面試中如何進行無領導小組討論

　　一、 為何實施無領導小組討論？
　　近來很多企業認為選人比培養人更重要。蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要；微軟的觀點：選對人比培養人更重要，微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。
　　而企業招聘時，尤其是關鍵崗位，出現了種種疑慮：為什么招聘時出彩的“人才”到使用時總啞火？企業花費了大量的人力物力，沒有招到合適的人才，尤其是企業的中間力量。選錯人，對于企業和員工來說，都付出很大的代價。企業的代價是帶來了人員招聘成本、培訓開發成本、人員流動成本，組織績效低；員工的代價是職業選擇的偏離與職業發展前景的迷惘、個人績效低�！　∫虼�，有沒有一種既“短平快”又可以考察到應聘者真實行為表現的人才測評方法？
　　最理想的甄別辦法莫過于讓候選人到這個崗位上試試，比如：某公司招聘副總經理，讓候選人來試用三個月最好不過。但這顯然只是一種理想，成本大，風險高，不正式，對這個候選人也不負責任。
　　但這畢竟帶給人們一種思路：不僅要聽應聘者說，還要考察他們的實際行為表現。那有沒有一種既“短平快”又能比較接近工作實際，可以考察應聘者真實行為表現的人才測評方法呢？基于當前各個企業對招聘核心人才的質量的考慮，“無領導小組討論”就是在人們的這種需求下應運而生的。
　　無領導小組討論是一種集體面試的方法。通常以5-7人為一組，在指定時間內圍繞一個問題進行討論，產出小組的統一結論。面試官則在旁觀測考生的組織協調、溝通、團隊協作、領導決策等各方面的能力和素質水平，以及自信程度、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的需要，由此來綜合評價考生之間的差別及優劣。
　　無領導小組討論除了具有前面提到的和實際工作情境比較接近的優點以外，還有容易被非專業人士所掌握的特點。與心理測驗作比：心理測驗比較復雜，必須有一定心理學基礎的人應用；而無領導小組討論，雖然也有很多專業術語，但只需簡單培訓和模擬就能掌握基本測試技巧。
　　這個方法也要結合其他的招聘方式共同使用，方能對應聘者有一個客觀公正的評價。
　　二、 無領導小組討論，測評的是應聘者的什么？針對哪類人群實施無領導小組討論比較合適？
　　無領導小組討論最突出特點就是具有生動的人際互動性，應聘者需要在與他人的溝通和互動中表現自己，無領導小組考察的維度有組織協調能力、邏輯分析能力、溝通能力、人際影響力、應變能力、團隊精神，以及相關的專業知識、社會知識和管理知識等。因此，無領導小組討論適用于那些經常與人打交道的崗位人員的選拔，比如中高層管理者、人力資源部員工和銷售人員等，以及一些專業機構的專業人士，比如咨詢公司、律師事務所等。而對于較少與人打交道的崗位，比如財務人員和研發人員的選拔，無領導并不十分合適。
　　除了要進行傳統的筆試和面試外，針對適宜崗位，引入“無領導小組討論”這種操作起來并不復雜的人才測評技術，以全面考察一個人在一個特定情景下和競爭人群中的素質、能力以及行為，從而一定程度上能夠避免那種面試中說得挺好實際中卻做不好的“失真”現象發生。
　　三、 如何做好招聘的基礎工作，使得無領導小組討論的操作更具有針對性？
　　人力資源管理要注重崗位與人的匹配，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變為追求人與崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養人。
　　因此，界定清晰可行的“選人標準”是招聘的基礎工作。標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。只有掌握了標準，招聘人員以及用人部門才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是經過“層層篩選”出來的優秀的人選在試用一段時間后發現竟然并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費�！�

　　（一）企業需要什么樣的人？是“軟”素質，這由企業文化決定。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的興趣、態度、個性等。
　�。ǘ�）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過崗位分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。
