渠道轉型培訓心得體會
當我們對人生或者事物有了新的思考時,可用寫心得體會的方式將其記錄下來,這樣有利于我們不斷提升自我。那么如何寫心得體會才能更有感染力呢?以下是小編收集整理的渠道轉型培訓心得體會,歡迎大家分享。
渠道轉型培訓心得體會1
渠道轉型是與市場的變化和客戶需求的變化密不可分的。
但不論選擇何種轉型策略,有兩大原則是渠道轉型必須把握的:一個是轉型要以客戶為中心,著眼于更好地滿足客戶的需求,提高客戶滿意度和忠誠度;另一個是轉型要著眼于自身管理水平和業務技能的提升,練好內功,增強企業的實力和市場競爭力。
企業營銷渠道轉型的方式概括起來主要有如下六種:
1、由長渠道模式向短渠道模式轉型。
隨著競爭的加劇,必然導致渠道環節減少,企業銷售不得不從長渠道銷售模式改為短渠道銷售模式。
2、由直接渠道模式向問接渠道模式轉型。
在企業的初創階段,由于品牌知名度不高,實力不強,為了打開市場,企業集中自身資源在某一區域市場進行直接營銷。
隨著企業的壯大、市場的拓展,儀靠自身資源無法滿足市場,此時要借助經銷商的網絡,更好地覆蓋市場,減少管理幅度,提高效率。
3、由傳統個體為主的批發、零售渠道模式向倉庫、超市模式轉型。
目前,我國的批發、零售企業基本卜是以個體為主,隨著我國進入世貿組織,國外巨型連鎖企業的進入,將迫使我國以個體為主的傳統批發、零售渠道向以連鎖為主的現代批發、零售渠道轉型。
4、由單一渠道模式向復合型渠道模式轉型。
企業的發展壯大離不開多元化戰略,多元化戰略將導致企業產品的多元化,不同種類的產品要求不同的營銷渠道,這必然導致企業原有渠道模式的轉型。
5、山代理模式向交易模式轉型。
代理模式是產銷雙方達成合作關系,產品進銷實行事后結賬,交貨時不發生所有權轉移的一種渠道合作模式。
交易模式則是產銷雙方達成合作關系,但產品進銷實行交貨結賬,要發生產品所有權轉移的一種渠道合作模式。
隨著現代物流巨頭的形成,許多大型零售商為了控制進貨成本增強競爭力,均采用買斷經營模式,這就導致了企業過去的代理模式開始向交易模式轉化。
6、由助銷模式向助營模式轉型。
助銷是指企業派出人員參與各地經銷商的具體銷售活動,助營則足指倉業幫助經銷商制定整體的營銷計劃,培訓營銷人員,協助、指導營銷實施,對經銷商進行智力上的支持。
助營模式是通過提高中間商的營銷能力來實現產品銷售業績提升的,是一種造血機制。
而助銷模式是生產商直接參與經銷商的銷售活動,幫助其促銷,是一種輸血機制。
渠道轉型培訓心得體會2
為了能進一步提高渠道覆蓋面,提升渠道產能,各家運營商都在對現有渠道結構進行優化,主要發展方向為渠道社會化、互聯網化、多元化。
渠道社會化大趨勢
隨著運營商自有渠道不斷出現運營成本增加、管理效率低下、產能減少等弊病,運營商為了解決這一狀況,開始逐步開放渠道合作,廣泛尋求社會合作商,主要包括大連鎖、沿街店面、中小網點等。這些渠道憑借其覆蓋面廣、合作模式靈活、管理簡單、積極性較高等優勢迅速成為運營商拉動用戶入網的主力軍,開始在運營商的渠道體系中扮演越來越重要的角色。
賽立信通信研究部數據表明,廣東聯通社會渠道網點數占比高達70%以上(部分地市高達85%),拉動用戶入網占比超過65%;廣東電信社會渠道覆蓋已經超過60%,拉動入網占比超過50%;廣東移動借助社會渠道所帶來的終端銷量占比超過50%。
不難看出,不管是提升入網,還是拉動終端銷量,社會渠道都在發揮其巨大的潛能,對運營商的貢獻值越來越高,建立高效的社會渠道運營體系正成為運營商渠道發展的趨勢所在。
