三個創業企業的成長故事

三個創業企業的成長故事

成長性企業幾乎成了中小企業的代名字，其實二者的差異是顯而易見的。在所有中小企業中，有大約三分之一的企業是會在三五年內夭折的企業，有約三分之一的企業是注定長不大的盆景型企業，還有約三分之一的企業是能夠成長起來的企業，其中只有少數企業是能夠快速成長，挑戰既有的巨型企業的企業。有人用三句話形象地概括這種類企業的生存狀態：我的未來只是夢，我的未來就是現在，我的未來不是夢。

　　創業者說到底就是追夢并且使夢想成真的人。如何使自己的企業快速成長，是每個創業者每天面臨的功課。然而我們聽說過許許多多春夢了無痕的創業故事，也親眼目睹過無數總也長不大的小老樹企業。真正從徑寸之身迅速穩健地長成參天大樹的企業也有一些，但它們要么在無人關注的領域里悶聲發大財，要么被被媒體不厭其煩地翻來炒去。我們被告知的常常是事后進行過戲劇化、合理化處理的成功故事，而它們真實的創業故事、成長方略、管理真經被大大遮蔽，他們成長中的僥幸與偶然被有意無意地隱去。在這種面向商業看客，聽起來順理成章實則是假語村言的成功故事里，要想獲得真實的商業體驗和商業啟迪，以及可資借鑒經營和管理之道，注定是徒勞的。在這些精心編造的粗糙的故事里，我們領略不到中看更中用的成功實踐和解決之道，我們感受不到讓我們深有同感因而扼腕痛惜的煩惱和失敗。

　　幸運的企業是相似的，而煩惱中的企業各有各的煩惱。成功的創業者不同于幸運的暴發戶，就在于煩惱化生存是他們的常態。如何讓企業快速成長，不可能有四海一家的解決之道，只有針對不同的煩惱的各各不同解決方案。

　　本期專題講述的三個不同企業的成長故事。在這些并不熱鬧的故事里，我們能真切體會到成長的艱辛和樂趣。從一個辣椒小販成為河北的辣椒王，賀振安走的是一條沉靜而神奇的成長之路。他的企業沒有一飛沖天的時刻，而只是憑著一次一次從商業機會中學習、應變，化解隨時出現的煩惱，他把自己的同行一一拋在了后面，企業從簡單的應對市場的狀態進到了某種經營的境界——占有行業標準，主動地打造產業鏈，并使企業在這個產業鏈中占據有利的位置，從而塑造出一個相對自如的企業生態，把司空見慣的辣椒做成了真正夠味的產品。

　　小企業成長靠經營，大企業成長靠管理。當企業成長到一定規模的時候，企業不得不完成從創業到守業，從經營到管理，從做正確的事向正確地做事的轉換。此時的企業仍然需要創業、經營，但如果企業不能不及時使創業時期即興、隨機、無序的內部管理轉變成機制化的管理，企業必然遭遇成長的上限。這一點，賀振安在企業成長的過程中逐漸感受了。不過，寶島眼鏡的掌舵人王智民對此有著更強烈的感受。

　　當寶島眼鏡開始在大陸擴張的時候，總想著把企業做大的王智民突然感到自己對企業失控了：對分布在全國各地的30家連鎖店的經營狀況，他陷入失聰失明的尷尬境地，決策時只能亂拍腦袋，各連鎖店則跟著亂買亂賣。按計劃，寶島眼睛到2010年在大陸開3000家連鎖店，即使一切條件都具備，但管理的瓶頸也會使3000家連鎖店亂成一鍋粥。沒有一個與企業的規模、組織格局相匹配的管理平臺，成為這個在其他方面都有相當實力的企業難以迅速成長的障礙。借助于信息技術，寶島眼鏡搭建了一個新的管理平臺，一個讓王智民變得耳聰目明，可以相對輕松地掌控全局，公司逐漸變得血脈暢通，有效地避免了公司成長過程中經常出現的巨人癥、半身不遂等常見的病癥。

　　與賀振安和王智民相比，杜健的琦璐文具還是一家蝌蚪型小企業。即使它已經呈現出青蛙的外形，但身后還拖著一條蝌蚪尾巴。但琦璐案例值得關注，是因為它典型地呈現出一個弱勢企業的成長路徑——先是寄生于大企業，隨后與大企業共生，最后超越寄生與共生，脫去蝌蚪型尾巴，找到真正屬于自己的經營天地。對于琦璐這樣的弱小企業來說，經營的每一步都遭遇到成長上限，琦璐的經營智慧在于，它以一種特殊的商業柔道，在成長的上限下生存，在依附中集聚實力，在弱小中暗中長大，直到水到渠成的那一天。

　　成長，其實直面并駕馭煩惱，持續地突破不期而至的上限。有無突破上限的意識和能力，就是成長性企業與中小企業差別所在。

　

　　寶島眼鏡——八方諸侯何以駕馭
　　大陸太大了！

　　1999年，臺灣寶島眼鏡的大陸連鎖店擴張至10家，很多臺灣商人掛在口頭上的這句話，此刻也從寶島掌舵人王智民心中涌起。

　　在大陸，連鎖店分散在各個城市，乘飛機來往也要幾個小時，我很難了解它們的運營情況。盡管我們在臺灣有300多家店，但開車趕到現場解決問題，最遠也只需要5個小時的車程，而這在大陸顯然是不可想象的。

