職業生涯規劃體系要與戰略相匹配推薦
有一位國有企業的人力資源部經理很困惑地問我一個問題，他所在企業在五年前制定了員工職業生涯體系，明確了員工的職業發展路徑，以及每個階梯的評價標準。如今五年過去了，經過培訓和評價，很多員工都達到了更高職業生涯階梯的標準。但是問題來了，沒有那么多位置提供給已經達到標準的員工。在他看來，當初就是為員工畫了一張餅，如今到了兌現的時候了，但是卻要無奈地告訴員工這就是一張空頭支票。為此，員工隊伍中也出現了不良情緒。
他所說的問題是一個頗有意思的問題，值得大家共同分析探討。
脫離戰略的職業生涯規劃
1、“獨木橋”問題
很多國有企業進行職業生涯規劃的直接目的是打破“官本位”、解決“千軍萬馬過獨木橋”的問題，于是在行政管理序列之外，制定了技術發展通道，還有一些企業也為工人制定了技能發展通道。
這種通道設計完成后的結果，在短期內是大家明確了各自發展路徑，有了能力提升的積極性；也有很多人被直接聘任到更高一級別的技術崗位上而與行政管理崗位在薪酬上有了一定的可比性。似乎一切都朝著良性的方向發展。而經過三五年后的一個新的周期后，似乎原來的問題卷土重來了，“位子”又開始緊張起來了。
2、職業生涯規劃成了望梅止渴
如此看來，所謂的職業生涯規劃成了望梅止渴，至多是緩兵之計而已。因為不管是多少條通道，崗位的金字塔結構無法根本改變，頂端崗位少、中初級崗位多，這個結構不可能倒過來。除了少數人能夠真正得到更高級的崗位，大多數人仍然只能處于金字塔的中低端。也就是說，獨木橋變成了兩條或三條而已，實質性問題仍然存在。
而且一旦有了所謂的標準，為了標準的可操作性就必然強調一些定量的指標，在與崗位層級相匹配的.工資刺激下，總會有很多員工達到那些標準，而是否真正創造出業績反倒退居其次。于是就出現了開始提到的問題。
3、根本原因在于戰略脫節
其原因就在于，首先這種所謂的職業生涯規劃承擔無法承受之重。很多國有企業的獨木橋問題更多地是由于僵化的用人機制和缺乏必要的淘汰機制造成的，讓職業生涯規劃去解決這個問題，并沒有觸及到問題的實質，因此只是在一定程度上進行了緩解。
其次，職業生涯規劃必須與企業戰略緊密結合。換句話說，如果一個企業發展停滯，就不會產生出多少新崗位來，因為地就那么多、坑的數量也就那么多。只有企業發展了，也就是地塊增大、坑的數量才會多起來。這樣說來，前面那家企業的職業生涯規劃很可能脫離了發展戰略，而來單獨地談員工發展。企業不發展，員工發展就沒有空間；反過來，如果員工發展了，而企業不發展會怎樣？
對于國企，特別是某些壟斷國企，由于工資水平高于市場水平，即使沒有上升空間也不會流向市場，而是沉淀下來；對于民營企業，員工自然會選擇跳槽，廟小是容不下大和尚的。
對職業生涯規劃的再認識
1、職業生涯規劃的實質是組織與人的動態匹配
由此，職業生涯規劃絕不是以單方面地解決員工發展問題或薪酬待遇問題為指向的，而應當是組織與人、企業與員工的基于企業戰略的動態匹配過程：
一方面企業發展戰略提出了對人員數量、結構、素質的要求；另一方面員工則從自身角度提出職業發展意愿。職業生涯規劃則是對兩者進行匹配的過程：將符合企業戰略需要的員工意愿納入到職業生涯規劃之中。無疑，這一過程中企業戰略占據主導地位。
需要注意的是，企業內部有組織的職業生涯規劃和個體的職業生涯規劃的含義是不同的，前者是以企業戰略為導向，后者則是以個人成功為導向的；前者更多地滿足了企業發展中的人力資源需要，后者則是通過不同職業、不同企業間的轉換獲得個人成功。
2、人力資源規劃是職業生涯規劃的前提
無疑，我們這里的討論對象是前者。這樣，人力資源規劃實際上就構成了職業生涯規劃的前提，只有基于對企業戰略的分析，建立起企業人力資源規劃，職業生涯規劃才有落腳點。
但是，由于職業生涯規劃相對于企業整體人力資源規劃更為微觀和具體，它往往落實為每一個員工的一定時間段內的發展階梯設置。因此，可以這樣理解，職業生涯規劃是人力資源規劃的具體執行層面，它是將人力資源規劃落地，且綜合了培訓開發、持續評估和繼任計劃的整體。在這個意義上，職業生涯規劃特別符合當前所謂的“企業關鍵人才要依靠自身培養”的理念。
講到這里，似乎可以明確一點，即職業生涯規劃絕非設計若干通道、明確階梯標準、進行職業定位等孤立工作，而應當從系統的角度重新審視和設計。
