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喬布斯的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)故事
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs，1955年2月24日—2011年10月5日），出生于美國(guó)加利福尼亞州舊金山，美國(guó)發(fā)明家、企業(yè)家、蘋(píng)果公司聯(lián)合創(chuàng)始人。以下是小編整理的喬布斯的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)故事，希望對(duì)大家有所幫助。
喬布斯的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)故事 篇1
1997年，喬布斯被評(píng)為“最成功的管理者”。越來(lái)越多的業(yè)界同仁認(rèn)同了此觀點(diǎn)。甚至連當(dāng)初將喬布斯擠出蘋(píng)果公司的斯卡利也情不自禁地贊嘆：“蘋(píng)果的逆轉(zhuǎn)不是騙局，喬布斯干得絕對(duì)出色。蘋(píng)果又開(kāi)始回到原來(lái)的軌道。”
喬布斯成為一個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡還將繼續(xù)進(jìn)行下去。他總是給人以不斷地驚喜，無(wú)論是開(kāi)始還是后來(lái)，他天才的電腦天賦;平易近人的處世風(fēng)格;絕妙的創(chuàng)意腦筋;偉大的目標(biāo);處變不驚的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范筑就了蘋(píng)果企業(yè)文化的核心內(nèi)容，蘋(píng)果公司的雇員對(duì)他的崇敬簡(jiǎn)直就是一種宗教般的狂熱。雇員甚至對(duì)外面的人說(shuō)：我為喬布斯工作!
1955年2月24日，斯蒂夫·喬布斯出生在美國(guó)舊金山，剛剛出生，就被心狠無(wú)情的在美國(guó)舊金山一家餐館打工的父親與瀟灑派的酒吧管理員的母親無(wú)情地遺棄了。幸運(yùn)的是，一對(duì)好心的夫妻收留了這位可憐的私生子。
雖然是養(yǎng)子，但養(yǎng)父母卻對(duì)他很好，如同親子。學(xué)生時(shí)代的喬布斯聰明、頑皮，肆無(wú)忌憚，常常喜歡別出心裁地搞出一些令人啼笑皆非的惡作劇。不過(guò)，他的學(xué)習(xí)成績(jī)倒是十分出眾。
當(dāng)時(shí)，喬布斯就生活在著名的“硅谷”附近，鄰居都是“硅谷”元老——惠普公司的職員，在這些人的影響下，喬布斯從小就很迷戀電子學(xué)。一個(gè)惠普的工程師看他如此癡迷，就推薦他參加惠普公司的“發(fā)現(xiàn)者俱樂(lè)部”。這是個(gè)專(zhuān)門(mén)為年輕工程師舉辦的聚會(huì)，每星期二晚上在公司的餐廳中舉行。就在一次聚會(huì)中，喬布斯第一次見(jiàn)到了電腦，他開(kāi)始對(duì)計(jì)算機(jī)有了一個(gè)朦朧的認(rèn)識(shí)。
在上初中時(shí)，喬布斯在一次同學(xué)聚會(huì)上，與比他年長(zhǎng)5歲的沃茲見(jiàn)面。沃茲是學(xué)校電子俱樂(lè)部的會(huì)長(zhǎng)，對(duì)電子也有很大的興趣。兩個(gè)人一見(jiàn)如故，8年后他們創(chuàng)辦了蘋(píng)果電腦公司。
19歲那年，剛念大學(xué)一年級(jí)的喬布斯，突發(fā)奇想，輟學(xué)成為雅達(dá)利電視游戲機(jī)公司的一名職員。沒(méi)過(guò)多久，年輕而不安分的他又對(duì)佛學(xué)產(chǎn)生了興趣，連工作也不要了，飄洋過(guò)海去印度追隨大法師修行練功。這次結(jié)果可想而知，不但沒(méi)有學(xué)成佛，路上還吃盡苦頭。他只好重新返回雅達(dá)利公司做了一名工程師。
安定下來(lái)之后，喬布斯繼續(xù)自己年少時(shí)的興趣，常常與沃茲一道，在自家的小車(chē)庫(kù)里琢磨電腦。他們夢(mèng)想著能夠擁有一臺(tái)自己的計(jì)算機(jī)，可是當(dāng)時(shí)市面上賣(mài)的都是商用的，且體積龐大，極其昂貴，于是，他們準(zhǔn)備自己開(kāi)發(fā)。制造個(gè)人電腦必需就是微處理器，可是當(dāng)時(shí)的8080芯片零售價(jià)要270美元，并且還不出售給未注冊(cè)公司的人。兩個(gè)人不灰心，仍繼續(xù)尋找，終于在1976年度舊金山威斯康星計(jì)算機(jī)產(chǎn)品展銷(xiāo)會(huì)上買(mǎi)到了摩托羅拉公司出品的6502芯片，功能與英特爾公司的8080相差無(wú)幾，但價(jià)格卻只要20美元。