　　王智民對企業的失控感覺，2001年達到了頂峰。連鎖店增至28家，他常常覺得自己的經絡、血液被堵塞，人好像變成瞎子、聾子，失去了感覺，決策時只能亂拍腦袋，各連鎖店則跟著亂買亂賣。

　　此時的寶島似乎已經寸步難行了，成長的難題在拷問著這位30歲剛出頭的總經理。

　　老品牌的新問題

　　寶島眼鏡集團1981年成立于中國臺灣，目前在臺灣有320多家連鎖店，是臺灣地區最大的眼鏡零售企業。在原本狹窄的臺灣市場上，這320多家眼鏡店星羅棋布，幾乎再無市場拓展的空間，于是，進軍大陸市場成為了寶島順理成章的選擇。

　　在連鎖店數量很少的時候，王智民可以利用時間差到每家店主持每月甚至每周的工作會議，大事小事都可以親自決斷。但連鎖店數目越來越多，個人的精力畢竟是有限的，親力親為的管理模式已不現實，于是，王智民開始對各店經理逐步授權，以提高經營的靈活性。

　　然而，更大的問題出現了。由于幾個城市相距遙遠，市場環境差異很大，于是，各連鎖店在管理上各自為政，管理制度五花八門，每個店對采購、銷售、庫存等數據都有自己的統計標準，同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設置五花八門，把各店的數據匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且，即使是這樣錯位的數據，也還要45天后才能得到。各連鎖店對于總部就像一個個信息孤島，或者說是獨霸一方的小諸侯。

　　對于各連鎖店來說，問題同樣很多，幾乎沒有一個店的經理能用數據準確、實時地告訴王智民真實的經營狀況，清一色的回答是——還可以、不錯。至于具體什么商品賺錢、庫存數量如何，更是沒有一個經理能夠回答出來，完全處在亂買亂賣的經營狀態。

　　此外，每個店都獨立進貨，同一家供貨商把同樣的產品賣給天津連鎖店和廈門連鎖店的價格可能相差一大截，寶島不知不覺中當了幾年的冤大頭；有些產品在廈門脫銷又無法及時補貨，而同樣的產品卻在武漢庫存積壓嚴重，坐失市場銷售良機，根本不能發揮連鎖經營的優勢。

　　懷著對失控的恐懼，寶島眼鏡來到了成長的第一道門檻前，這是它在臺灣所沒有過的體驗。

　　更新管理平臺

　　按照寶島的規劃，2010年前要在大陸市場開3000家連鎖店，可依靠現有的管理模式，才開了不足30家連鎖店就已經昏頭轉向了，真要開到3000家企業管理豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是無人敢設想。

　　寶島在臺灣從小到大發展到320多家連鎖店，父親用了20年時間。但王智民知道，中國加入WTO后，國際著名品牌對中國市場虎視眈眈、蠢蠢欲動，對手不會給他太多的時間慢慢長大，而超越父親事業的優勢不是融資通道，也不是人才培訓之道，而是直接影響持久競爭力的管理平臺。

　　公司要進一步成長，必須有全新的管理平臺做支撐。王智民把計劃在大陸連鎖店建設ERP系統的報告交給了集團董事會，他認為只有這樣，才能解決決策信息滯后、不準確以及商品周轉太慢的瓶頸問題。

　　一些股東很快就發表反對意見：上一套ERP系統花的錢足夠開10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時再考慮這個問題。

　　對此，王智民堅持自己的觀點——店數越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數越多，上線的速度就越慢，成本也就越高。等真的開了200多家連鎖店，即使想上ERP系統，估計也沒有哪個公司敢接招。

　　2001年10月，王智民自任公司信息化總監，在大陸的連鎖店實施SAP零售業解決方案，并于3個月后成功上線，這在業內被認為是一個不大不小的奇跡。

　　有了這套系統，王智民得到了他預期的管理平臺，原來企業上下經絡不通的弊端頓時消失。他開始瀟灑起來，再也不用在各地連鎖店之間疲于奔命，而是常常背著一臺筆記本電腦，只要上網就能和公司管理層一樣，可在任何地方查詢各連鎖店的實時銷售業績，分析不同地區、不同品種甚至單品的周轉率和獲利性，哪個產品賺錢哪個產品虧損一目了然，而不再是每周或每月進行按大類的籠統分析。

　　各連鎖店也結束了單兵作戰，進貨由總部統一進行，進貨清單根據各連鎖店的實際庫存自動生成，再也不用擔心被供應商各個擊破。而且，由于采購量大增，還能享受到更低的進貨價格。

　　寶島的擴張速度隨之大大提升，如今連鎖店的數量已經增加到130多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發展到廣東、江蘇、浙江、上海、東北、重慶、四川等10多個省市。對每家連鎖店，總部提出庫存安全量、毛利率、成長業績等經營指標并實時監控，對其管理便一手掌握了，甚至各連鎖店的贈品、低值易耗品的使用也一目了然，再也沒有原來的失控恐懼感。