　　隨著各個企業人力資源管理的不斷升級，建立以任職資格體系和能力素質模型為核心的人力資源管理體系，將使得招聘更具針對性，招聘來的人更加適用。簡單的說，不是招聘來的人其能力素質各方面越優秀越好，而是根據崗位能力、素質、經驗、知識的需要而定，否則，招來的人也留不住，加大企業的人員流動成本；當然，如果招聘來的人，不能夠滿足崗位需要，將加大企業培訓成本，影響崗位績效。
　　以某企業的渠道銷售為例。勝任能力模型首先明確此序列的各項能力，將不同層次的能力賦予不同的權重，對各項能力進行分級別描述，從中選出通過無領導小組討論可以考察的幾項能力，并根據崗位性質賦予不同的權重。使得無領導小組討論有的放矢，提升考察緯度的針對性和有效性。
　　渠道銷售序列通用核心能力-溝通表達能力
　　n 喜歡與他人溝通，即使面對不熟悉的場合或相當多的聽眾時，仍不畏懼當眾溝通的場面，并表現出足夠的自信；
　　n 耐心傾聽他人/客戶的需求，積極了解其他部門/客戶公司業務流程的操作以及操作過程中的問題；
　　n 記錄、復述并確認自己與他人/客戶溝通的重要信息；
　　n 善于運用書面表達方式，為他人/客戶提供觀點明確、思路清晰、簡捷的呈現材料，如：產品/方案介紹材料和專業文件等；
　　n 作為公司代表，能夠用口頭陳述和肢體語言準確地向他人/客戶傳遞自己的意向及意向產生的背景和原因；
　　n 在雙方意見不統一時，虛心聽取他人的觀點及其產生的原因，積極尋求達成一致；
　　n 耐心聽取代理商的質詢和投訴，并及時作出判斷，給出反饋意見和處理方案；
　　n 在回答他人/客戶提出的問題時能夠明確說明前后的因果關系。
　　渠道銷售序列通用核心能力-邏輯分析能力
　　n 從客戶的支離、零散的信息中總結整理出客戶的真正和可能的潛在需求；
　　n 從多角度思考問題，能在不同事件中找到相關的聯系或是確定沒有關聯性；
　　n 能夠將現行的業務步驟流程化，發現問題時，能快速找到關鍵節點和突破口；
　　n 學會“用數據說話”，善于用與本崗位相關的關鍵績效指標（如：銷量、銷售額、回款率等）解釋問題，并注意以文檔形式進行歷史數據積累；
　　n 遇到問題，不是一味蠻干，而是獨立或與其他成員仔細尋找問題的根源，再解決問題；
　　n 在遇到問題時，能參考（自己的或他人的）以前的工作經驗，加以分析后應用。
　　渠道銷售序列專業勝任能力-市場信息分析能力
　　-了解進行市場分析所需信息的種類和來源/獲取途徑（如渠道代理、終端用戶、競爭對手、idc數據等）-利用有效資源掌握聯想相關產品或服務在其轄區市場的特點（如：競爭對手、市場容量、市場占有率、消費水平、當地行業政策等）-能對聯想相關產品的銷售數據（如轄區銷量，代理庫存等）進行收集、分類和跟蹤，并向有經驗的業務代表學習如何分析數據-了解轄區內匯總的來自終端用戶的完整信息（如：家庭用戶消費習慣、價格承受能力、企業客戶采購流程以及客戶對產品的反饋建議、投訴的原因等）-能積極主動將獲取的市場信息進行整合和初步分析后匯報給上級和相關部門 -研究聯想在本轄區內的相關歷史數據，分析聯想相關產品在轄區的成長規律（如：產品銷售、市場份額、客戶群體等變化），從中獲取經驗-跟蹤了解轄區內所負責產品的市場趨勢和動態（如：企業目標客戶群體的變化、市場容量、轄區經濟、政策發展動態等），對其進行清楚、準確的記錄，歸檔-利用收集到的信息，預測市場的近期前景，幫助聯想作好售前和售后服務等業務準備-利用正規的途徑了解競爭對手的狀況，包括其產品/服務的種類，性能特征，銷售價格和售后服務、營銷活動等-主動通過多種途徑了解本轄區內的其他品牌或相關產品的代理渠道的情況，包括渠道類型、特點、分布及合作穩定性-始終能積極參與行業交流活動（如媒體座談會、業務研討會等）并關注相關出版物，及時掌握最新的行業動態-對轄區內的異�，F象（如渠道忠誠度）和市場秩序等方面的問題能及時判斷，采取行動，減少可能的損失 -充分掌握轄區內渠道、產品、市場等信息資源，了解相關產品的歷史和現行市場情況，有意識建立所轄區域的情報信息體系-利用相關數據，分析聯想相關產品的市場發展趨勢，不僅發現渠道當前存在的問題，還能夠預見潛在的危機，將自身“分析數據監控驅動業務”的工作成果以書面形式與他人/相關部門分享-能夠對各種代理和終端用戶作進一步的市場細分，分析不同用戶的具體需求-通過獲得的競爭對手情況，分析其市場策略對聯想產品的影響，區分自己公司與競爭對手在能力上的差別，由此提出聯想短期應對策略的建議，并與相關人員及時溝通自己的建議-總結轄區內如市場秩序等方面出現過的問題，協同聯想內部相關部門建議制訂或修改規劃或政策，以免再犯-將自身在市場分析方面的經驗（如獲取、分析信息的技巧等）主動總結/傳授/轉移給其他同事
