東西也能保
持敏銳的觀察力。
在制藥行業(yè)，特許經(jīng)營(yíng)交易、業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴關(guān)系和產(chǎn)品聯(lián)盟隨處可見(jiàn)。對(duì)于任何重要交易，我都堅(jiān)持在簽訂協(xié)議之前與對(duì)方面談。我希望知道我們?cè)诤驼l(shuí)交易。如果我覺(jué)得對(duì)方不可信，我就會(huì)終止交易。
這沒(méi)有什么可大驚小怪的。我只是更加仔細(xì)地考察交易情況，然后，我或許會(huì)意識(shí)到交易風(fēng)險(xiǎn)有點(diǎn)太大，條款制訂得有點(diǎn)太松，或者有點(diǎn)過(guò)于靈活。我是位專業(yè)律師，因此，如果沒(méi)有信任，我希望事無(wú)巨細(xì)，一切都做到板上釘釘。當(dāng)然，如果雙方之間存在信任，情況就不一樣了。那次收購(gòu)日本公司，我與對(duì)方簽訂的交易協(xié)議只有兩頁(yè)內(nèi)容。我們將協(xié)議交給律師和財(cái)務(wù)人員，告訴他們：“這就是你們需要去做的。”
遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)
阿瑟．亨斯勒（Arthur Gensler），41年前創(chuàng)立了Gensler公司，這是一家位于舊金山的建筑、設(shè)計(jì)、規(guī)劃與咨詢公司，目前在全球擁有30個(gè)辦事處，2，400名員工。
19xx年，我完成了舊金山快速有軌公交系統(tǒng)的一個(gè)重要項(xiàng)目，為設(shè)計(jì)33個(gè)車站的13個(gè)團(tuán)隊(duì)制定標(biāo)準(zhǔn)——工作甚至具體到需要多少個(gè)公用廁所。當(dāng)時(shí)，我在沃斯特-貝爾納迪-埃蒙斯建筑設(shè)計(jì)公司（Wurster，Bernardi & Emmons）工作。公司的領(lǐng)導(dǎo)人是富有傳奇色彩的威廉。沃斯特（William Wurster），他曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)加州大學(xué)伯克利分校（Berkeley）和麻省理工學(xué)院（MIT）的建筑學(xué)院院長(zhǎng)。他鼓勵(lì)我（就像他鼓勵(lì)每個(gè)人一樣）自行創(chuàng)業(yè)。
大概就在那個(gè)時(shí)候，有天晚上我碰巧遇到了大學(xué)的一位老同學(xué)，他告訴我他需要人幫忙負(fù)責(zé)租戶開(kāi)發(fā)工作。這涉及與潛在的辦公樓租戶碰面，草擬他們的辦公布局規(guī)劃。這就是如今眾所周知的空間規(guī)劃工作。但在當(dāng)時(shí)，這項(xiàng)工作被認(rèn)為有失“真正的建筑師”的.身份。一般來(lái)說(shuō)，辦公室經(jīng)理或家具經(jīng)銷商會(huì)在方格紙上繪制建筑的平面草圖。在大廳里放上幾把巴塞羅納椅就被看作是室內(nèi)設(shè)計(jì)。
我同學(xué)是舊金山一個(gè)濱水項(xiàng)目Golden Gateway的開(kāi)發(fā)經(jīng)理，該項(xiàng)目包括一幢新建的大型寫字樓，美國(guó)鋁業(yè)公司大廈。與他的談話激起了我對(duì)這項(xiàng)工作的興趣。我想這其中可能蘊(yùn)藏著寶貴的商機(jī)。
于是，我租借了場(chǎng)地和四張繪圖桌，雇了一個(gè)繪圖員，開(kāi)始從事我同學(xué)提議的這項(xiàng)工作。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)并不是我承受創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的最佳時(shí)機(jī)。我要養(yǎng)活妻子和三個(gè)孩子，而且我總共只有200美元存款。我不敢說(shuō)自己有任何生意頭腦，眾所周知，建筑學(xué)院沒(méi)有商業(yè)培訓(xùn)課程。但是，我會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)辦公樓租戶的意見(jiàn)，無(wú)論他們來(lái)自法律、金融還是咨詢行業(yè)。我詢問(wèn)他們的工作內(nèi)容和工作方式。我對(duì)企業(yè)組織在某個(gè)辦公空間內(nèi)的運(yùn)作方式產(chǎn)生了濃厚的興趣。而且，我很快就認(rèn)識(shí)到，我有機(jī)會(huì)使這項(xiàng)工作走向?qū)I(yè)化。通過(guò)仔細(xì)分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)職能對(duì)辦公空間的要求，我們公司將這項(xiàng)工作提高到一個(gè)新的服務(wù)水準(zhǔn)。
要理解這種以客戶為導(dǎo)向的視角與傳統(tǒng)的建筑理念有何不同，不妨想想建筑師行業(yè)的一句老生常談：“要不是為了客戶，我本來(lái)可以造一幢偉大的建筑�！彪m然建筑師們總是以開(kāi)玩笑的語(yǔ)氣這么說(shuō)，但他們心里的確將建筑看成是自己的，但實(shí)際上這些建筑屬于客戶。我開(kāi)
始意識(shí)到，對(duì)于建筑來(lái)說(shuō)，最重要的是它的使用者。建筑并不僅僅局限于你驅(qū)車行駛在街道上所看到的外觀景象；真正重要的，是我們?cè)诮ㄖ飪?nèi)部創(chuàng)造的環(huán)境。
