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你的企業度過創業期了嗎？
創業期“圍城”“做企業，做來做去就像搞政治運動一樣。”在《20年：海爾教科書》里，
事實上，從2001年增資引入廣東梅雁股份、香港中信嘉華銀行、深圳市核電實業等公司后，雷地就開始公開招聘總經理，希望將董事長和總經理兩個職務分開，“很多優秀人應聘，包括三個現任大型企業的總經理，但都沒有錄齲就因為我們覺得與從大企業出來的職業經理人磨合期可能會長一些，我們不希望高層有動蕩。”
劉南林忘不了公司創建初期高層動蕩給企業管理帶來的麻煩：“公司在創業期是很難聘用總經理的，業務方向、管理制度、公司文化都不確定。每個人都可以進來指手畫腳，規則一變再變。”
劉南林帶領雷地在最初進入的軟盤行業崩潰后迅速轉入金剛石膜行業，逐步意識到“辦企業不是生產銷售那么簡單，企業家最重要的是建立企業自己的管理制度和文化，外面進來的人會自覺接受、融入，而不是去改變。”
這種管理制度和文化的確定，在劉南林看來，是讓企業有了“自我復制”的能力，“企業進入成長期必然面臨擴張問題，除了規模和業務的擴張，還有新機構的設立。如果企業文化成熟，子公司整個管理體系觀念都帶有很深厚的母體的痕跡，不是從零開始。像生物體一樣，能夠繁殖下一代了，能夠把企業復制、傳遞下去，就應該說企業成熟了。”
在雷地的企業文化中，“服從”被放在了第一條，在“合作”之上。“我要找的總經理應該是：我不做指示，他也能理解、貫徹我的意圖。”在多次接觸外來的經理人后，劉南林放棄了“空降”總經理的想法。“一方面我不能在公司虧損的時候把經營的重擔交給總經理，一方面，我要在內部培養一個我‘信任’的總經理。”
雷地現任總經理于維娜，在雷地工作5年多，從秘書助理、常務副總一直到被選為總經理，劉南林認為雷地為“培養”這個總經理花費不菲。“除了讀MBA這些看得見的開支，還有對管理能力、實戰、社交圈的培養。”劉南林認為“她做事我能掌握，大的事情她不會擅自作主”，更不會發生“老板被架空甚至經理人帶走企業賴以生存的關系、業務”等有些民營企業家面對的惡夢。
現在劉南林考慮的是投資決策、戰略問題。看著雷地經過10年的發展已經能夠依靠自我滾動發展，下屬的子公司也可以通過復制母體管理文化的方式建立。劉南林很確定自己的企業已經度過了創業期，但是，他還是忍不住問了一句：“這樣說不會顯得不謙虛吧？”
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