企業，該如何走出無效培訓的怪圈？

企業，該如何走出無效培訓的怪圈？

處在當今全球經濟一體化的競爭環境里，一個企業若不重視員工的培訓和開發工作，就不能用統一的標準來引導員工的行為，以向客戶提供品質穩定的使產品或服務；就不能用統一的價值觀念來武裝自己的員工隊伍，以使其更像個團隊而不是像個團伙；就不能掌握比競爭對手更先進的生產技術和經營管理技術，以使團隊更有信心迎接競爭性挑戰……“在員工培訓與開發上的投入，的確能幫助企業創造價值或贏得競爭優勢”，這句話在當今的企業界已得到普遍共識。

　　然而，諸多企業在培訓管理工作的實踐中又常遇到這樣的困惑：我們在逐年增加在培訓上的投入，可為何沒看到員工的行為和績效得到顯著改善？為何自我們開始重視培訓后，我們核心人才的離職率反而越來越高了？……導致產生諸如此類企業培訓效果不佳、甚至因培訓給企業組織帶來傷害的原因，筆者認為無外乎以下四個：培訓課程沒選對、培訓對象沒選對、培訓講師沒選對、培訓的組織管理沒做好。企業若欲走出無效培訓的怪圈，也應從這四個層面著手。

　　一、企業培訓效能的提升，贏在選對培訓課程階段。

　　《跨部門的溝通和協作》課程，在培訓市場上是個熱門課程，學員多是各部門中基層員工，敢斷言，95%以上的企業，這筆培訓費又是白花，不信你問下企業的培訓經理“你們公司的會議管理制度有嗎，執行的怎樣？你們有評價跨部門協作程度的標準嗎？……”得到的答案多是沒有，你組織層面的溝通協調機制還沒搭建起來，你的績效評價體系中也沒有鼓勵大家進行團隊協作的衡量標準，一堂溝通技巧的課程，顯而易見是解決不了什么問題，這是個典型的沒選對課程的案例。

　　企業選對培訓課程，首先，要厘清培訓的目的。企業借助培訓要達成的目的無外乎兩個：一是促進組織管理的變革，二是提升員工隊伍的能力（知識、技能和價值觀的綜合），以此來確保企業的組織管理制度體系及員工能力與戰略目標相匹配。

　　其次，要清組織管理制度和員工能力之間的關系。組織管理制度，為員工提供了在企業中對人、財、物等一切資源加以運用的準繩，是員工按標準要求完成工作任務的導向，是員工能力建設的保障系統，沒有制度保障，通過培訓來提升員工能力無異于緣木求魚。同時，管理變革也需要能力做支撐，就管理制度本身的建設而言，無論是制定制度、執行制度還是在實踐中檢驗和完善制度，每一個環節，無不體現“能力”這一關鍵詞。由此，我們可以清晰的認知到企業培訓需求原因或“壓力點”有時來自于制度有時來自于能力，而更多時候是制度和能力都要補強，在這種時候，就需要企業在對組織、人員和任務進行系統分析的基礎上，拿出一個系統的培訓整體解決方案，再結合本組織能為培訓提供的資源支持，制定出階段性的培訓計劃，階段性的培訓課程的培訓目標應為整體方案的子目標。

　　關于如何制定階段性的培訓計劃，筆者通常建議企業按“治標→治本→提升”這樣一個順序依次展開，還是以解決“跨部門溝通和協作”這個問題為例，對一個組織管理基礎和員工能力都較差的企業來說，“治標”階段，可先組織一次團隊精神的培訓，先讓大家端正下態度，讓各部門間遇到需要協作的問題時，把注意力放到共同尋求解決方案上，來不是放到推拉扯皮上，態度端正了，即使能力還不夠，員工的行為表現也會改善很多，畢竟制度的建設和能力的提升需要一個過程，而企業是經不起這個過程是載著巨大內耗度過的：“治本”階段，可組織《高績效團隊建設和管理》類的課，學習些如何從機制上來解決團隊協作的方法和技巧，并在課后采取行動如用項目小組的方式來對推動團隊管理的變革；態度有了，也有制度保駕護航了，這時員工的溝通能力成了一個關鍵問題，這時企業就可把溝通能力納入相關崗位的勝任能力模型中向其提出要求，并在勝任能力詞典中有清晰的等級評價標準，這就幫員工找到了在“溝通能力”這個課題領域提升自己的方向，也幫企業在開設《溝通技巧》課程時更容易明確培訓目標。

　　二、企業該如何選對培訓對象？

　　企業以推動經營管理系統或其各子體系發生變革為目的的培訓課程，對系統或子體系變革方案做出最終決策的領導者必須參加，否則，培訓效果就會大打折扣。舉個例子，我講《年度經營計劃與預算編制的制定與執行》課程，就要求總經理必須參加，因這個課程的培訓目標之一是課后企業要結合所學擬定出預算管理制度，而該制度的執行就是從經理開始的，你總經理不學習，還是按老一套來宣達你的年度目標，年度經營重點方針也不清晰，卻總是責怪部屬的計劃能力不行、執行力不行，部屬就會不服氣。另外，該類課程的培訓對象，除了決策者之外，其他培訓對象的選擇，是受企業管理文化決定的。一個領導中心很強勢、執行力很強的企業，培訓的受眾面可以窄些；一個鼓勵全員參與管理的開放型的組織，培訓的受眾面可寬些。

　　以提升能力為目的的培訓課程，企業若已構建起各崗位的勝任能力模型和評價體系的話，培訓對象的選擇不難做出，若無此基礎，企業可用傳統的培訓需求分析流程來擬定，即“找到培訓需求原因或壓力點→對組織、人員和任務進行分析→誰需要培訓、需要哪些培訓”。