　　在新的管理平臺上，每家連鎖店的庫存周轉率提高了80%，庫存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長15%。

　　為了這個平臺，王智民共投資了幾百萬元，外界對此不乏小企業穿上大軟件，太超前的非議，但想到企業可以利用它無級變速擴張到1000多家連鎖店，還有很大的預留空間，他覺得值。(一些針對小企業的類似軟件只需投資10余萬元。)

　　教下屬養孩子

　　2001年之前的4年，是王智民在大陸市場上最有激情的歲月，由于連鎖店數目相對較少，他親自帶領著兄弟們沖鋒陷陣，如何選址、如何裝修、如何促銷等技巧總是手把手地教，看著自己的決定融入各連鎖店的每一個細節，一種成就感油然而生，那種感覺就像撫養小孩，自己養大了，就把他交給別人，自己再去撫養下一個。

　　但這種成就感很快遇到了挑戰。2002年，寶島1年之內在東北市場上新開了20家連鎖店，開店是快樂的，卻也是痛苦的開始，這些店不僅沒能提升公司的規模效應，反而至今都還是公司的市場重災區。

　　癥結是管理人才的不到位。要經營好20家連鎖店需要40名得力的經理，而寶島當時在東北區域卻只有10名稱職的經理。痛定思痛，王智民意識到，盡管公司有了寬敞的管理平臺，但這并不意味著每個人都可以在上面揮灑自如，人才恰是公司成長中永遠的瓶頸。

　　而企業管理人才的缺乏，往往又是總經理在企業由小到大的過程中角色轉型不成功的表現。企業的成長要求創業者必須從一個所向披靡的將軍變成帳下猛將云集的元帥。

　　人才匱乏被王智民認為是公司發展中的另一大瓶頸，他決定改變自己撫養小孩的管理模式，轉而教下面的經理如何親自撫養小孩。如今，培養中層管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，還要集中開兩次培訓班，傳授寶島多年積累的管理經驗和自己在美國讀MBA的心得。這種努力開始有了效果，如今公司80%的重點城市連鎖店經理都是最近兩年成長起來的新秀。但由于寶島在大陸市場不停開新店，其管理人才也就像資金一樣，持續處于吃緊狀態，這也許就是寶島堅持在市場上沖兩年，守一年的原因所在。

　　點評：

　　在我國大陸市場上，眼鏡零售似乎是個典型的長不大的行業。

　　有著66年歷史的老字號大明眼鏡因在北京市17個區縣內擁有50余家連鎖店從而登上了霸主的寶座，上海紅星則以80余家連鎖店而獨秀浦江兩岸，廣東的明朗、亞洲，重慶的千葉等品牌也以類似或略小的規模而割據一方市場。相比于在全球已超過2000家連鎖店的美國POWERVISION等連鎖品牌，我國大陸的眼鏡零售企業像個關起門來稱老大的小孩，不要說走向世界，就是跨省經營也顯得那么力不從心。

　　不是它們不想長大，而是由于缺乏有力的管理能力支撐，再前進一步，就陷入了規模不經濟的泥潭--眼鏡零售業看似不起眼，卻是一個極為復雜的運營系統，僅就鏡框而言，由于材質、色碼、款式及品牌的不同，一家眼鏡店往往必須儲備上萬種樣品，更讓人頭痛的是，眼鏡是時尚性極強的流行商品，流行款式的生命周期也只是幾個月時間，稍有不慎，賬面上賺的錢就全部躺在倉庫里變成了庫存。這也難怪，業內人士會對大陸市場上3萬余家大大小小的眼鏡店分別屬于數千個品牌的現狀那么習以為常。就是在這樣一個市場上，寶島來了，渴望長大的它一開始就選擇了跨省經營�？陀^的困難從不會在企業的主觀勇氣面前退避三舍，寶島毫不例外地遇到了與同行一樣的難題，但它用自己的方式做出了回答，并為我們演繹著一個正在長大的進行時(盡管現在斷言寶島已經成功長大還為時尚早)。

　　請不要把寶島的ERP簡單理解為一個時髦的IT產品，實際上也沒有哪個企業可以單憑一個技術產品而踏上長大的旅程，我們選擇寶島作為案例的原因正如王智民所說：它是一個融合公司管理精髓的平臺，而技術恰好成了它的實現載體。千萬別神話技術。

　　日本的內松教授研究發現，企業家最難忘的往往就是那些在創業初期親自帶領員工挨家敲門推銷等瑣碎卻鮮活的艱苦小事兒，他們也在這個階段具有最旺盛的企業家精神，但也正是這種憶苦思甜的情節，身先士卒的沖動不知不覺阻礙了企業的進一步成長和創業者的角色轉換。因此，如何從一位將軍有意識地變成一位元帥，也是正在成長的企業家必須面對的話題。

　　河北辣椒王的成長之旅

　　賀振安的辦公桌上總是放著七個軟面抄的筆記本。

　　他文化程度不高(早年因家境貧寒而小學都沒有畢業)，但他有一個愛做筆記的好習慣。每一個本子的封皮上寫著諸如采購日記、管理日記、心得等字眼。憑借這七個筆記本，他經營著這個年產值幾千萬元的辣椒公司。