運營商渠道社會化轉型
廣東聯通
聯通是各家運營商中最早開始進行渠道社會化的,其社會渠道滲透率也最高,為聯通帶來了大量的入網和終端銷量。
首先,聯通拓展社會渠道所秉承的是一種開放合作的態度,大到蘇寧、國美等大型連鎖店,小到臨街便利店、藥店、地產中介,甚至還有包子鋪等,都是聯通進行渠道拓展的對象,這些網點共同構成了聯通多元化的社會渠道體系。
其次,聯通針對社會渠道制定了一套靈活的酬金體系,通過向渠道一線的銷售人員直接發放高額的激勵酬金(“創富計劃”),來引導放號。這種酬金發放的方式極大地提高了銷售人員的積極性,因此,不僅能吸引更多的渠道網點加入,也對提升渠道產能有很大的幫助。
社會渠道網點的不斷擴充要求運營商具備更高的管控水平,為此聯通大力開發互聯網支撐平臺,用戶可以在網點完成一站式業務辦理服務,不僅節省了用戶的時間成本,也提高了渠道的服務能力和運營效率,從而實現聯通與渠道、用戶之間的多方共贏。
廣東電信
電信一方面不斷進行常規化的社會渠道拓展;另一方面,為了避免自營廳到廳客流下降導致產能下降的風險,從去年11月份開始,電信開始推行“自營廳民營化”的渠道轉型模式,以此擴大業務銷售半徑,增加客戶觸點,從而進一步提升渠道產能。
所謂“自營廳民營化”就是將自身經營的營業廳以一定原則進行承包,交給社會商獨立經營,實現自營資源+社會資源的整合運營,優劣互補,不斷提升渠道運營能力。部分經營原則如下:
首先,電信將自營廳交給社會合作商經營后,就只要支付營業廳租金及水電費(有上限標準),廳內的人員將由合作商負責招聘、管理、并支付工資,電信營業員逐步退出。
其次,民營化廳總體上參照現有營業廳開放范圍,對固話、寬帶、移動的.相關銷售品套餐及融合產品套餐均開放受理,但對于政企專屬產品及銷售品、敏感業務則不予開放。電信設置放號任務指標并支付給合作商“受理、營銷、計件、分成、3G激勵”等酬金,如合作商沒有達到任務要求,將在酬金中扣罰部分作為租金賠償。
此外,社會合作商要接收電信的自有營業廳,須在核心商圈新開設一家天翼門店(面積不低于營業廳面積的60%且實用面積不低于80平米),支付租金及安排運營人員,以新開門店作為置換條件,新開的置換店也有放號任務指標。
賽立信通信研究部認為,通過實行“自營廳民營化”渠道模式,電信不僅可以降低自身營業廳運營成本(人力成本、管理成本等),而且新增了部分核心商圈的置換店,一定程度上提升了渠道覆蓋面,對單店產能和總放號量提高起到了巨大的推動效果。
電信的做法,無疑又為運營商開辟了一條吸納社會資源,從而提升自我渠道產能的新路徑,但效果如何,還有待實踐論證。
廣東移動
相比于聯通和電信,移動也在不斷加快社會渠道的拓展:
一方面調整社會渠道酬金激勵標準,通過高酬金引導渠道網點規模放號;進一步縮短酬金的發放時間,穩固現有渠道網點;
另一方面提升社會渠道管理,加強服務支撐,建立社會渠道業務代辦系統,實現一站式辦理裸機、合約和流量套餐業務,極大提升渠道產能。
對運營商渠道社會化的建議
不難看出,三家運營商對于社會渠道的重視程度越來越高:聯通持開放態度;電信更加講求與社會合作商的資源置換共贏;而移動則主要采取有效的牽引政策。但賽立信通信研究部認為,當社會渠道不斷擴充時,許多問題便出現了,諸如渠道間低價惡性競爭、主推政策執行不到位、用戶服務差等,要避免這些問題,我們需要注意以下幾點:
首先,加強渠道審查,做到量質并重發展。社會渠道肯定不是單純的數量越多越好,只有不斷提升有效網點數量(每月放號10戶以上),才能更有效地提升產能。
其次,加強渠道管理,提升渠道服務質量。社會渠道的數量較多,服務能力也參差不齊,因此,運營商必須對其進行系統的業務培訓和服務能力提升,如基礎業務的熟悉程度、處理業務的效率、解決客戶疑問、處理客戶投訴等,這些服務細節,不僅可以增強客戶體驗,對于引導用戶進行業務辦理(用戶一般傾向于辦理自己相對了解的套餐)也有一定效果。
此外,加強對社會渠道的考核和監管。建立社會渠道巡查小組,不定期對渠道進行實地考察,防止低價競爭、政策執行不到位、被策反等問題的出現。
運營商間的競爭是全方位的競爭,所謂“渠道為王”的運營理念在通信行業同樣有著巨大的借鑒意義,誰能建立更加行之有效的渠道體系,誰就將在競爭中獲得競爭優勢。
渠道轉型培訓心得體會3
一、產品結構
以經營機制創新、推進產品轉型、強化團隊建設為切入點,不斷優化壽險產品結構,確保在銀保市場主導和領先地位;強力突破理財、車險業務發展,滿足客戶多元化需求;持續推進團隊建設和專業隊伍培訓,做好規章制度、培訓教材、激勵考核“三統一”的完善與推進工作;加強合規管理、售后服務、風險防控工作,健全品質管理體系。 堅持規模與效益并重 ,進一步提升專業貢獻率。
二、計劃目標
實現專業收入確保目標7、77億元(其中車險收入2700萬元),奮斗目標7、89億元,超越目標8、02億元。實現標準保費160億元,理財日均保有量增量15億份,基金國債銷量15億元。
三、重點工作
1月份,銀監會、保監會聯合下發了《關于進一步規范商業銀行代理保險業務銷售行為的通知》(保監發[20xx]3號),保監會單獨下發《中國保監會關于規范高現金價值產品有關事項的通知》(保監發[20xx]3號),此兩項通知內容將對郵政代理保險業務發展產生重大影響,對合規經營能力及客戶經理隊伍專業素養提出了更高的要求,代理保險經營策略亟待調整。同時,為居民提供全面、合理、個性化的理財服務已經成為理財業務發展的必然趨勢。樹立“大金融”理念,將多元化的金融產品進行交叉融合,提高客戶忠實度,實現企業規模、效益同步提升。
(一)抓旺季,調結構,促進壽險持續快速發展
新形勢下,把握全年壽險業務發展節奏,不斷優化產品結構,堅持規模與效益并重,重點做好以下三方面工作:
1、搶抓一季度業務發展機遇,以投資理財類保險產品為主,全力以赴上規模,確保保費規模達到130億,完成全年專業收入計劃40%以上,力爭達到50%,夯實全年代理壽險業務發展基礎。
2、制定針對性措施,積極適應監管新政要求,進一步調整壽險產品結構。引進風險保障型和長期儲蓄型保險產品,通過養老險、重疾險、高意外保障險等高附加值產品提升壽險產品價值,挖掘客戶保險需求,回歸保險本質。加大對客戶經理的培訓力度,提高客戶經理展業能力,針對不同收入家庭,挖掘客戶養老、教育、抗病防癌及意外保障需求,結合郵政當前代理的投資型險種、年金險、重疾險、保障險等產品,為客戶量身定制家庭保障計劃書,通過產說會、理財沙龍、外拓走訪等營銷模式提升此類產品銷售規模,探索郵政代理保險產品的綜合營銷。
3、合理調控合作保險公司業務規模,嚴防一家公司規模獨大,規避產品收益波動、產品到期兌付現金流不足等經營風險。市局層面每家公司規模占比不超過30%,單家保險公司保費規模占比超過30%部分按該公司平均費率形成的收入在考核時予以剔除。
。ǘ┺D觀念,重考核,加大基金理財類業務推進力度
