怎樣知道他能勝任？
說到招聘人才，通常人們會想到“高薪必有高才”。其實并不盡然，一方面，奔高薪而來的，除了人才外還有不少“志大才疏”之輩，需要仔細加以甄別，才能得到真才。
90年代初浙江天翁集團在報紙上登廣告：60萬年薪招聘總經(jīng)理，曾經(jīng)轟動一時，但是招來的“高才”并沒有達到人們的“熱切期望”，只做了一年即被解職，直到今天天翁集團依然是名不見經(jīng)傳。
另一方面，一家企業(yè)有許多職位和員工，不可能給每個層次的員工高薪。但是一個企業(yè)要長遠成功的話，每個層次的員工都應(yīng)該是“人才”，而不是只靠幾個精英就可能達到的。因此，應(yīng)從應(yīng)聘者中挑選出各個層次的人才。
西方國家，特別是美國，科技的高速發(fā)展帶動經(jīng)濟的繁榮，人才顯得愈發(fā)重要。美國通用電器公司的總裁約翰。威爾奇（John Welch）曾經(jīng)說人才已經(jīng)“成為決定一個企業(yè)長期成敗的重要因素”。國內(nèi)的企業(yè)、經(jīng)濟學界也開始注意到人才對于企業(yè)發(fā)展的巨大作用。西方企業(yè)，形成了比較完整的當代招聘理論體系。這些經(jīng)驗和理論對于國內(nèi)的企業(yè)管理和人力資源管理人士有相當?shù)慕梃b意義。
招聘員工要對口。不同的企業(yè)有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”。比如，制作電腦游戲軟件的公司的管理風格是寬松自由、強調(diào)技術(shù)和思維突破，這樣員工們才能發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲。
法國育碧（Ubisoft）游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫到：“在育碧，工作就是樂趣”；遍布世界的肯德基快餐連鎖店的管理風格則是運營程序嚴密、循規(guī)蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴格遵守操作程序，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞。只有想象力和創(chuàng)造力的人在這里可能會“水土不服”，而咨詢公司如翰威特（Hewitt）公司注重跟客戶建立良好的關(guān)系，要求員工都善于跟人打交道、樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內(nèi)向的人會覺得這里的工作非常“煩”。
研究公司的企業(yè)文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性。然后以此為指導、來考察應(yīng)聘是否能跟企業(yè)的環(huán)境很好地融合。
所聘員工要勝任工作崗位。勝任可以從硬技能和軟技能兩個方面來講：硬技能就是我們通常講的技術(shù)專長、比如工程師要掌握專業(yè)技術(shù)、財務(wù)經(jīng)理要懂財務(wù)，而軟技能就是除硬技能以外，員工所需具備的相關(guān)技術(shù)、態(tài)度、認識觀念等。如一個做客戶服務(wù)工作的工程師光懂技術(shù)還不夠，他還要具備良好的人際溝通能力和很強的客戶服務(wù)意識。如財務(wù)經(jīng)理除了懂財務(wù)，還要有能力領(lǐng)導下屬，調(diào)動下屬工作積極性。
我們可以把這些技術(shù)、態(tài)度、認識觀念包括科研技能統(tǒng)稱為勝任因素（competencics）。勝任因素廣義上講，還可以包括上面所提到的應(yīng)聘者要適合企業(yè)環(huán)境所要具備的素質(zhì)和特性。以勝任因素作為標準來選拔人才是西方企業(yè)當前的通行做法。確認一個應(yīng)聘者是否具備硬技能相對比較容易�？梢酝ㄟ^筆試、技術(shù)考試等來考察。而確認應(yīng)聘者是否具備軟技能就相對難得多。
西方的心理學家們設(shè)計了許多如問卷、情景模擬等測試應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和個性。這些方法非常復雜，必須經(jīng)過多次試驗來證明其可行性、而且要由心理專家來操作，因此費用非常昂貴。比如全球頂尖的一家心理測試咨詢公司SHL集團，每測試一位初級管理職位的應(yīng)聘人的價格是200美元。
通常企業(yè)考察應(yīng)聘者的方式是面試。我們常見到一些企業(yè)招人時面試比較隨意，憑感覺取人。這樣做隨機性、主觀性太大。
比較可行的是以勝任因素作為標準、有計劃地面試。首先，對某職位進行分析、明確該職位的勝任因素。具體的做法是征詢該職位的級或者該職位的績優(yōu)員工，由他們確定勝任因素、哪些行為可以表現(xiàn)出這些勝任因素，以及哪些情景可以考察這些勝任因素。
然后，根據(jù)確定要考察的勝任因素和相關(guān)的行為表現(xiàn)，來設(shè)計面試問題及評估標準。比如說要考察一個大學畢業(yè)生是否具有組織能力、可以問他在大學里或者社會上參加過什么活動，他所扮演的角色和作用。如果應(yīng)聘人僅僅說他總是積極參與、把該做的事做好，則不能說明他具備組織能力。而如果他說他召集大家進行活動、協(xié)調(diào)大家的行動，以自己的行動做出示范、鼓勵大家等等，可以說明此人具備良好的組織能力。
根據(jù)應(yīng)聘者的回答，參照行為指標來評估應(yīng)聘者是否具備勝任因素，根據(jù)評估結(jié)果，擇優(yōu)錄用。按照這樣的方式來面試，需要注意的地方是主持面試的`人必須對勝任條件和行為指標非常熟悉、而且還要有良好的面試即提問技巧。比如，“談?wù)勀氵^去工作比較辛苦的經(jīng)歷”，這樣的問題就比“我們這里有的時候工作任務(wù)很重、很辛苦、你不會在乎工作辛苦吧？”更能看出應(yīng)聘者是否能夠吃苦耐勞。如果應(yīng)聘人回答的時候把算不上很辛苦的事說成很辛苦，就可以說明這個人吃苦能力是值得懷疑的。有的時候，必須對面試工作人員進行正規(guī)的一到兩天的培訓，這樣能盡可能的消除面試考官的主觀認識的不利影響，對于應(yīng)聘者來說也更加客觀和公平。
當然有人會提出疑問、沒有做過某事，并不能說明一定不會做或做不好。比如一個從沒當過“頭”的人未必不能成為一個能干的經(jīng)理。這里涉及到可能性有多大的問題。西方現(xiàn)代的面試理論是“一個人過去的行為，是惟一可靠的能預示在將來他在相似情景下能表現(xiàn)出這種行為的依據(jù)。”比如一個公司要招一位公關(guān)人員，兩個應(yīng)聘者如果都沒有做過公關(guān)工作，一位應(yīng)聘者善于人際溝通、通曉社團法；另一位僅讀過一些公關(guān)書籍。那么前者做好這份工作的可能性比后者要大得多。至于一位曾做過公關(guān)的應(yīng)聘者，不能僅僅因為她有經(jīng)驗就想當然認為她能勝任現(xiàn)在的工作、還是要根據(jù)勝任因素和行為指標來考察。做過某項工作固然是個優(yōu)勢，但做得好不好是更重要的事情。
由此可見，一個錯誤的聘用決定給企業(yè)帶來的損失是很大的，企業(yè)在這方面不得不慎之又慎。
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