　　賀振安，河北望都人，1988年以做辣椒買賣起家，1991年建立辣椒加工廠，經過幾次擴張，目前已經成長為當地最大的辣椒公司，同時成為康師傅、統一和華龍等方便面巨頭的辣椒供應商。

　　因禍得福起家

　　按照賀振安自己的說法，他的創業沒有什么驚人之處。1988年，他開始倒騰辣椒買賣。做了兩年買賣之后，他有了一點積蓄，于是他開始琢磨怎么把生意做大，但當時做辣椒生意還是簡單的倒買倒賣，賀振安沒有找到方向。

　　1993年冬季的一天，一位山東來的客商要收200噸辣椒。當地的買賣幾百斤上千斤，200噸對他們來說簡直是個天文數字。所以他被認為是一個騙子，誰也不理他。賀振安則不這么看，他說人家大老遠的來，天寒地凍的，怎么也得吃頓飯，即使是騙子，也就幾十塊錢。

　　沒想到這頓飯吃出了效果，過幾天，這個客商就開著車子來收購了。原來這個客商是一家公司的采購員，上一次來是在當地尋找收購的合作伙伴。這一筆生意讓賀振安賺了7000元，等于他幾年生意利潤的總和。

　　過了一段時間，這個山東客商又找上他，讓他幫忙找一臺辣椒對壓機，說有廠家需要。出于第一次的信任，賀找到了一臺機器，并貸款15000元把它買了下來。檢修完成之后，送到了山東，按照最初約定，這筆生意要是做成了，能賺不少錢。誰知山東傳來消息，對方不要了，機器退了回來，于是不僅錢沒有賺到，反倒虧進去一萬多塊。

　　據他回憶，聽到消息后他腦子里一片空白，他糊里糊涂地走進路邊的一家餐館，也不知道喝了多少酒，反正醒來之后在家里。

　　苦悶之中他開始反省自己。這次自己輸了個底兒掉固然是由于自己行事莽撞，但說到底還是因為自己的底兒太薄，太不牢靠。四五年就積累了這么點底兒——不能再這樣干下去。我必須換個法子！要不然永遠做不大。

　　但這個法子是什么，他不知道。

　　幾個月后，天津一家貿易公司意外地找上門來，要買這臺機器，據這家貿易公司透露，他們找這套機器的目的是加工一個訂單。

　　一語驚醒夢中人，這么多年，他一直都是在做辣椒買賣，卻從來沒有想過對辣椒進行加工。

　　有了前車之鑒，他做事謹慎起來：做生意之前要做市場上調查調查。他發現，當時國內做辣椒深加工的企業并不多，而像辣椒碎、辣椒面這樣的產品在市場上是供不應求的。而且沒有加工的辣椒，每斤利潤只有幾分錢，而加工過后的辣椒每斤可以賺到兩毛。

　　他當機立斷，召集幾個家族成員，決定開個辣椒加工廠。砸在手里的機器一下子變廢為寶。他與天津的這家公司達成協議，合作完成訂單。這筆訂單完成之后，他不僅還清了所有債務，也完成了最初的原始積累。

　　事后，賀振安認為，這一年是他完成商業啟蒙的一年。他開始知道，看似平常的市場里面原來還有這么多學問。以前在他眼里，做辣椒生意的都是一樣的，現在他才突然決識到，就像同樣是活在世上，不同的人的活法也形形色色，同樣是在辣椒生意，不同的人做法是大不一樣的。做辣椒生意，關鍵在于你做哪一塊，怎么做。不動腦子，一味地去做，只能啃別人剩下的骨頭。

　　他開始有意識地觀察市場走向，并將觀察的結果和自己的企業放到一起觀察，確定自己的位置，定出下一個目標。

　　賀振安的小辣椒加工廠已經開始呈現出好的勢頭，賀振安隱隱約約地覺得，他的企業可以做大，可以成為當地辣椒業的一個人物。

　　而此時，當地的其他辣椒商販和從事辣椒加工的小企業還處于混沌之中。他們依然在田間街頭做著簡單的買賣，看不到市場的全景。換句話說，辣椒在他們眼里永遠只是辣椒，做辣椒生意也就永遠是販賣辣椒或加工辣椒。與他們相對照的是，賀振安早已看出，辣椒不僅僅是辣椒。

　　辣椒不是辣椒

　　開了眼界的賀振安開始規劃企業藍圖。一開始，他以加工辣椒碎為主，但很快他發現，辣椒面也有利可圖。于是，他開始籌備辣椒面加工。他在全國各地跑了一圈，打聽到最便宜的機器也要3萬多。這對于當時的賀振安而言，還難以承受。由于當時的辣椒加工業還沒有形成氣候，專門的設備也很少，于是，他找來叔叔賀金來商量，能不能自己設計機器。

　　他們最終認定，設計出一臺磨辣椒面的機器是可行的。隨后兩個月，他們天天在倉庫里琢磨，怎么才能做出一臺這樣的機器，幾乎有半個月沒有回家。兩個月后，機器試制成功，原來需要6個人的工作量，現在只要兩個人就行了。