帶著6502芯片，兩個(gè)狂喜的`年輕人回到喬布斯的車(chē)庫(kù)，開(kāi)始了自己偉大的創(chuàng)新。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)電路板，將6502微處理器和接口及其他一些部件安裝在上面，通過(guò)接口將微處理機(jī)與鍵盤(pán)、視頻顯示器連接在一起，僅僅幾個(gè)星期，電腦就裝好了。喬布斯的朋友都被震動(dòng)了，但他們都沒(méi)意識(shí)到，這個(gè)其貌不揚(yáng)的東西就是世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦，會(huì)給以后的世界帶來(lái)多大的影響。但是精明的喬布斯立即估量出這種自制電腦的市場(chǎng)價(jià)值所在。為籌集批量生產(chǎn)的資金，他賣(mài)掉了自己的大眾牌小汽車(chē)，同時(shí)勸說(shuō)沃茲也賣(mài)掉了他珍愛(ài)的惠普65型計(jì)算器。就這樣，他們有了奠基偉業(yè)的1300美元。
1976年愚人節(jié)那天，喬布斯、沃茲及喬布斯的朋友龍·韋恩做了一件影響后世的事情：他們?nèi)撕炇鹆艘环莺贤瑳Q定成立一家電腦公司。公司的名稱(chēng)由偏愛(ài)蘋(píng)果的喬布斯一錘定音——稱(chēng)為蘋(píng)果。后來(lái)流傳開(kāi)來(lái)的就是那個(gè)著名的商標(biāo)——一只被人咬了一口的蘋(píng)果。而他們的自制電腦則被順理成章地追認(rèn)為“蘋(píng)果I號(hào)”電腦了。
喬布斯的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)故事 篇2
1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋(píng)果后，在短短14年內(nèi)，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡——蘋(píng)果的凈利潤(rùn)從1996年虧損10億美元到2010年達(dá)到了140億美元，市值達(dá)到了約3600億美元。巴菲特經(jīng)營(yíng)了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元，蘋(píng)果的市值竟是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創(chuàng)造了偉大的產(chǎn)品，而且改變了多個(gè)行業(yè)。
通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱(chēng)喬布斯是世界第一CEO。那么喬布斯的管理哲學(xué)是如何形成的？有何獨(dú)到之處？
從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學(xué)主要來(lái)自于蘋(píng)果三個(gè)創(chuàng)始人之一的邁克?馬庫(kù)拉。喬布斯和沃茲、馬庫(kù)拉創(chuàng)建蘋(píng)果時(shí)，馬庫(kù)拉與喬布斯像父子關(guān)系。馬庫(kù)拉把自己的管理哲學(xué)寫(xiě)了一頁(yè)紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)三原則。
企業(yè)使命
馬庫(kù)拉說(shuō)：“你永遠(yuǎn)不該懷著賺錢(qián)的目的去創(chuàng)辦一家公司。你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng)辦一家生命力很強(qiáng)的公司。”
喬布斯說(shuō)：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動(dòng)力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢(qián)很棒，因?yàn)槟菢幽悴拍軌蛑圃靷ゴ蟮漠a(chǎn)品。但是動(dòng)力來(lái)自產(chǎn)品，而不是利潤(rùn)。斯卡利本末倒置，把賺錢(qián)當(dāng)成了目標(biāo)。這只是個(gè)微妙的差別，結(jié)果卻會(huì)影響每一件事：你聘用誰(shuí)，提拔誰(shuí)，會(huì)議上討論什么事情。”
那么企業(yè)的這兩種目的在實(shí)踐中到底會(huì)有什么區(qū)別呢？
喬布斯用蘋(píng)果的成功證明這種哲學(xué)的成功。他說(shuō)：“像IBM或微軟這樣的公司為什么會(huì)衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開(kāi)始重視優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，因?yàn)樗麄兪歉膶?xiě)收入數(shù)字的人（注：以賺錢(qián)為目的），而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因?yàn)殇N(xiāo)售人員成了公司的經(jīng)營(yíng)者。IBM的約翰?埃克斯（以及早已離開(kāi)蘋(píng)果的約翰?斯卡利，微軟的史蒂夫?鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷(xiāo)售人員，但是對(duì)產(chǎn)品一無(wú)所知。”