　　四、 如何設計無領導小組討論的題目？
　　無領導小組討論是通過小組成員之間的互動作用，對某個討論題目進行意見發表和交流，并最終獲得解決方案來誘發小組成員表現特定的行為，評價者則依據討論成員所表現出來的特定行為對其進行評價。因此，討論題目的設計是無領導小組討論中非常重要的環節之一。

　　設計討論題目必須遵循一定設計原則和設計步驟，設計出成功的討論題目，只有這樣才能確保誘發出被評價者的特定行為，為評價工作打下良好的基礎。
　　設計的題目要根據招聘崗位的不同，設計不同的題目，通常要具備具有模擬的效果，即所設計的討論題目是一個獨立、高度逼真的、有代表性的、與實際工作有關的問題，即要求討論題目的現實性和典型性都好。針對性要強，討論題目的設計必須建立在測評維度和測評標準上，這樣設計出來的題目才更有針對性。依據我們的能力素質模型，使得設計的題目不僅能夠反映崗位的特點，更重要的是題目的討論能有有效測評幾個相關緯度的能力，能夠體現具體的現實工作情境特點和所需具備的各種技能、品質等要素，這樣的題目設置相對有效。其次，還要遵循題目難度的適宜性、題目設計的具體性、題目的可辯論性等原則。
　　五、 如何實施無領導小組討論？
　　首先分組。一般地，無領導小組討論人數為每組6～7人左右。人數太少，組員之間爭論較少，討論不易充分展開。而人數太多，則有可能因為組員之間分歧過大，很難在規定時間內達成一致意見，無法完成任務。分組的時候要特別注意，到無領導小組討論的步驟時，通常已經通過了企業的初次面試和筆試；因此，分組時要注意每一組和每一組成員之間的水平的適宜性，一個小組水平都是趨于中下，另一個小組的水平都是中上水平，這樣就會出現水平偏低的小組里是矮子里拔將軍，另一個水平相對高的小組就會錯過一些不錯的候選人�！　∑浯闻嘤柨脊�。沒有經驗的考官必須接受無領導小組討論方法的系統培訓，深入理解無領導的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義。從規范的角度講，最好還要進行模擬觀察和評分練習。
　　進入實際討論，一般的操作程序是這樣的：先是主考官宣讀討論的注意事項和討論題目，應聘者閱讀題目，獨立思考，準備個人發言。接下來進入個人發言階段，應聘者在集體討論之前應該初步闡述自己的觀點，主考官控制每人發言時間不超過3分鐘。再接著是集體討論時間，應聘者討論的內容既可以是對自己最初觀點的補充與修正，也可以是對他人的某一觀點與方案進行分析或者提出不同見解，還可以是在對大家提出的各種方案的比較基礎上提出更加有效、可行的行為方案。討論最后必須達成一致意見（當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況）。根據需要，在討論結束以前，還可以要應聘者以小組領導者的身份進行討論的總結。
　　當然在應聘者進入討論會場的同時，考官的觀察也就開始了�？脊儆^察到的應聘者行為信息是其評分的主要依據。
　　最后是評分和做出錄用決策，小組討論結束以后，考官要根據應聘者的表現進行打分。在打分前，考官可以進行討論。通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價，但不能影響自己的主要判斷。然后根據評分結果做出錄用決策。至此，一次完整的無領導小組討論就全部結束了。
　　六、 誰將成為測評者？測評者如何測評保證測評的相對公平？
　　安排評分者。一般的，無領導的評分者應該由競聘崗位的管理者和心理學家（或人事選拔專家）共同組成，以保證評分的公證性，人數在4-6人左右。
　　考官要“討論”什么？小組討論實際上是人與人之間的一個互動過程，考官應主要觀察被測試者的兩個方面：討論的內容；互動的過程。有經驗的觀察者總是能兼顧這兩個方面，而且更注重觀察過程；而沒有經驗的人老是觀察內容，這是觀察的一個誤區，觀察者自己也去做題了，進入了被測評人的角色，和自己觀點相一致就獲得較高程度的認同，得分也高。
　　具體來說，在討論過程中，考官應該根據某崗位能力素質模型的級別描述，以及本次選拔人員的層次，針對性的評估。以前面的渠道營銷為例，就要重點評估其溝通表達能力、邏輯分析能力、協調推進能力、市場分析能力，以及過程中的參與程度、影響力、團隊合作精神、決策程序和能力、人際影響方式等。
　　總之，測評者測評相對公平的基礎是招聘衡量標準的準確度，其次是測評人員的相關性和專業性。