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互聯網產品設計師職業規劃范文
其實這個話題已經在側面寫了好幾篇深刻反思，用我自己幾年工作實踐的體會來看，性格決定了將來的發展。某些特質雖然可以掩飾，但在這之上必然不可能有大作為。
我是典型極簡主義(包括溝通)，但是對事物相當有耐性的極端完美主義性格，擅長追本溯源。當我真正意識到自己性格缺陷的時候，便開始在工作中有意做取舍。很多事情不是做不了，而是成本太高，性價比又太低，找不到符合價值觀的成就感。
產品經理不是唯一選擇
個人認為不管軟件領域還是互聯網領域，產品做不好的根源，主要是缺乏Senior專業技術人員，但更重要的是業余管理人員泛濫。這也許是任何行業、技術高速發展中，不可避免的問題。
曾在產品經理的責任中提到“設計做的再好不一定能勝任產品經理，因為兩者的職業素質和職責不同。”在軟件領域還有個說法“國內軟件做不好，是因為很多人剛在技術、業務上小有積累、小有成就，就忙不迭去做管理、開公司，覺得那才是提升。”
歸根結底，前不久鮑鵬山老師點評武松的那個觀點也許值得我們認真反思“中國文化中很不好的一面，就是人人都特別看重體制里面的位置，把這些東西看成是自我的最高價值。”
管理與專業是兩條路
最早接觸這個概念來自外企，當時覺得工程師薪水比VP高，在國內是件挺稀罕的事情。這里有篇由Sun員工創作技術人員的晉升路線，在軟件技術領域具體有一定代表性。文中提到：
Individual Contributor(Professional) People Managment
Member Technical Staff (1,2,3,4)
Staff Engineer Engineering Manager 1
Senior Staff Engineer Engineering Manager 2
Distinguished Engineer (1,2,3)
Principal Engineer (1,2,3) Director
Fellow (1,2) Vice President (1,2)
嚴格基礎訓練到MTS4后開始做選擇，繼續做Engineer?還是換口味做Manager?基本經過之前的考驗后，我們對自己都能有清醒認識。兩套體系都分別有對應層級，但再往后的進階幾乎已不是技術含量問題，而是我們的天份決定能走多遠，說白了就是“性格決定命運。”并且在Senior位置上退休也不是什么丟人的事情。
在一個項目中，了解到雇員也有P和M兩套晉升體系，P代表Professional，M代表Managment。分別用數字代表level高低，涵蓋了做設計和工程的兩類技術雇員。相比Sun不夠細致，但也許更適合互聯網公司的高速發展。結合Sun經驗，個人認為合理的產品團隊組織結構如下：
sun_employee id=product_en align=center> Professional Managment
Member Design Staff (1,2,3,4)
Staff Designer Product Manager
Senior Staff Designer Senior Product Manager
Chief Designer Director
Fellow Vice President
專業管理
設計專員 (1,2,3,4)
高級設計師 產品經理
資深設計師 資深產品經理
首席設計師 產品總監
設計專家 & 研究員 產品副總裁
設計“師”不是隨便說的，產品設計師里再細分職能的信息架構師、交互設計師、界面設計師、視覺設計師根據團隊，以及產品要求制定。也就是個名片上的title問題，通常不建議劃入組織體系。因為強大而靈活的團隊中，設計師職能可能會變，而且兼多個職能也正常。
現實中最常見的問題是專業人員不服管，有兩種可能：一是M的管理手段太弱，喜歡對P發號施令而無法協調，經常被頂撞;二是M的理論基礎太菜，與P沒有共同語言而無法溝通，經常被鄙視。要知道在團隊里，只有英雄之間才可能惺惺相惜，中國傳統文化更講究“士為知己者死。”大家能在一起工作絕不僅僅是為了錢。
比較崇拜的收藏家馬未都先生在訪談中提到“我不大善于跟人復雜的交往，我希望單純，但是人對人之間一定是復雜的，人對物之間就顯得簡單。”我想真正的設計師聽了都會很有感觸，因為只有與事和物打交道，拼的才全是我們自己的能量。
挺瞧不起這個“管理是一門藝術”的說法，好像做管理是個很牛的差事似的。這不廢話嘛，任何事情做到高處都是藝術，中國古代經典中類似說法多去了。真正的Professional應該懂得如何看無字書，如何彈無弦琴，理論和創新都值得一輩子去實踐，積累和沉淀才是王道。
【拓展閱讀】
職業規劃的基本原則
1、發展與組織發展相結合原則
個人的發展和自我價值實現既需要自身條件，也需要環境條件。一方面，員工是在企業的組織環境中學習和發揮才干的，職業能力的發展和應用都離不開組織;員工必須接受組織的現實，認同組織的愿景和價值觀念，并把個人的價值觀念、知識和努力集中于組織的需要和發展上，否則，員工的職業生涯規劃也就成為無源之水。另一方面，企業將員工的發展與自身的發展相結合，可以以此幫助員工更好的處理其職業發展和企業發展的關系，使員工能結合企業發展戰略和愿景目標來規劃自己的職業生涯，雙贏的結果可以為企業和員工帶來重大的收益。這一原則是企業導入職業生涯規劃與管理的基點。
2、公平競爭原則
公平競爭原則是人格價值與人人平等的體現，是維護員工整體積極性的重要保證。企業在開展職業生涯發展工作中，例如提供崗位信息、教育培訓機會和任職機會時，都應該公開條件與標準，保持高度的透明度，使每位員工都有均等的機會接受組織的職業生涯發展活動。
3、互信協作原則
協作進行原則，即職業生涯規劃的各項工作，要由企業與員工雙方本著相互信任的基礎上共同制定、共同實施、共同參與完成。職業生涯規劃應當有利于企業與員工雙方，但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合。因此，必須在職業生涯規劃與管理戰略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關系。建立互信關系的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施，如果不能使員工參與制定和實施其本人的職業生涯規劃與管理，不能按照自己的愿望規劃職業發展，這將挫傷員工積極性，企業也因沒能培養出自己所期望的員工而蒙受損失。