　　隨后一段時間，賀的辣椒廠很是紅火，由于他的加工量大，生產效率高，質量也不錯，在市場上頗受歡迎。

　　但他很快就遇到了煩惱。

　　一個客商提出，辣椒水分高了，要求把水分降低。這給他出了道難題，當時的辣椒生產比較原始，基本上都是靠陽光曬干，沒有專門的烘干設備。他樸素地意識到，客戶的要求就是生意，做生意就是如何盡可能地滿足客戶的要求。

　　他咬咬牙，到外地賒來一部烘干機，約好用辣椒頂款。

　　賀振安說，買的時候挺心疼的，但幾個月后，冬季來臨，烘干機的優勢就體現出來了，別的企業的生產明顯萎縮，而他的加工廠照常生產。原因很簡單，望都只有他一家有烘干機。無意間，他解決了困擾當地加工業的全年生產問題。人員也增加到了十幾個。

　　到了1994年，又有客商提出，灰分高了。灰分？這可是聞所未聞的說法。望都種植辣椒也有幾百年的歷史了，從來沒有聽說過灰分。后來他弄懂了，辣椒晾曬過程中難免沾上灰塵，所以辣椒面里有灰分。

　　賀振安又開始考慮怎么解決灰分的事情。還是他自己動手，熬更守夜幾個月，他設計出了望都第一臺干洗機，一下子解決了灰分問題。

　　解決灰分難題之后，賀振安的訂單也多了起來。他的企業在在望都的辣椒加工企業中開始嶄露頭角。隨后幾年，又有客商提出粒度、含磁量超標等問題，為此，他又琢磨出整形機、去磁機等設備。

　　隨著技術的進步，賀振安的企業開始由原來的作坊式生產發展為一個初步的現代企業，工人也開始擺脫手工作業。銷售額逐年上漲，到1996年的時候，他的企業已經成為當地比較大的辣椒公司。

　　與很多成熟產業相比，辣椒加工業是比較原始和落后的，也缺乏適應市場的生產標準。很多加工廠的都是遵循別人怎么做，我就怎么做的方式進行生產。

　　賀振安沒有聽說過三流的企業做產品，二流的企業做技術，一流的企業做標準的道理，但他從他這幾年的實踐中，深切地意識到，自己的企業要想有在市場上脫穎而出，而不是生產大路貨，就不能跟著同行間通行的規矩出牌，而應該讓別人按自己的規矩出牌。

　　這樣，賀振安在有意無意中擁有了當地辣椒生產的產業標準，每一次技術進步都強化了他的企業的在當地的領導地位。企業生產的辣椒也開始有了名氣，由大路貨逐漸變成有一定品牌知名度的產品。

　　賀振安前面的道路也由此開始變得清晰起來。

　　讓市場按自己的玩法來玩

　　1996年，賀振安的辣椒廠年產值達到了200萬元，為當地最大。但是賀振安卻感到了壓力，他明顯感覺到目前的生產規模應付日益增多的訂單很吃力。于是，他計劃將規模擴大，提高產能。

　　他投資了幾十萬元，將廠子的規模擴大了一倍。很快，擴產的效益就體現出來，當年，辣椒廠的年產量就增加了一倍，由200多噸擴大到400多噸。1998年，迅速成長的辣椒廠吸引了方便面巨頭的注意。一天，頂益公司一個電話打過來，向賀振安發出招標邀請。賀振安很是高興，及時赴會，最后成為康師傅在望都的三個辣椒供應商之一，現在其它兩家都被淘汰了，只剩我們一家。對于其它兩家為什么被淘汰，當地人士透露，其它兩家的技術和管理跟不上，比如灰分就老是超標。

　　成為康師傅的供應商對小企業而言是一次很好的提升的機會。為了能通過每年的評估，賀振安參照大公司的經驗，在管理和技術上又下了一些功夫，毫無疑問，這自然又增強了競爭力。

　　到了1999年，他的企業年產值已達到900多噸，品質和產能在當地首屈一指，但企業大了，需求多了，問題也來了，比如原材料保鮮、精細加工和成品庫存等開始捉襟見肘。

　　為此，賀振安決定再次擴產，在原來的基礎上擴大兩倍，修建一個300噸的冷庫，一個磨粉車間和一個原材料處理車間。擴產完成后，辣椒廠的產能進一步得到提升，開始擺脫辣椒生產的季節性困擾，保證全年都能有充足的優質原材料供應。

　　隨后幾年，賀振安順風順水，統一、華龍方便面開始成為賀振安重要的采購商，其中統一近70%的辣椒在該公司采購。

　　至此，賀的辣椒廠開始在當地辣椒加工業遙遙領先，把其它企業甩得很遠。而且，有了產能和冷庫作后盾，賀的辣椒廠開始影響當地的辣椒市場。

　　深加工產品方面，我們就敢和其他企業拼價格，在市場形勢不好的時候我們還可以往下壓價，保持競爭力。我們的規模大成本低嘛。據了解，由于賀的辣椒廠產量高，質量穩定，而且低價格，成為當地市場上一股比較重要的力量，很多企業以賀振安的出廠價為定價的參考標準。