書(shū)中還有一個(gè)故事：微軟模仿蘋(píng)果的iPod失敗來(lái)說(shuō)明動(dòng)機(jī)的重要性。在蘋(píng)果的iPod推出3年后，2006年11月微軟終于對(duì)iPod宣戰(zhàn)，推出了Zune播放器，和iPod外觀類(lèi)似，但沒(méi)有iPod輕巧。兩年過(guò)去了，它的市場(chǎng)份額還不到5%。又過(guò)了幾年，喬布斯直截了當(dāng)指出了造成Zune缺乏靈感的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)疲弱的原因：
“隨著年齡增長(zhǎng)，我越發(fā)懂得‘動(dòng)機(jī)’的重要性。Zune是一個(gè)敗筆，因?yàn)槲④浌镜娜瞬⒉幌裎覀冞@樣熱愛(ài)音樂(lè)和藝術(shù)。我們贏了，是因?yàn)槲覀儼l(fā)自內(nèi)心地?zé)釔?ài)音樂(lè)。我們做iPod是為了自己。當(dāng)你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時(shí)，你就不會(huì)輕易放棄。但如果你不熱愛(ài)這件事，那么你就不會(huì)多走一步，也不情愿在周末加班，只會(huì)安于現(xiàn)狀。”
企業(yè)的目的如果是為了賺錢(qián)，不僅會(huì)變得平庸，而且還會(huì)帶來(lái)災(zāi)難，比如豐田事件。
2010年豐田因油門(mén)踏板和制動(dòng)問(wèn)題意外加速導(dǎo)致美國(guó)34人死亡，在全球召回超過(guò)850萬(wàn)輛汽車(chē)，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機(jī)的15萬(wàn)個(gè)航空座椅的安全隱患等事件導(dǎo)致的豐田質(zhì)量危機(jī)。
豐田以前一直是企業(yè)界的標(biāo)桿，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣大的質(zhì)量事故？
曾擔(dān)任豐田公司駐美國(guó)高管的普萊斯（JimPress）說(shuō)，公司的問(wèn)題是由“以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的海盜”，而不是由創(chuàng)始家族造成的，這些人“沒(méi)有堅(jiān)持客戶第一的品質(zhì)”。
新接任的公司總裁豐田章男稱(chēng)，公司出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵原因是公司內(nèi)部“一些人”過(guò)度關(guān)注市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。這是他在評(píng)估導(dǎo)致豐田大規(guī)模召回汽車(chē)的產(chǎn)品缺陷時(shí)，迄今為止說(shuō)得最重的一席話。
豐田章男特別擔(dān)心高管們過(guò)分強(qiáng)調(diào)了2萬(wàn)億日?qǐng)A（224億美元）的年?duì)I運(yùn)利潤(rùn)目標(biāo)。豐田公司在2007年3月結(jié)束的財(cái)年中超過(guò)了這個(gè)水平。這一目標(biāo)不僅導(dǎo)致豐田公司大幅削減成本，而且開(kāi)始要求提高豐田品牌汽車(chē)的溢價(jià)，尤其是在美國(guó)市場(chǎng)，改變了長(zhǎng)期保持的以價(jià)值定價(jià)的策略。
豐田公司錯(cuò)誤的戰(zhàn)略重心扭曲了豐田在汽車(chē)制造方面的傳統(tǒng)優(yōu)先次序：首先強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和安全，銷(xiāo)售量和成本次之。十年前豐田開(kāi)始快速擴(kuò)張之時(shí)，這一次序發(fā)生了改變，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額并降低成本壓倒了一切。所以，企業(yè)目的的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了危機(jī)的發(fā)生。
