引導語：面試的最終目的是要判斷候選人符不符合崗位要求，HR們應如何搭建招聘體系呢，歡迎大家閱讀小編收集的文章如何搭建招聘體系之三：組織面試。
如何搭建招聘體系之三：組織面試
確定需求，找到合適的人員后接下來就是組織面試了。組織面試要解決兩個問題:
第一：用什么方法面試
第二：由哪些人來面試
面試方法：情境模擬
面試的最終目的是要判斷候選人符不符合崗位要求。要證明一個人是不是符合崗位要求，能不能干這件事情最好的方法就是讓他去做這件事情，做得成就是符合崗位要求，做不成就不符合崗位要求。但是現實的情況往往不允許用人單位這么做，因為這對于候選人來說付出的成本太高，時間和精力方面都不允許用人部門和候選人這么操作。所以最終我們選擇去盡最大的努力去模擬一個盡可能和崗位環境相同的情境，然后讓候選人進入其中，觀察候選人在各種條件下做出的反應，據此判斷候選人是否符合崗位要求。
包括我們去提煉崗位當中需要的知識來對候選人提問;包括拿該崗位實際工作中可能遇到的復雜的人際關系處理情況來試探候選人的反應，并可能要求候選人舉例去證明有能力處理此種復雜的人就關系;對于未知的領域面試中還可能通過了解候選人對新事物的學習速度和方法來判斷候選人應對未知情況的能力……
以上種種面試方法概括起來其實都可以叫做情境模擬面試，包括我們平時的文件一籮筐、結構化面試、半結構化面試、以及面試中的STAR原則都是為了讓面試官對候選人在各種情境中的反應有個更準確的了解，并以此作為推斷其是否具備某項能力的依據。
所有面試方法的根本不在于候選人所“說”，重點應該在于候選人說出來事情背后的“行”。知易行難，假如做到一個事情是100分，那么一個人知道一件事情該怎么做只能拿一份，剩下的想辦法做到這件事情值99分。我們所有的面試手段(包括以上說的結構化面試、半結構化面試、STAR原則)都應該是時要去考察候選人過往干的怎么樣，而不是考慮候選人過往知道怎么干的。一個人知道怎么做一件事情不代表他有資源做這件事情，有資源做這件事情不代表有能力整合這些資源，有能力整合這些資源不代表能夠應對過程中的各種突發情況。真正能夠做成事情的人才是我們才能稱之為：人才。
假如任何面試方法都是情境模擬，那么我們所有的努力都應該是讓情境更真實，更貼近實際，這是我們的終極目的。
由哪些人員面試：面試流程和面試人員
有了面試方法，還要保證面試人員有足夠的能力能夠運用，而且為保證面試的信度和效度在面試的流程設計方面也要設計合理，就要讓必要的參與面試又不能讓流程過長影響效率。
什么人員能夠參加面試?如何管理這些人員?
對面試官的要求：
1、在某些領域必須要有足夠的閱歷，最好有過帶團隊管理的經驗
2、某些技術領域的專家，包括技術、管理、職能、銷售、生產
3、心態要相對平和，不偏執，不絕對
4、深入了解公司的價值觀，了解公司內部的運作機制
因此為保證招聘標準的統一和有效，從公司挑選符合以上條件的人員組成面試官池，每個技術細分領域至少保證2-3人作為面試官，并要保證在某些知識、能力領域的判斷標準這些面試官能夠有相對統一的標準。
任何一個崗位需要哪些人員參加面試呢：原則上崗位的直接上司、間接上司和HR應該面試，一些涉及到專業定級的崗位還需要面試官池當中的技術專家參加面試，可根據不同的崗位序列不同的人員級別設定具體的面試流程。原則上維持3-5輪面試比較合理，太短或者太長的流程要么影響效度和信度，要么影響效率。
任何面試官都要保證能夠熟練運用面試方法，不掌握面試方法的面試官(比如某個崗位的上級)應該侯HR或者其他人員參與一起面試。對面試官池要實施動態管理，保證質量，HR要定期的對面試官進行培訓。
所有的面試方法都不能保證面試的絕對精準，好的槍手都是子彈喂出來的，好的面試官也是不斷從錯誤當中歷練出來的，因此對所有的錄用人員的面試記錄都要保留好，定期對入職的人員表現進行追蹤并與當時的面是記錄做比照才能更好的總結經驗。對表現優異的面試官要進行獎勵，對表現不好的面試官要幫助其進步。
除了相信科學的面試方法，我們也要相信直覺的力量，身經百戰的面試官的直覺有時也能夠幫助公司發現優異的人才。人性的很復雜、也很簡單。歸根結底面試過程其實就是對人性的判斷，絕對不可能100%準確，唯有屢敗屢戰，不斷總結，結合背景調查的情況，謹慎判斷我們才能更高的概率找到“知行合一”的候選人。
[知識拓展]
企業做好人才招聘的十大原則
建立和充實企業的人才庫
在企業選聘新員工時，自己找上門或看到報紙、網絡的招聘廣告后打電話應聘的這二類候選人中，一般情況下是缺乏優秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒有必要去尋求新的職位。企業惟有花一些時間和高等院校的就業指導中心、專業人才服務機構建立良好的關系，并鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，惟此，才有可能成功地尋找到優秀的人才。因為，這二個方式大大改善了企業的人才庫，使企業甄選人才的范圍得以擴大。此外，經常瀏覽人才網站，將一些合適的人才簡歷收入企業的人才庫中;注意在一些專業的網站與刊物上發布招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關鍵是在企業需要一個優秀的人才庫之前就先建立好它。
做出正確的雇用決定
企業聘用新員工時都希望其“在特定的行業、特定的企業環境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來自一個企業文化非常相似的組織。”不少HR經理篤信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，并認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為雇用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出雇用決定的基礎。