　　原材料方面，有冷庫作后盾，賀開始大手筆吃進囤積，低買高賣。

　　2000年，全國辣椒市場低迷，辣椒跌到了近1元/近，當時望都所有種植辣椒的農戶都以最快的速度低價出售辣椒。但賀振安卻反其道而行之，他認為市場已經跌倒谷底，必定反彈，于是他大膽投入大筆資金，收購了1000多噸貨。果然，沒過多久，市場開始反彈，到現在已經漲了近5倍。

　　從1996年到2000年，是賀振安發展的關鍵時期，在這個階段，他打好了企業長大的兩個基礎，一個是技術，一個是規模。其中規模的擴大使得賀的辣椒廠成為當地辣椒產業鏈的重要一環，由于其強大的加工能力和供貨能力，他們的購進賣出直接影響到當地的供求價格，以及上游的采購價格。這無疑使得他們市場上占有了主動權。

　　對賀振安來說，技術顯然不是目的。技術的真正效用，是讓賀振安在辣椒業中成為了規則的制定者，讓本來在同一起跑線上的競爭者處于被動適應的地位，而自己卻在自家搭建的平臺上縱橫捭閡，左右逢源。三流的競爭是打價格戰，二流的競爭是打營銷戰，而一流的競爭是打標準戰。只有標準才最終有在市場上清場的法力。

　　賀振安的企業得以快速地成長，在很大程度上得益于它在這個看似不起眼的行業中占有了辣椒業的產業標準。當那些與他一起靠販賣辣椒起家的伙伴們整天只想著如何向種辣椒的農戶壓價的時候，他已經通過引進生產設備，擺脫了辣椒販子的身份，成為一個辣椒產品的生產商。當那些辣椒產品的生產商還只是把技術當作提高生產效率，節省成本的手段時，他已經開始意識到，機器的用途決不限于提高產量，降低成本。否則，他不會傾囊購進烘干機，竭精絕慮地研制辣椒干洗機。憑著這些機器，他率先占有了辣椒產品的標準。正是憑著這標準，他的企業得以在原來的競爭對手紛紛出局中快速成長。

　　當然，這標準不是他突發奇想制定出來的�？蛻舻男枨笫菢藴实脑慈�。賀振安能在同行們渾然無覺中制定出標準，就在于他對于客戶需求的敏感以及把這需求化作標準的執行力。

　　標準客觀地造成了合法壟斷和通吃。事實上，標準的占有是企業快速成長的基本策略，尤其是在一個進入壁壘不高，行業已處于低水平競爭的市場上。很多企業之所以成為總也長不大的小老樹，原因就在于于它們是標準的奴隸而不是主人。

　　標準給賀振安帶來的優勢不僅表現在他作為賣家的時候。通吃造就了規模，而規模不僅使企業獲得了更多的實力與下游客戶博弈，而且，迅速增大的生產能力和對原材料的儲備能力，也使企業對于上游客戶擁有了相當大的掌控能力，而不是像那些仍停留在作坊水平的辣椒加工廠被變幻不定的供貨市場任意擺布。

　　規模讓賀振安感到，自己的企業裝上了抵御市場氣候驟變的空調。使企業在不確定性的環境中得以穩定地成長，而不是隨行業市場的漲落而漲落。

　　當賀振安回過頭來看這些悄然發生的變化的時候，他意識到，做企業決不僅僅是盯著企業做企業，企業的強壯與否，最終取決于它有沒有能力不斷營造一個自己可以相對調控的生態——這正是他的企業一路上把競爭對手拋在身后的秘訣。

　　化解長大后的煩惱

　　第二次擴張后，賀振安充分感受到了成長的快樂。到2000年，擴產后的辣椒廠增加了近300噸的產量，達到了1000噸，第二年又增加到1300噸�？吹狡髽I越來越大，賀振安很高興，但是一些潛在的問題開始出現。

　　其中一個表征是：他變得越來越忙，大事小事都來找我，但問題是，忙得沒有章法，頭緒很多很亂，很多事情弄不清楚。

　　他舉了一些例子，比如原材料和成品管理，每年進多少，出多少，不知道；比如財務管理，規模沒有擴大之前都是記在心上，沒有形成賬目，久而久之，太多了，記不住了，不知道賺了多少，賠了多少，總的感覺是賺，但是賺了多少卻不清楚。

　　對于企業的困惑，營銷經理馬高興打了一個簡單的比方，做企業好比燉了一鍋肉，多了少了不知道，每年都在收入，每年都在吃，但里面究竟有多少就不知道了。

　　小企業靠經營，大企業靠管理。所謂管理，就是讓驟增的、紛繁復雜的頭緒變得有條不紊。而要做到這一點，創業階段的能人型管理是無論如何都無力勝任。

　　經過了多年的高速成長之后，賀振安終于感到有點力不從心了。他說，原來也有很多困難，比如技術和產能，但是我總是感覺我能夠解決，但這次不一樣了。

　　從市場的大背景來看，賀的辣椒廠也到了不得不向更高層次邁進的時候了。眾多大型食品公司和餐飲企業開始向他們訂貨。企業的客戶群不斷增加，鍋越來越大，肉越來越多，但大鍋肉不能再吃下去了。2002年3月，賀的辣椒廠開始認認真真做ISO認證，相繼建立完善了各種制度，比如財務制度、考勤制度、生產管理制度、庫存管理、客戶管理制度等，對生產流程的管理、成本控制和質量控制等方面花了大力氣。以質量控制為例，認證之前，產品質量檢驗為抽查，實行終端控制，實施認證之后，變成生產環節控制，將檢驗分解到生產的各個環節，一個環節不合格就打回重來�？雌饋砺闊�，但質量和效率都提高了，企業在最近兩年康師傅和統一對供應商的考察評估中都得到了好評。