巴菲特的搭檔查理?芒格在評(píng)述喜詩(shī)糖果的成功時(shí)說(shuō)：“狂熱追求產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司業(yè)務(wù)的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長(zhǎng)期客戶和長(zhǎng)期供應(yīng)商。你有優(yōu)秀而值得信賴的供應(yīng)商，同時(shí)你也如此對(duì)待你自己的客戶，這樣你就成了一張無(wú)形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應(yīng)該運(yùn)作的方式。對(duì)于其他人來(lái)說(shuō)更有示范作用。這樣才是建立一個(gè)國(guó)家或者一個(gè)文明社會(huì)正確的方式。了不起的是，我們?cè)诼殬I(yè)生涯的早期就開(kāi)始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認(rèn)同。這再一次證明了本?富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)，這么多年后在喜詩(shī)糖果里仍然行之有效。”
蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)三原則
第一點(diǎn)是共鳴。馬庫(kù)拉說(shuō)：“就是緊密結(jié)合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”
那么喬布斯為什么能夠做出讓消費(fèi)者共鳴的偉大產(chǎn)品？
1.動(dòng)機(jī)。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng)造偉大的.產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢(qián)。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因?yàn)閯?dòng)機(jī)的問(wèn)題。
2.喬布斯的多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過(guò)禪修體悟形成的獨(dú)特直覺(jué)，所以有了創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的靈感。
3.人文主義精神。喬布斯說(shuō)：“蘋(píng)果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因?yàn)樵谖覀兊膭?chuàng)新中深藏著一種人文精神。”
4.喬布斯的完美主義。比如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，喬布斯為了完美，經(jīng)常推倒重來(lái)，團(tuán)隊(duì)因此飽受折磨，但做出了讓消費(fèi)者共鳴的產(chǎn)品。
5.打造一流的團(tuán)隊(duì)。喬布斯學(xué)習(xí)奧本海默的領(lǐng)導(dǎo)方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。
第二點(diǎn)是專(zhuān)注。馬庫(kù)拉說(shuō)：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機(jī)會(huì)。”
喬布斯的一個(gè)過(guò)人之處是知道如何做到專(zhuān)注。“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。”他說(shuō)，“對(duì)公司來(lái)說(shuō)是這樣，對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是這樣。”
喬布斯個(gè)人非常專(zhuān)注，他設(shè)定優(yōu)先級(jí)。把他激光般的注意力對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，把分散精力的事情都過(guò)濾掉。在管理中也是如此，會(huì)保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。
1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果的產(chǎn)品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個(gè)星期。后來(lái)喬布斯受夠了，然后在白板上畫(huà)了一根橫線和豎線，做成一個(gè)方形四格表。在兩列的頂端，寫(xiě)上“消費(fèi)級(jí)”和“專(zhuān)業(yè)級(jí)”。在兩行的標(biāo)題處寫(xiě)上“臺(tái)式”和“便攜”。他說(shuō)，就做四個(gè)偉大產(chǎn)品，每格一個(gè)。其他全部停止，這樣將做其他項(xiàng)目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來(lái)專(zhuān)攻四個(gè)產(chǎn)品。結(jié)果大獲成功。
