賦能第三部分讀書心得范文（精選10篇）
當閱讀了一本名著后，你心中有什么感想呢？讓我們好好寫份讀書心得，把你的收獲和感想記錄下來吧。你想知道讀書心得怎么寫嗎？以下是小編精心整理的賦能第三部分讀書心得范文（精選10篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
賦能第三部分讀書心得1
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發和收獲，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜復雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基于法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，并且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均為項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，并及時向部門和公司領導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
最后，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現個人成長和團隊目標。
賦能第三部分讀書心得2
《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動筆，怕分享得不好。
《賦能》這本書表達的主要觀點是，是在錯綜復雜的環境下，組織要學會給員工賦能，要有共同的目標，要營造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領導，由此推動組織目標實現。
作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個步驟，每個人負責其中一步，當每個人埋頭把這步做好，整體就能實現效益最大化，在工業時代，這種管理制度極大的提高了效率。
但隨著組織越來越大，我們發現這種組織架構之下，每個人都像在一口深井之中，只看井邊的領導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。
互聯網時代企業面臨的環境更像是達爾文生物進化論中描述的錯綜復雜的環境，每個崗位每天都會碰到不在預期內的情況，如果我們抬頭看領導做事，結果可能會是企業無法正常運作。
組織要學會給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的特點來尋找解決方案。
“深井”的特點是：目標(做好井內的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。
作者從生活中與所見中，互相信任，從作者一起作戰時，體現出來的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個人也都有所長，凡不屬于我們自己所長的事常常要交接給擅長的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會不會好好做我交待他的事，我們最終可能會不停的耍心機和爭吵，事實上，我們沒有。互相信任賦予團隊更強的凝聚力。
共享信息，因為信息不共享帶來的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會。比如產品發布新版本新功能沒有把信息共享給運營，以至于當學員來咨詢的時候運營蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個成員擰成一股繩我們才能更好的實現個人成長和組織目標。
賦能第三部分讀書心得3
疫情期間認真讀過《賦能》，本以為已經領悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發現已經淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。
第十章“應對不確定性的關鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過“賦能”下屬，讓戰艦自己決定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰斗仍舊“自動”以高效的方式推進，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至于英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。
看起來放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學習的意義。
第一 ·統一認識
統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態已經改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權之前，通過培訓、共同工作達到決策方法統一才是“賦能”的實質，不是簡單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二 · 信息充分共享
工作中大家互相擺明觀點糾正偏差時往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著自己的小團隊利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過程。如果那個團隊做不到他就會以指揮官的權威去強行深入這個團隊了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現在自己的部門里。在這樣的推動力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動信息。當團隊間能充分共享信息，每個人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這里，通過學習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機。
第三 · 建立明確的共同目標
決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調動自身的潛能、判斷力、執行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶滿意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個人都會更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會越來越強。
這幾點使得“賦能”真正在小團隊上發揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強行動力的團隊成員。如果不放手讓各個團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時也要保證自己已經具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果!