　　企業文化方面，賀振安也將一些他認為好的理念引入企業，比如能夠把簡單的事天天做好，就不簡單；能夠把容易的事認真的做好，就不容易，這句話是海爾張瑞敏說的，他抄下來粘貼到廠里的大辦公室供大家學習。

　　除了內部管理以外，賀振安意識到還有兩個方面應該突破，一是突破家族瓶頸，引進優秀人才。

　　賀的辣椒廠起步于幾個家族員工，現在依然是一個典型的家族企業，70多個員工里面大部分都是他的親戚，比如他的得力助手馬高興就是。

　　企業建立之初，家族企業有較好的凝聚力，能握緊拳頭一致對外，但缺陷也是顯而易見的，就是家族企業容易僵化，盤根錯節的關系很容易將企業弄得很復雜。為此，賀振安費了很多心思，提出要家族式的員工，但不要家族式的管理。

　　馬高興舉了一個例子。2003年上半年，一個車間主任不聽從生產廠長指揮。這兩個人都是親戚，誰也不服誰，賀振安問清情況后，將不聽從指揮的車間主任請了出去。

　　如此之類的措施之后，辣椒廠的家族關系問題得到了一定的解決，但是還有一個問題始終解決不了，就是優秀人才的問題。一個家族的優秀人才是有限的，只有引進更多的優秀人才才能提高管理水平，使企業能長得更大。

　　為此，賀振安專門開一個家族會議，討論如何引進更多的外來人才。就在2002年策劃認證的同時，賀振安從外面請來一個副總。這個副總來了之后的第一件是就是策劃推出瓶裝辣椒圈，延長企業產品鏈。

　　另外一個需要突破的點是外貿。

　　一年前，有個日本客商打電話過來，先是說的日語，他沒有反應，然后對方改成英語，他還是挺不懂，他當時覺得奇怪，一個外國人打電話過來干什么，把電話掛了。后來他才知道是一個日本的客商想從他們廠進貨。

　　過后不久，賀振安就請來一個專門做外貿的人，負責海外市場的開拓，據了解，目前已經有近600噸的海外訂單。

　　同時，他加強了和上游采購商的聯系，目前辣椒廠的訂單主要以大客戶為主。賀振安估算了一下，僅僅是康師傅、統一、華龍和一些海外訂單，就可以供他的廠全年生產了。最近小肥羊也找上門來，預計在300噸左右。另外重慶一些大的火鍋連鎖企業也在找我們供貨……

　　一系列的擴張使得1999年的規模又捉襟見肘了，在2002年，賀又投資建了一個1000噸的冷庫，同時，應出口的要求，他還建了一個1000平方米的標準化分檢車間。

　　如今，這些措施逐漸見到成效，各種管理體系逐漸運轉成熟，成本逐漸控制下來，工廠的管理開始向一個標準的現代企業邁進，賀振安也開始閑了起來，采訪近5個小時，辦公樓不時有人進進出出，但是他的手機一次也沒有響。

　　與此同時，產品的品牌形象不斷躍升。由于長時間穩定地提供優質辣椒，上游采購商對他的產品有了很強的信任度，馬高興認為，給客戶提供高附加值產品是他們競爭力所在，也是責任。

　　學習就是力量

　　這一系列的變化使得企業在整個產業鏈中更深的扎下根來，同時，企業發展視野也更加開闊。但是，要想適應逐漸開闊的視野，賀振安還需要改掉兩個缺點。

　　一是對金融不了解，不喜歡貸款；二是不喜歡出去。據下屬透露，隨著企業規模的擴大，賀再也很難出去走走，他喜歡待在企業里琢磨。這兩點常有部下提醒，但他老是不行動，現在他覺得應該行動了。

　　目前，賀振安正在致力于做如下一些事情，一是了解金融，嘗試資本運作。2000年的果斷出擊使得他獲益頗豐，但現在他也逐漸感覺到，如果當時能夠利用銀行貸款，用400%的收益減去百分之十幾的利息，獲利應該更多。主要是對金融不了解，一是認為貸銀行的款有利息在那里壓著，始終是個負擔；二是不知道如何合理使用銀行資金。賀坦言，如果早日想破這一層，單單是這筆投資就多獲利兩三千萬元。因為他的企業也有了影響市場的能力。