在蘋(píng)果的百杰集思會(huì)上，喬布斯問(wèn)這100人：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大家認(rèn)真討論后寫(xiě)在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件。”
他給谷歌CEO拉里?佩奇建議時(shí)說(shuō)：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司？現(xiàn)在攤子鋪得到處都是，你想專(zhuān)注去做的五個(gè)產(chǎn)品是什么？把其他的都扔掉，因?yàn)闀?huì)拖你的后腿，把你變成微軟，導(dǎo)致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求但不偉大。”
人一生中最重要的是什么？巴菲特和比爾?蓋茨的答案都是專(zhuān)注。
第三點(diǎn)是灌輸。馬庫(kù)拉說(shuō)：“這涉及人們?nèi)绾胃鶕?jù)一家公司或一個(gè)產(chǎn)品傳達(dá)的信號(hào)，來(lái)形成對(duì)它的判斷。人們確實(shí)會(huì)以貌取物，我們也許有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實(shí)用的軟件等等。如果我們用一種潦草馬虎的方式來(lái)展示，顧客就會(huì)認(rèn)為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。如果我們以創(chuàng)新、專(zhuān)業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸?shù)筋櫩偷乃枷胫辛恕！?/p>
喬布斯向約翰遜描述馬庫(kù)拉的名言：“一家好的公司要學(xué)會(huì)灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營(yíng)銷(xiāo)。”
1.蘋(píng)果的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，喬布斯每次都精心準(zhǔn)備。包括現(xiàn)場(chǎng)、道具、幻燈片等等，反復(fù)排練。喬布斯的妻子勞倫說(shuō)：“每一頁(yè)幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會(huì)陪他準(zhǔn)備幾個(gè)晚上。”“他把每一頁(yè)內(nèi)容都做成三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個(gè)。”“他對(duì)此十分投入。他會(huì)把每句話翻來(lái)覆去地說(shuō)，改變一兩個(gè)詞，再重新說(shuō)一遍。”所以最終的結(jié)果是，在《喬布斯的魔力演講》一書(shū)中，卡邁恩?加洛寫(xiě)道：“喬布斯的演講往往會(huì)刺激聽(tīng)眾大腦中多巴胺的分泌。”
2.產(chǎn)品包裝。喬布斯說(shuō)：“當(dāng)你打開(kāi)iPhone或者iPad的包裝盒時(shí)，我們希望那種美妙的觸覺(jué)體驗(yàn)可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調(diào)。”他說(shuō)：“這是邁克教我的。”
3.廣告。比如經(jīng)典的“1984”廣告和“非同凡響”廣告。
4.零售店。因?yàn)橛?jì)算機(jī)行業(yè)的銷(xiāo)售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋(píng)果產(chǎn)品的基本知識(shí)，也沒(méi)有意愿去為顧客解釋產(chǎn)品的獨(dú)特性能，在商店購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果產(chǎn)品的體驗(yàn)并不好。喬布斯說(shuō)：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達(dá)給顧客，否則我們就完蛋了。”所以，喬布斯決定自己做零售店。不過(guò)零售業(yè)很難經(jīng)營(yíng)，計(jì)劃并不被董事會(huì)和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。2004年蘋(píng)果零售店的收入達(dá)到12億美元，突破了10億美元的量級(jí)而創(chuàng)下了零售業(yè)的新紀(jì)錄，給顧客帶來(lái)了卓越的消費(fèi)體驗(yàn)。