在隨后的幾十年里，我們不斷挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)做法。我們實(shí)施了利潤(rùn)分享計(jì)劃，開(kāi)設(shè)了內(nèi)部管理培訓(xùn)課程。我們公司的組織架構(gòu)依據(jù)客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，而不是像行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)成功企業(yè)那樣以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)作。以項(xiàng)目為單位運(yùn)作意味著根據(jù)工作量的大小，頻繁地招聘或解聘員工，而且對(duì)零活沒(méi)有興趣。我們的組織架構(gòu)使我們能夠同時(shí)兼顧大項(xiàng)目和小項(xiàng)目，前提條件是對(duì)方是優(yōu)質(zhì)客戶。還在35年前，我們就曾經(jīng)把一個(gè)繪圖員借給某個(gè)客戶去完成一個(gè)小的項(xiàng)目。這個(gè)客戶就是唐。費(fèi)希爾（Don Fisher），他當(dāng)時(shí)正開(kāi)設(shè)第二家蓋普（Gap）店。從那以后，我們一直保持著穩(wěn)定的合作關(guān)系。
我們做出的最重要的決定就是告別明星制度：除了我們Gensler公司，業(yè)內(nèi)其他公司仍然十分依賴“名”建筑師。但是，一個(gè)極為復(fù)雜的建筑項(xiàng)目不可能完全依靠一個(gè)人。獲取項(xiàng)目需要明星，設(shè)計(jì)項(xiàng)目需要明星，編寫設(shè)計(jì)文件需要明星，施工需要明星，收取項(xiàng)目費(fèi)用需要明星，這一切的幕后管理業(yè)務(wù)也需要明星。我們已經(jīng)建立了一種團(tuán)隊(duì)文化，不論我們?cè)陧?xiàng)目中發(fā)揮什么作用，我們都是明星。
到19xx年，除了租戶辦公空間規(guī)劃之外，我們還提供許多不同的服務(wù)，如建筑、咨詢、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、總體規(guī)劃以及室內(nèi)設(shè)計(jì)等�；蛟S，當(dāng)我們負(fù)責(zé)品牌和制圖業(yè)務(wù)的小組建議將“建筑師”這個(gè)字眼從公司名稱中拿掉時(shí)，我不應(yīng)該感到驚訝。的確，我們從事的廣泛的咨詢業(yè)務(wù)已經(jīng)超出了公司名稱所界定的范圍。不過(guò)，當(dāng)時(shí)做出這一決定還是讓我備受煎熬。與業(yè)內(nèi)大多數(shù)人一樣，我覺(jué)得自己生來(lái)就是做建筑設(shè)計(jì)這一行的。5歲時(shí)，我就告訴人們說(shuō)，我長(zhǎng)大后要做一名建筑師。在康奈爾大學(xué)建筑系，我贏得了畢業(yè)班的最高榮譽(yù)。我的身上有著深深的建筑師職業(yè)烙印。
但是，我發(fā)現(xiàn)總是有許多新的方式可以用來(lái)界定這一職業(yè)。最近，我們開(kāi)始為規(guī)模很大、很復(fù)雜的項(xiàng)目提供一種全新的服務(wù)。我們?cè)跒槔咕S加斯的美高梅集團(tuán)（MGM Mirage）提供設(shè)計(jì)服務(wù)的同時(shí)，還幫助該集團(tuán)管理其他六個(gè)全球知名建筑師事務(wù)所的設(shè)計(jì)。這在整個(gè)行業(yè)里是前所未有的創(chuàng)舉，人們尚未給這種服務(wù)一個(gè)正式的名稱。我們把它稱之為“執(zhí)行建筑師”（executive architect）的工作。
視野開(kāi)闊
謝爾蓋．彼得羅夫（Sergey Petrov），價(jià)值24億美元的羅爾夫集團(tuán)（Rolf Group）的創(chuàng)始人和唯一擁有人。該集團(tuán)是俄羅斯最大的外國(guó)轎車進(jìn)口商和分銷商。
大多數(shù)人都很難真正認(rèn)清自己所處的制度體系，這或許是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一大考驗(yàn)。這種狹隘的視野常常導(dǎo)致人們無(wú)法認(rèn)清自己思維模式的局限性。當(dāng)我創(chuàng)建的羅爾夫公司在20世紀(jì)90年代開(kāi)始迅速成長(zhǎng)后，我不得不承認(rèn)，公司中某些俄羅斯高管人員的經(jīng)營(yíng)態(tài)度十分有害，而他們卻沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。例如，2000年末，我們需要向一家?jiàn)W地利建筑公司支付所欠的數(shù)百萬(wàn)美元的合同款。但是，就在這筆款項(xiàng)即將到期時(shí)，俄羅斯政府變更了海關(guān)條例，結(jié)果導(dǎo)致轎車需求量大增。為此，我們必須比原計(jì)劃進(jìn)口更多的轎車�！拔覀兡芑I措到所需資金嗎？”我問(wèn)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)�！澳�，”他說(shuō)，“如果我們延遲支付欠奧地利建筑公司的那筆款項(xiàng)�！庇谑俏医o那家公司打了電話，談妥了一個(gè)月的寬限期。但是，三個(gè)月過(guò)去了，這筆款項(xiàng)仍然沒(méi)付給對(duì)方。在我們這位財(cái)務(wù)總監(jiān)看來(lái)，“延遲支付又怎么樣？這只不過(guò)需要交點(diǎn)
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