從內部挖掘人才
為內部員工提供晉升的機會可對現有員工的士氣起到非常積極的推動作用，并增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人以面試的機會，員工可據此了解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地了解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。
成為知名的雇主
在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點，這就好比做人要有好的口碑。重視企業的雇員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳雇主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便夸贊自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在雇員就會因此認可你的企業的確是優秀的雇主而選擇你，這大大增強了對潛在雇員的吸引力。
讓員工參與雇用過程
企業有三個機會讓員工參與雇用過程：一是讓他們推薦優秀的候選人到企業中，二是協助HR審核潛在候選人的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在雇員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助于新舊員工的承繼性。
提供比行業平均水平稍高的薪酬
支付多高層次的薪水，就雇用到多高層次的人才。這是一個定律。然而，沒有幾個企業愿意提供業內最優厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業能夠吸引并留住雇員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業市場并關注企業的薪酬在行業內的吸引力就變得不可或缺。一般來說，企業支付稍高于行業平均水平的薪酬即可吸引與保持優秀的人才。這看似很簡單，卻很少有企業做到了這一點。絕大多數雇主每天都會與HR討論怎樣才能雇用到可以支付較低薪酬的優秀人才，這是一個非常危險的想法。沒錯，有時企業也有機會以較低的薪酬吸引到一些非常優秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問題，或看重企業福利而入職。即使他們工作非常積極，績效不錯，仍會為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會他們就會選擇離職。
此外，讓員工感覺到薪酬的公正性也至關重要。如果企業能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業已經決定雇用他的話，就要說服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發揮自己的創造能力、做自己感興趣的事情以及實現自己的職業目標。
將福利作為重要的競爭優勢
將企業的福利保持在行業的標準之上并適時為員工提供力所能及的新的福利內容非常有助于留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，并為此盡可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向于自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用于某一人群的形式并不必然適用于另一人群。
雇用你所能找到的最突出的人
一般來說，員工并不喜歡過于頻繁地變換工作，因此，沒有必要花費時間去考慮誰要離開，但一定要努力搞清楚他們會留下什么，這就足夠了!如果企業的需求是要尋找一個能與同事融洽相處的人才，就必須雇用到一個在與同事相處方面不會有問題的人，而不能寄希望于在他入職后再去培訓他所缺乏的能力。同時，要善于發現員工的長處，雇用時不能只盯著候選人在習慣與才能上的弱點，而要看其主要的優勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇員實際上是不可能的。在如今的人才市場上，能找到80%適合崗位的人就已經很幸運了。
合理運用企業的網站
企業網站一般描繪了企業的愿景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對空缺崗位感興趣且與企業文化適合的候選人投送簡歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘頁面，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的候選人投遞簡歷，一般情況下，這些候選人都對企業的空缺職位非常感興趣。
推薦人核實
推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在于切實避免企業尋找與選擇的候選人給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分了解候選人的情況，以確認候選人的資質、才能是否勝任空缺職位，并確認候選人在簡歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備雇用的候選人能在入職后有效地履行職責。此外，還要查清雇用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利于企業的影響，HR要負相應的責任。