在蘋(píng)果創(chuàng)始之初，邁克?馬庫(kù)拉用一頁(yè)紙寫(xiě)下了管理中最重要的東西，為蘋(píng)果奠定了基石。喬布斯后來(lái)不斷的實(shí)踐和完善，用自己的行動(dòng)證明了這些原則的永恒價(jià)值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。
喬布斯的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)故事 篇3
喬布斯的生涯當(dāng)蘋(píng)果的股價(jià)一蹶不振的時(shí)候，市場(chǎng)不時(shí)會(huì)傳出蘋(píng)果即將被收購(gòu)的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當(dāng)時(shí)確實(shí)慎重考慮過(guò)在收購(gòu)集團(tuán)銀湖的幫助下將蘋(píng)果私有化的方案。
在喬布斯年輕的時(shí)候，他的身邊就聚集了一大批富有才干的追隨者。現(xiàn)在喬布斯已經(jīng)到了54歲，僅僅是簡(jiǎn)單地列出他的輝煌成就就足以解釋他為什么能夠當(dāng)選財(cái)富雜志的“十年CEO”。僅在過(guò)去的十年里，他就從根本上改變了音樂(lè)、電影和手機(jī)等三大市場(chǎng)的格局。而他對(duì)最初起家的電腦行業(yè)的影響力也是有增無(wú)減。
他是一位少見(jiàn)的全球知名的生意人。即便是從未看過(guò)蘋(píng)果年報(bào)或者商業(yè)雜志的消費(fèi)者也能滔滔不絕地談?wù)搯滩妓沟脑O(shè)計(jì)品位、優(yōu)雅的零售店以及他不拘一格的廣告創(chuàng)意。他經(jīng)常被比喻為演員、天生的推銷(xiāo)員、魔法師以及專(zhuān)橫的完美主義者。這些評(píng)價(jià)當(dāng)然十分準(zhǔn)確，同時(shí)它們也給喬布斯增添了不少的傳奇色彩。
他經(jīng)常與撰稿人、工業(yè)設(shè)計(jì)師和音樂(lè)家們混在一起，雖然他的著裝不太正統(tǒng)和講究，但是別搞錯(cuò)了，他可是天生的企業(yè)家。他或許不太注意對(duì)客戶進(jìn)行研究，但是他會(huì)非常勤奮地工作以生產(chǎn)出客戶愿意購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。
他是一個(gè)極富幻想的人，但是他也不脫離現(xiàn)實(shí)，他密切注意著蘋(píng)果的各種運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。他的好友、甲骨文首席執(zhí)行官拉里埃利森說(shuō)，喬布斯是一個(gè)不為金錢(qián)所動(dòng)的人。他的勤奮顯然是處于內(nèi)心對(duì)蘋(píng)果的熱愛(ài)，通過(guò)蘋(píng)果這個(gè)媒介，他既是冷酷的裁決者，又是改變世界的執(zhí)行者。
不管對(duì)于蘋(píng)果還是喬布斯來(lái)說(shuō)，每個(gè)季度的財(cái)報(bào)都是令人大吃一驚的。蘋(píng)果在2000年時(shí)的市值大約為50億美元，不久之后喬布斯第一次披露了蘋(píng)果的數(shù)字生活方式戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有評(píng)論家們能理解他的戰(zhàn)略意圖。如今，蘋(píng)果的市值達(dá)到了1700億美元，略微超過(guò)谷歌。
當(dāng)時(shí)蘋(píng)果在個(gè)人電腦市場(chǎng)的份額大幅下滑，現(xiàn)金外流非常嚴(yán)重，公司幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。現(xiàn)在蘋(píng)果手中的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的總價(jià)值達(dá)到340億美元，超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的總市值。Mac電腦在美國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)上的份額達(dá)到了9％，而且還在繼續(xù)增長(zhǎng)。
蘋(píng)果在9個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了275家零售店，在美國(guó)MP3播放器市場(chǎng)占有73％的份額，自從推出iPhone之后，它又無(wú)可爭(zhēng)議地確立了它在創(chuàng)新上的領(lǐng)袖地位。
迪斯尼在2006年斥資75億美元收購(gòu)了喬布斯創(chuàng)立和控制的皮克斯動(dòng)畫(huà)制片廠。喬布斯順理成章地成為迪斯尼董事和大股東。僅僅計(jì)算他所持有的蘋(píng)果和迪斯尼股票的價(jià)值，他的凈資產(chǎn)就達(dá)到了50億美元。一些其他企業(yè)的高管也有人能夠輝煌十年，但是無(wú)人能夠與喬布斯相比。