　　其次是走出望都。不喜歡外出考察是很多小企業主的習慣，殊不知走得更遠，也許見識更多。如今他感覺到應該出去走走了，看的是外面的企業，也許解決的是河北的事情。

　　說道此處，他又習慣性地拿出軟面抄記下來，他解釋說，有了問題我就要把它記下來弄明白。他記筆記時的神情像讓人想起在課堂上認真聽講的學生，記完，他又看了一遍他記下的內容，才合上了筆記本，對記者謙遜地笑了笑。

　　桌上這七個已經發舊的筆記本，與一個產值幾千萬的企業的確不大相稱。然而這里頭也許隱藏著賀振安從一個辣椒小販成長為河北辣椒王的秘密。謙卑的心態，強烈的學習欲望和持續不斷的反省能力，使得這個小學都未畢業的人成為一個不斷走向成功的企業家。學習的能力和學習的速度，是賀振安的企業成長的動力源。當年與他一同起步的辣椒商販，要么銷聲匿跡，要么徘徊不前，恰恰是因為他們要么感受不到煩惱，要么回避已經出現的煩惱。而他對煩惱情有獨鐘，有時甚至自尋煩惱。和很多成長型企業一樣，他的企業總是不斷地遇到成長的煩惱，但他總是以不斷地反省、學習來化解這些煩惱，讓企業健康、穩定、快速地成長。正是憑著每天記筆記的學習，辣椒這種司空見慣的農作物的含意，在他眼里變得越來越豐富，而企業的業務也隨著他對辣椒的想象力的不斷豐富而枝繁葉茂。

　　偉雄集團：一頭羊該如何率領一群老虎

　　廣東順德偉雄集團，一個擁有松本電工等五大知名品牌、十余家分公司的民營企業集團，隱身其后的卻是一個小學文化的老板林偉雄。無數的同行曾預言它活不到新世紀，無數的傳媒驚詫著這個咋咋乎乎的廣東農民，是如何把一間昔日的普通平房，蓋成了今天的巍巍大廈……

　　在《偉雄集團創業20周年紀念�？�》上，一位老員工寫文章憶苦思甜：早年的順德沒有文化娛樂，沒有電視電影，有人形容這里是文化的沙漠，但在廠里，樂事趣事卻經常發生。很多時候廠長親自下塘抓魚，老板娘抱來木材燒烤，大家圍坐在一起吃魚聊天；逢年過節，他們會帶著大家到到酒店吃飯喝酒，在酒桌子上暢想未來。林老板夫婦善良隨和，甚至和家人一道照顧員工的生活，有時候下班回宿舍發現衣服已經洗好，飯已經做好，就知道老板來過了……

　　林偉雄告訴記者：其實大多數順德人經營企業上都有一個配方：斂才才能聚財。同時他也認識到，依靠親情化的管理，最終只能讓員工們喜歡留在這里，認真做事踏實干活，卻難以讓所有人都思考、行動創造起來。企業的活力只能讓老總一人去點火，而隨著時間的推移，老總從學識和精力上都將越來越力不從心。

　　上個世紀90年代初，隨著企業規模膨脹，林偉雄開始推行管理用人上的第二部曲：放權運動——放手讓別人去干，自己任董事長，妻子秋麗娟任總經理，抓大的決策。公司的日常工作由副總經理簽字決策，部門的日常事務由部門主任說了算，就連某一個工位的管理也責任到人。

　　放手讓別人去干，說起來容易，做起來心理障礙并不小。實在管不住自己，兩人就干脆結伴出國旅游。一個月后回來，發現企業無為而治居然運轉良好，不僅形成了全員負責，調動了全員智慧，而且實踐證明，這樣做還有一個意外的好處：很多小問題小毛病被消滅在萌芽狀態，自己再也不用扮演忙忙碌碌的救火英雄。

　　責任到位了，利益卻懸空了。有一次一位副總經理找林偉雄談心，吞吞吐吐地半天云遮霧罩，林偉雄好不容易才理解過來：你的意思是不是現在操心太多，而收益太少？

　　這次談話讓林偉雄思考：夫妻店不能二人賺，現代企業必須尊重員工對物質利益的合理要求。利益調整問題因此被推向前臺。在這方面，林偉雄顯出了過人的大氣與果斷，他很快咨詢了各路專家，宣布對企業進行股份制改造，實行精英人才持股制度；對普通員工，將通過修員工宿舍、建工程師樓、探索更加合理的獎懲措施來消除其后顧之憂和不安定因素。

　　上個世紀90年代中期，偉雄集團前前后后投資創辦了十多家子公司，每一家子公司都按照高級管理和技術人員持股的方案招募能人，設獨立法人，逐步形成董事會和管理層兩權分離的治理結構。

　　而對于后來大名鼎鼎的松本電工有限公司的籌辦上，林偉雄甚至讓初期幾乎沒有資本投入人才們共持有了50%的股份。

　　一個好的機制正如一個誘人的金絲籠。正是孔雀東南飛的大好時光，林偉雄振臂一呼，人才云集。偉雄集團形成了順德企業界的一道奇觀：一個小學文化的老板，背后凝聚了一大批博士、碩士、工程師甚至法國專家，一頭羊率領了一群老虎。

　　偉雄集團就是這樣以前所未有的速度騰飛起來的。

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