愿我們的團隊在賦能中前進，使自身強大，使團隊更強大。
賦能第三部分讀書心得4
正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨著組織環境、競爭環境和技術本身的日益復雜，組織領導的能見度和控制力正經受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。
當然，賦能并不是簡單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。
現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領導都有這樣的感覺，由于距離戰場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
賦能第三部分讀書心得5
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的'賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯系。在環境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰斗力。
賦能第三部分讀書心得6
通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由于市場的壓力必須盡快發布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，并結合工作，持續改進，精益求精。
賦能第三部分讀書心得7
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。
7月校招入職以來，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數據，數據卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發現仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，盡量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學習。
賦能第三部分讀書心得8
讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。
賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
賦能第三部分讀書心得9
《賦能》是本好書，“賦能”是個好理論。這，毋容置疑！
“賦能”講了兩個主要問題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動的權利賦予最了解情況的一線人員。
作者也承認——“賦能”是一種激進的去中心化系統，將權力外推到組織的邊緣……一個組織應該如何重新創造自己，包括打破藩籬、跨部門協作，而且當真正的團隊工作和協作達成后，也要對整個系統的敏捷反應進行駕馭�！�
所以，我想說的是，不管是“不確定性已經顯現”，還是“從復雜到錯綜復雜”，我們還是要面對另一個現實——“賦能”的適應性，或者說“賦能的歸賦能管理的歸管理”。
讀過《賦能》，我把“賦能”理解為“經營”的范疇，而不是“管理”的類屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學管理”貶得一無是處。
“經營”與“管理”的重要區別有：
1、經營的目的是效益，管理的目的是效率。
2、經營的著力點是開源，管理的著力點是節流。
3、經營需要激情強調發展，管理需要理性強調秩序。
4、經營需要顛覆性創新打破規則，管理需要維護規則強調積累性創新。
“賦能”所講的透明，以及對于透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺得公司現在的辦公布局，副總、部長（經理）與所屬部門一起辦公，無形中就實現的物理“透明”。實現了現場辦公、即時溝通、公開交流、全員知情。當然，著無形中又割裂了部門之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。
“賦能”所講的信任，以及對于信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說是無限信任，而我認為應該是“專業的事情交給專業的人去干”，同時，作為上級最多給予原則或給予標準或結果要求，足矣！上級的指示如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務部門的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務工作——常規的事務各自自行處理，任何突發的非日常的新發生事務，無論大小都必須第一時間報告處理。
“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”�！顿x能》說：實際情況是，簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的職業和知識，并在此基礎上采取明智的行動�！�
多學有益！
賦能第三部分讀書心得10
開始，懷著好奇的心情拿到書，根本不能理解“賦能”兩個字的含義，后來通過閱讀，我大概了解了公司為什么要讓我們學習閱讀這本書的用意了。下面，我將讀書后一些粗略的心得體會做一些總結。
首先，它通過五個部分，由淺入深的引導我們如何去深入理解這本書。第一部分，應對不確定性。當今世界的運轉速度在不斷加快，各部分之間的聯系在不斷加強，從而構筑起多層次的復雜性。面對這種不確定性，組織必須不斷地進行調整以便適應。就像我們養豬行業，每時每刻都會充滿著不確定性，這種不確定性來源于各種方面，比如公司的發展方向，行業的動態等等。只有應對好這種不確定性，才能使我們在行業中立于不敗之地。
第二部分，化繁為簡。任何事物都是由簡單到復雜構成的，同理，遇到問題，將大問題化解為許許多多的小問題，這樣會讓我們的工作事半功倍。
第三部分，信息共享。一個組織內部具有透明性，并且擁有有效的溝通機制，就能產生意想不到的突出效果。在這個信息化的時代，信息共享早已化為一種趨勢，合作共贏才是時代發展的主旋律。
第四部分，賦能。在每一次行動中推動處于相應層級的人自行決定，自行做主。每個人都有決策的權利，每個人都可以將自己的能力發揮極致。
第五部分，走在時代前面。在新的環境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領導者必須進行根本性的變革。
創造是協同合作的產物，創新是團隊努力的結果。最偉大的創新并非來自于單個的發明家，真正偉大的成功，是一群團隊為了共同目標協同工作的結果。
這讓我想到了公司一直推行的創新與持續改善。在這個信息高速發展的時代，不學習，不創新，不進步，本身就是退步。要想適應時代發展的潮流，就必須緊跟時代的腳步，而不是故步自封，滿足現狀。
其次，以規劃，預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎需對變化中的各種狀況都能夠彈性十足的適應。建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。
公司現在推行的少將班長戰略應該就是這樣運作的。以小團隊（小組）的形式進行彈性工作，以最靈活和最簡潔的方式去面對和解決一系列問題。同時，小團隊又聽命于大集體，這樣每個人都可以各司其職，每個人都可以最大限度的參與到工作中，并且清楚明白的知道自己的職責和目的。
再者，需要透明度，保證互相理解和感知類同。培養背景分享的能力，使團隊去中心化，并賦能每個成員可以單獨行動。
沒有信任是任何事情都無法做到成功的。當今社會，沒有事情是自己單獨就可以解決的，依靠的都是團隊作戰。沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊要發揮極致，首先就是要確保團隊之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是這樣，要盡可能相信自己的隊友，團隊去中心化，并且讓每個人都有獨立處理問題的能力。
第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以后有時間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會有不同的收獲。
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