喬布斯的十年實(shí)際上始于1997年，當(dāng)時(shí)的喬布斯在離開(kāi)了公司12年之后剛剛回歸。
喬布斯重掌公司大權(quán)后的第二年，他就完成了新的領(lǐng)導(dǎo)班子的組建。那些優(yōu)秀的人才正是十年以來(lái)喬布斯智囊團(tuán)的核心人物。
隨后，蘋(píng)果推出了喬布斯回歸之后的首款Mac電腦iMac，那款具有突破性意義的產(chǎn)品預(yù)示著蘋(píng)果將恢復(fù)健康。iMac推出之后大獲成功，加上喬布斯堅(jiān)決果斷地大幅削減成本，為蘋(píng)果今后的發(fā)展積累了充足的現(xiàn)金。他改善了蘋(píng)果的資產(chǎn)負(fù)債表，為未來(lái)的大投資做好了準(zhǔn)備。
在一切看起來(lái)都還正處于最黑暗的時(shí)候，喬布斯就開(kāi)始為蘋(píng)果日后的`飛躍式發(fā)展打基礎(chǔ)。蘋(píng)果在2000年9月份發(fā)布的財(cái)報(bào)未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，股價(jià)在隨后的幾個(gè)月里持續(xù)下跌，一直跌到相當(dāng)于如今的7美元的水平上。然而喬布斯到現(xiàn)在仍然記得蘋(píng)果東山再起的關(guān)鍵因素。
2001年，當(dāng)全球市場(chǎng)下滑，全球都陷入衰退的時(shí)候，蘋(píng)果在那一年的1月份發(fā)布了iTunes，在3月份發(fā)布了MacOSX操作系統(tǒng)，在5月份開(kāi)設(shè)了首家蘋(píng)果零售店，在11月份推出了首款iPod。
市場(chǎng)當(dāng)時(shí)并未迅速發(fā)現(xiàn)那些事件的重要性。iTunes當(dāng)時(shí)還只是內(nèi)建在Mac電腦中的音樂(lè)播放軟件，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有銷(xiāo)售音樂(lè)的網(wǎng)絡(luò)商店。但是新的操作系統(tǒng)帶來(lái)了一款極具吸引力、強(qiáng)大而且精美的產(chǎn)品，那就是iPod。
當(dāng)蘋(píng)果的股價(jià)一蹶不振的時(shí)候，市場(chǎng)不時(shí)會(huì)傳出蘋(píng)果即將被收購(gòu)的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當(dāng)時(shí)確實(shí)慎重考慮過(guò)在收購(gòu)集團(tuán)銀湖的幫助下將蘋(píng)果私有化的方案。收購(gòu)蘋(píng)果可能會(huì)成為整個(gè)世紀(jì)最大的交易，但是據(jù)知情人士稱(chēng)，喬布斯最終放棄了那個(gè)想法。
那其實(shí)是蘋(píng)果第二次面臨可能被收購(gòu)的命運(yùn)。早在1997年的時(shí)候，喬布斯的好友埃利森就曾聯(lián)合了一些財(cái)團(tuán)，準(zhǔn)備收購(gòu)蘋(píng)果。埃利森在最近一次接受采訪時(shí)說(shuō)，喬布斯不喜歡事后被人批評(píng)，搞得好象他純粹是為了賺錢(qián)才重新出山的一樣。他向我解釋說(shuō)，他認(rèn)為他可以更輕松和更體面地作出決定。
對(duì)那些在喬布斯重返蘋(píng)果后開(kāi)始關(guān)注蘋(píng)果的人來(lái)說(shuō)，首席執(zhí)行官的任務(wù)就是確定公司今后的發(fā)展方向。他在2002年初曾對(duì)媒體說(shuō)過(guò)：“我寧愿與索尼競(jìng)爭(zhēng)，也不愿意在另一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域與微軟競(jìng)爭(zhēng)。我們都是同時(shí)擁有硬件、軟件和操作系統(tǒng)的完整產(chǎn)品廠商。我們可以為用戶完全負(fù)責(zé)。我們可以做到其他人做不到的事情。”
喬布斯相信，只要他可以與公眾直接對(duì)話，公眾會(huì)轉(zhuǎn)到蘋(píng)果這邊來(lái)的。他所說(shuō)的公眾并不是指Mac電腦的忠實(shí)用戶，而是普通的消費(fèi)者。開(kāi)設(shè)自己的零售店的戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)還遭到了普遍的嘲笑，許多人認(rèn)為那樣做可能會(huì)讓蘋(píng)果的現(xiàn)金外流。
前蘋(píng)果高管、現(xiàn)在擔(dān)任Intuit董事長(zhǎng)和蘋(píng)果董事的BillCampbell說(shuō)：“當(dāng)時(shí)董事會(huì)都很緊張，但是他還是那么做了。他知道客戶們想要什么。”現(xiàn)在回頭來(lái)看，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果零售店能夠出售的產(chǎn)品是多么少啊。喬布斯知道，他應(yīng)該拿出更多的產(chǎn)品。