　　筆者在這里要特別說明的是，一個企業最高領導者的領導力若有問題，且不愿意團隊的提升和改變從自己開始的話，那對你的企業來說，不組織學習培訓是你最好的選擇，應你的部屬通過學習知道的越多、能力提升的越快，他就會越快的對你和你的企業失去信心，你勢必會面臨因培訓而導致人去樓空的風險。

　　三、企業如何選對培訓講師？

　　在中國當前的培訓市場，企業培訓目標清晰明確的話，向培訓機構多征集幾個方案，就不難選擇培訓講師。企業選擇講師的偏好往往受其決策者喜好的影響，有的喜歡理論功底扎實，有的喜歡有豐富的行業實戰經驗，有的喜歡穩重理性型，有的喜歡相聲小品演員型的……不一而足，這些講師類型沒有那一種好那一種不好之說，評價你決策質量的唯一標準是“你選擇的講師，幫你達成了你的培訓目標了嗎？”，所以，一個稱職的決策者，會摒棄自己的偏好，能圍繞課程的培訓目標來對講師做出理性的選擇。

　　通常的情況下，選擇講師可從以下三個角度去考量：理論功底、實操經驗和授課技巧。理論講不透，就不能幫學員找到靈魂上的皈依，學員就不能對課程的知識點做到舉一反三融會貫通呀，別人再成功的實操經驗傳授給他，他也只能是照貓畫虎而做不到入木三分；講師若能在培訓課程中和大家分享些成功經驗和實用工具，能為學員課后的實踐活動提供了可借鑒的藍本，那當然是最好不過的啦；而講師的授課技巧決定了學員對其傳授知識的消化吸收程度。鑒于多數參加培訓的學員說學課程都是與其實際工作密切相關的，且都是有一定學習能力的成年人，筆者建議企業在選擇講師時，對理論功底、實操經驗和授課技巧這三個要素之間分配的權重時，可設為3.5：3.5：3，對熟悉的老師，不難做出評估，不熟悉的，培訓經理或培訓項目決策者結合課程大綱設計幾個問題，和待選的講師一一通個電話，哪個講師有幾斤幾兩基本上就稱出來了。

　　四、企業提升培訓效能，還應做好培訓的組織管理工作。

　　前幾天，在一個QQ群里看到一家經營化妝品的外資企業發的信息，擬招聘一培訓經理，年薪是300萬，群友們驚嘆半天。其實，這不足為奇，早在1996年，美國培訓與開發協會在調研中就發現，在企業中專業的培訓經理的薪酬就高于人事經理的薪酬。比如，富士康先進制造生產力培訓學院院長的年薪早在7年前就高達人民幣500萬了，可以說富士康若沒有先進制造生產力培訓學院這一人才生產基地，就不可能成就其全球制造業的霸主地位。

　　企業若真想借助培訓工作來幫助企業創造價值或贏得競爭優勢的話，先學學富士康，花點代價選拔培養或外聘一個專業的培訓經理吧，讓他自己或帶個團隊去①深入的研究分析企業的培訓需求②基于你的經營戰略計劃，設計好培訓項目、做好培訓教材的開發③為你組織的變革拿出解決方案④為你員工隊伍的職業生涯發展提供咨詢⑤擔負起內部講師的職責……

　　另外，我們大家知道，一個完整的培訓過程包括培訓需求評估、培訓項目設計、培訓課程實施、培訓成果轉化、培訓效果評估等5個階段。但當前絕大多數企業的大多數培訓項目，在培訓課程實施階段完成就嘎然而止了，沒完整的走完整個學習過程，這是培訓效果不佳的主要因素之一，導致這個問題出現的原因是企業的培訓管理體系不健全或對其執行不力。一個健全的培訓管理體系，能引導企業建立起學習型的企業組織、能引導管理者扮演起教練的角色，而教練型的管理者在部屬的培訓項目會有這樣的表現：①會在課前就清晰培訓項目目的及它與公司經營目標或團隊績效目標的關系；②會鼓勵和支持受訓者使用在培訓中獲得的新技能或行為方式，并與其一起設定學習成果轉化評價標準評價及行動計劃。例如：在部屬參加完一個《會議管理》的課程后，管理者會有意識的安排他主持一段時間的部門會議，以強化他所學的技能。③會參與培訓效果的評估……

　　五、結語：

　　企業是人員、資金及設備的集合體，它經營管理過程是個復雜的社會系統，一個研究者曾明確指出，在一個企業組織系統中，存在著110種鮮明的行為理論，且這諸多的行為又彼此相互牽連、交互影響。例如，我們前面講過一個有效的培訓管理體系，會引導管理者成為一個教練型的領導，而教練型領導會促進學員完成培訓成果的轉換，那么，有了培訓管理體系，管理者就一定會成為教練型的領導嗎？那可不一定，你光向他提出要求是遠遠不夠的，你還得激發他的意愿，所以，使培訓管理制度得以有效執行的話，后面還得有企業的激勵系統去支撐。所以，企業在經營管理過程中，所遭遇的每一個問題，背后都可能有無數個“因”，企業若想從根本上解決問題的話，就要把自己的思維格局應放到企業的整個經營管理系統中去，然后再依次深入到問題可能涉及到的子系統上，做抽絲剝繭的盤查，如此一來才會洞察到問題的來龍去脈，拿出的解決方案和行動步驟，才會即能顧全大局又能直擊病灶。培訓管理工作也是如此。 

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