3、職業生涯規劃就是職業期權
企業發展是激勵有效性的前提，這一點仍需特別強調。從企業戰略出發的職業生涯規劃，不是就目前的企業狀況來設計的，而是以戰略目標實現為標的的，這和期權非常類似。期權的激勵性是以企業股價上升為前提的，而職業生涯規劃的實現是以企業發展為前提的。不同之處在于職業生涯規劃更加強調組織與員工之間的心理契約。
也就是說，企業必須保證通過人力資源規劃和包含了培訓開發、持續評估和繼任計劃的職業生涯規劃綜合體的運作，推動企業戰略的實現，這一路徑必須是有效地。如果失效，職業“期權”自然無從兌現。
基于企業戰略的職業生涯規劃體系
1、人力資源規劃。人力資源規劃是職業生涯規劃的前提，缺乏這個前提，職業生涯規劃也就無法與企業戰略對人力資源的需求結合在一起。另一方面，只有在人力資源規劃的指導下，職業生涯規劃才能避免單方面強調員工個人發展需求的問題，實現企業與員工共同發展。
需要指出的是，人力資源規劃可對人力資源數量、結構方面做出總體性規劃，但還必須針對企業內部的關鍵崗位進行具體的規劃，而這對于那些勞動力市場上供應充足的崗位必要性不大。這些關鍵崗位也是職業生涯規劃的重點對象。因此，企業應當首先明確關鍵崗位的范圍，而關鍵崗位可按照崗位稀缺性和戰略價值的高低構建二維矩陣進行分析。
2、員工評估定向與繼任人選拔。替換單法是針對具體關鍵崗位的人力資源規劃的一種有效方法，它針對某一特定崗位明確了在崗人員在未來某一時點的晉升、退休等流動可能，進而根據實現以及該崗位的任職資格特征從員工中選拔繼任者。替換單法將人力資源規劃和職業生涯規劃連接起來，從企業角度看是關鍵崗位的繼任計劃、而從員工角度看則是職業生涯規劃，這實際上是一個問題的兩個方面。
首先企業應當針對上述關鍵崗位建立明確的繼任人選拔體系——也可以看做是員工職業生涯規劃中的評估與定向，其中既包括選拔標準，也包括評價方法。選拔標準就要求企業建立任職資格體系，其中最核心的是勝任力標準（素質、知識、技能），當然企業也可以根據需要建立行為標準（工作行為、職業行為）和貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）；評價方法則可采用基于360度的評價方法，組織上級、同級、下級進行全方位評價。這里不做贅述。
3、培訓開發體系。通過以上過程即完成了關鍵崗位的繼任人選拔，同時也明確了員工下一階段的發展目標。這時就需要按照前期評估的結果，針對其與目標繼任崗位的差距對繼任人進行培訓。這就要求企業建立起有效的培訓體系，包括培訓方法、培訓課程、培訓資源等，從而開展有針對、有計劃的繼任人培養和職業生涯開發。
現在普遍接受的觀點是，關鍵人才要依靠企業內部培養，而企業內部培養的主要方式實際上是“干中學”，即有針對性地將一些工作部署給繼任人選，或有意識地讓繼任人選輪崗以獲取目標崗位所需的綜合能力和經驗。企業不可偏廢“干中學”的培養方式。除了輪崗，“干中學”還包括諸如組成初級董事會、特別工作小組、部署專門任務等方式。
4、持續評估與反饋。要對繼任人進行定期評估，評估方法與繼任人選拔評估方法相同。這種評估除了360度評估，還必須進行針對性的面談，對其業績和能力提升進行反饋，聽取其意見，并制定下一階段的能力提升計劃。
5、動態調整機制，即對繼任人晉升與淘汰。當然，根據評估結果以及繼任期的時間進度，對繼任人不斷淘汰，并最終完成對繼任人的晉升決策。這一過程也就是員工實現職業生涯發展的過程。
簡要總結
1、職業生涯規劃的可實現性的來源是企業發展，因此職業生涯規劃必須與企業人力資源規劃、進而與企業戰略緊密結合在一起。只有職業生涯規劃有效支撐了企業戰略實現，才能夠反過來保證員工職業生涯規劃的實現，避免畫餅充饑的問題。
2、職業生涯規劃與企業繼任計劃是一個問題的兩個方面，而替換單法是連接這兩個方面的一個軸心。從企業角度看是替換單，從員工角度看則是明確的成長路徑。這讓員工職業生涯規劃具體化和可執行。
3、職業生涯規劃是持續動態評估、淘汰的競爭過程，而不是變相地設定一些標準、輕易能夠達到而實現員工薪酬增長的方式。企業不應當為不創造業績的能力付出額外的薪酬。
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