喬布斯將徹底了解蘋(píng)果當(dāng)作自己的任務(wù)。曾經(jīng)與蘋(píng)果斷斷續(xù)續(xù)地合作了幾年的前Chiat/Day創(chuàng)意總監(jiān)KenSegall說(shuō)：“喬布斯參與了許多非常細(xì)致的工作，你是絕對(duì)不會(huì)認(rèn)為一家公司的首席執(zhí)行官應(yīng)該參與那些細(xì)致的工作的。”Segall說(shuō)，每當(dāng)蘋(píng)果將要推出新產(chǎn)品之前，喬布斯都會(huì)發(fā)起了著名的“換個(gè)思路”活動(dòng)。他甚至將這個(gè)活動(dòng)推廣到了廣告團(tuán)隊(duì)。他說(shuō)：“喬布斯會(huì)說(shuō)‘第四段的第三個(gè)單詞不恰當(dāng)，你也許可以考慮用那個(gè)單詞。’這樣的話。”
同時(shí)兼顧細(xì)節(jié)管理和大局觀是喬布斯的特色標(biāo)志。在剛剛回到蘋(píng)果的時(shí)候，他便意識(shí)到產(chǎn)品的精美設(shè)計(jì)是蘋(píng)果區(qū)別于當(dāng)時(shí)由戴爾、微軟和英特爾等廠商引領(lǐng)的計(jì)算機(jī)行業(yè)的因素之一。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司Ideo的首席執(zhí)行官TimBrown在他的新作《通過(guò)設(shè)計(jì)去改變》中寫(xiě)道：“我根本數(shù)不清到底有多少客戶會(huì)沖進(jìn)蘋(píng)果零售店然后說(shuō)‘給我下一款iPod’。那可能跟那些小聲地說(shuō)‘給我下一個(gè)喬布斯’的設(shè)計(jì)師的數(shù)量很接近。”
喬布斯還非常善于把握時(shí)機(jī)。在蘋(píng)果推出iTunes之前，音樂(lè)界一直都沒(méi)能開(kāi)發(fā)出自己的數(shù)字音樂(lè)銷(xiāo)售網(wǎng)站。之后蘋(píng)果便開(kāi)始為把iTunes變成一個(gè)購(gòu)買(mǎi)音樂(lè)的商店作準(zhǔn)備。
當(dāng)iTunes還只能在Mac電腦上使用的時(shí)候，蘋(píng)果就巧妙地同各大唱片公司簽訂了協(xié)議。在iTunes兼容Windows系統(tǒng)之前，蘋(píng)果的地位非常低，這在當(dāng)時(shí)或許是蘋(píng)果的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。這也使得iTunes更象是一塊試驗(yàn)田，而不是破壞性的轉(zhuǎn)型之舉。
滾石樂(lè)隊(duì)的SteveKnopper在其新作《自我破壞的欲望》中寫(xiě)道，環(huán)球音樂(lè)的高管DougMorris曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我不明白蘋(píng)果怎么可能只用一年的時(shí)間就在Mac電腦上毀滅了唱片行業(yè)。”Knopper寫(xiě)道：“我們?yōu)槭裁床荒車(chē)L試一下呢?喬布斯重返蘋(píng)果的時(shí)候，他已經(jīng)是孤注一擲了。只是他很聰明，知道該怎么做。他做得很辛苦，但是再怎么辛苦也比不上最近幾十年以來(lái)唱片公司的任何一位律師在藝人合同中進(jìn)行的談判那么艱難。”
喬布斯抓住了一項(xiàng)重要的工具，那就是他對(duì)信息的熟練控制。他仿佛演練他和其他高管將要對(duì)外公布的每一句話。蘋(píng)果只授權(quán)極少數(shù)高管可以公開(kāi)就特定話題發(fā)表意見(jiàn)。
喬布斯會(huì)非常認(rèn)真地推敲他和其他高管能夠?qū)ν獍l(fā)布的每一句話以及不能對(duì)外公布的信息。哈佛大學(xué)教授DavidYoffie估計(jì)，在2007年宣布推出和開(kāi)始銷(xiāo)售首款iPhone之間的幾個(gè)月里，蘋(píng)果未作任何公開(kāi)聲明就已經(jīng)接到了價(jià)值4億美元的免費(fèi)廣告，因此刺激的媒體都陷入了瘋狂。
喬布斯本人也非常小心，極其注意不過(guò)多透露消息，只有蘋(píng)果要推銷(xiāo)產(chǎn)品的時(shí)候，他才會(huì)出來(lái)說(shuō)幾句。他在2004年接受了癌癥手術(shù)，但是直到手術(shù)完成之后，他才在致員工的電子郵件形式的公開(kāi)信中發(fā)布了那個(gè)消息。后來(lái)，他同樣是通過(guò)另一封致員工的公開(kāi)信解釋了他離開(kāi)公司的情況，而且沒(méi)有提到他或蘋(píng)果其他高管的其他消息。
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