通過觀念引導、政策激勵和方式創新,強化理財、基金、國債業務考核力度,加快發展速度。具體工作措施:一是轉變觀念,樹立“大理財”理念,增強客戶資產配置意識;二是強化宣傳、分層培訓,營造濃厚發展氛圍;三是細分市場,精準定位,提升業務營銷成功率。對城區及城郊客戶,要以日日升系列產品、財富系列產品為主,強化大客戶維護;對農村客戶,重點營銷客戶收益高的產品,提高策反成功率;四是細化考核目標,加大理財業務考核力度。通過出臺基金理財業務考核辦法,注重郵銀占比、保有量增量等指標考核,強化激勵,提高營銷人員發展業務的內生動力。
。ㄈ⿵娡七M,擴規模,實現車險業務突破發展
20xx年,以“增客戶、抓關鍵、促共贏”為抓手,全力推進代理車險業務突破發展。
1、整合資源,加快客戶信息搜集整理,不斷完善客戶檔案。各局在日常工作中不斷搜集整理客戶信息,完善車險客戶檔案建設工作,形成良性循環,推動全省代理車險業務快速健康發展。
2、強化專職人員管理,理順業務流程。針對車險業務發展中存在的問題,做好專職人員管理、業務調度、客戶信息整理、業務宣傳、績效考核等工作。
3、突出發展重點,帶動規模增長。以農村客戶為重點,以交強險為抓手,借助郵政便民站等渠道加大宣傳力度,以交強險保費規模帶動收入的快速提高。
4、加強與合作財險公司的溝通迅速交流,共同制定業務推動方案,爭取更優惠的費率及促銷政策支撐,吸引客戶到郵政辦理車險業務騰飛性質,逐步積累客戶資源,實現共贏。
。ㄋ模⿵娔芰,提素質,打造高績效專業團隊
與網點轉型結合,以全方位、多層次的培訓和學習為手段,強技能、增本領,實施素質提升工程;以隊伍建設促業務發展,以產能提升促隊伍活力,提高銷售團隊業績貢獻率,打造高績效團隊。
1、建立并完善具有郵政特色的專業培訓體系。一是培訓系統化,明確省市縣三級專業培訓工作目標和要點,加強對專業相關責任崗位人員的考核督導,推進培訓計劃落地,促進培訓效果提升。二是內訓師專業化,提升培訓隊伍的綜合培訓能力空間,注重內訓師的培養和持續打造,壯大專業內訓師隊伍,提升授課與督訓能力。三是課件制式化,20xx年完成客戶經理銜接及進階培訓的系列教材研發與編寫創造工作,對客戶大眾經理回爐及提升階段培訓課件制式開發,通過分層分級通關考核,確保規范傳承。
2、與網點轉型相結合,擬定客戶經理薪酬指導意見,持續推進隊伍建設工作。一是進一步加強市縣專業領軍人物、隊伍主管、客戶經理三支隊伍建設,要求隊伍主管(或團隊經理)必須具備內訓師資質,促使專業隊伍持續成長進步。市縣兩級隊伍主管人員要100%配備到位,專業內訓師隊伍達到180人以上,專職客戶經理隊伍按照省公司定員要求100%到位。二是促進團隊作用發揮。在隊伍主管配備到位的基礎上,充分發揮其積極作用,創新團隊建設模式和方法,按照省公司相關文件要求,繼續推進標桿團隊打造工作,提升銷售團隊的貢獻率,進而提升客戶經理勞產率和穩定率,打造高績效團隊。三是與網點轉型相結合,確立客戶經理在支局營銷中的核心地位。按照金融轉型和“大金融”發展的需要,逐步將優秀的柜員從柜內轉到柜外,做專職客戶經理,確保以“客戶為中心”的金融轉型理念落到實處。加強專業培訓,豐富培訓模式,完善會議經營,按照“條塊結合、條塊互補、專業為主”的主導思想,市局要不斷完善考核機制,出臺統一的客戶經理(含轉型支局網點)薪酬考核和晉降級管理辦法,打通晉升通道,充分調動工作積極性。
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