超市店長職業(yè)規(guī)劃
個人和企業(yè)存在這世上要解決的最大問題的本質是一致的，那就是如何解決好發(fā)展與和諧的關系，店長一方面承擔著企業(yè)發(fā)展的重任，另一方面又要在發(fā)展引起環(huán)境失衡的情況下平衡好各方面的關系，這是一種螺旋式攀升的過程，前進和穩(wěn)定本身是一種矛盾，但作為店長，其職責就是要平衡這兩種矛盾。
由于很長一段時間致力于店長職業(yè)生涯規(guī)劃的寫作，因此在我的郵箱內(nèi)，經(jīng)常會收到一些店長的來件，在這些店長朋友圈中，許多人談到個人的職業(yè)困惑，比如自己在連鎖系統(tǒng)內(nèi)一直充當救火的角色，哪個門店不行了，總部就派遣他過去，哪個門店銷售業(yè)績大幅下滑或商圈進入強勁對手，他也去充當救火隊員，甚至新開門店的培育期，都由他去過渡經(jīng)營，雖然這看起來是總部對他的信任，但是工資沒多拿，榮譽也沒多占，事情搞砸了總部還要怪在自己頭上，因此這讓他覺得非常的不平衡;也有店長說自己在集團的連鎖體系內(nèi)，同一個崗位一干四五年沒動，覺得特沒勁，年紀越來越大，看著周邊的年輕人一個個的提拔成長自來了，只有自己卻一再原地踏步，。。。
單維考核還是多維考核?
目前我國零售業(yè)正處于高速發(fā)展階段，發(fā)展模式無章可循，除了一些外資跨國連鎖零售企業(yè)以外，多數(shù)的零售企業(yè)的人資工作都不是特別完善，多數(shù)企業(yè)仍以業(yè)績、主觀判斷作為考核員工，特別是店長的主要手段，然而我們知道，職業(yè)經(jīng)理人的的績效考核包括四個緯度的工作：財務面、學習與成長面、內(nèi)部運營面及客戶面，僅以業(yè)績作為考核的主要依據(jù)顯然有失公允，以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向;其次，當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也似的經(jīng)營者變得更急功近利，有強烈動機操作報表上的數(shù)據(jù)，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn);再者，由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化。最后，片面的指標收集，難以推動整體的績效改善。
因此，許多店長在受到雇傭方以業(yè)績作為衡量個人價值唯一標準的時候，自然就以業(yè)績作為自己職業(yè)任務的主要標準，一方面在權衡企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢及短期收益的.獲取時，往往以犧牲前者去實現(xiàn)后者，反正在任期之內(nèi)，只要銷售業(yè)績達到總部要求即可，走一步看一步。另一方面，為了成本控制，這個舍不得花，那個舍不得用，結果是企業(yè)的盈利能力提前透支，銷售上來了，形象卻下去了的。當接力棒轉移給下一任的時候，許多潛在的危機就一一爆發(fā)出來。
失衡的兩位店長
分析上述二位略帶情緒的店長職業(yè)現(xiàn)狀后我發(fā)現(xiàn)，前者年紀較輕，性格堅毅、果斷，敢沖敢拼有想法，因此總部總是讓其充當挑戰(zhàn)者的角色——如同孫悟空，幫企業(yè)一路斬妖除魔，但由于其年紀輕、性子沖，帶兵打戰(zhàn)是名好手，培養(yǎng)新人及企業(yè)文化的打造能力卻略顯不足，總部在考慮其現(xiàn)階段職業(yè)特點之后，因此一直派遣其擔任先鋒店長的角色。在我們溝通之后，這位店長也認識到自己“發(fā)展能力”有余，“穩(wěn)定能力”不足的狀況，開始潛心修煉自己的短板，以期改變固有的形象。
而后者年紀較大，在擔任中層時期為企業(yè)立過汗馬功勞，屬于經(jīng)驗型的店長，在連鎖體系內(nèi)算元老級的人物，其吃苦耐勞、團結上下左右關系的能力有目共睹，與年輕人帶團隊的毛躁性子不同，他所帶領的團隊凝聚力、執(zhí)行力強，大部分經(jīng)其訓練過的員工調任到其他門店時都能勝任，且職業(yè)素質有口皆碑。這位店長穩(wěn)扎穩(wěn)打的管理風格贏得上下一致好評，但其闖勁略顯不足，同一門店業(yè)績增長一直處于體系內(nèi)的中下水平。。。
雖然其穩(wěn)重的辦事能力獲得領導的賞識和認同，但看著體系內(nèi)年輕人一撥撥的成長起來，他也感受到了巨大的職業(yè)壓力。一方面，由于自己的學習力不如年輕人強，接受新資訊、新事物的速度會慢一些，另一方面，基于業(yè)績增長的壓力，他也開始著重加強經(jīng)營素質的提高。
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