引導語：橋水基金大家知道?下面是小編收集的該企業的114條員工管理原則，與大家分享學習。
79 作為管理者，你最重要的決定就是選對人。不僅要讓對的人做對的事，還要明晰他的責權范圍。出色的人，加上偉大的文化，絕大多數情況下可以成就偉大的事業，所以，選人，培訓，測試，評估，再加上將下面的員工“分門別類”，這些事項的重要性再怎么強調都不為過。
在上上下下預期明確的基礎上，要向員工強調，完成目標與否是個人得失。其實作為管理者，我最不喜歡的一件事就是處處要維護“標準”，但是沒有辦法，不過幸好可以找到對的人，只需要按照每個人的特長和性格，把他們安排在正確的位置，因為如果不這樣做，最終逃不了的結果是部門里的每一個人都會怨聲載道，效率低下。
80 選對人，首先要明確此項工作內容需要怎樣的素質，然后才能確定某個人是否符合。這是一個“配對”過程。
81 每個人是否能夠將自身潛質全部發揮，取決于兩點：愿否客觀看待自己;有決心有毅力。這兩點也最能影響我去尊重某位下屬。
82 為員工制定的個人目標，不同于一般的工作任務，需要理性思考和調動一切常識。
83 你要找的是值得信賴的人。
84 每個人都應該有主人翁思維，比如，把一切開銷想象成自己的花費。
85 每個人都有很多面，可把它們分成三種：價值觀、能力、技巧。價值觀是最根深蒂固的，是每個人做事的動機，不僅如此，價值觀還決定了一個人是否能夠與周圍的人和諧相處。能力是人們思考和做事的方式，比如有些人學習能力強，有些人善于組織等等。
技巧是學習的工具。價值觀和能力輕易不會改變，而技巧則隨時可以發生變化，但正如現在最高的編程水平也許幾年后也會嚴重“貶值”，技巧的“價值”變化得也最快。如果你希望選擇的是長期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。
86 既然每個人的思維和行為模式各不相同，管理者就要盡量按照這些特點安排崗位。這一點知易行難，我堅決認為，越早了解員工的各個方面，大家都會越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中，我們曾經嘗試引入很多專家幫助管理層分析員工思維方式的不同。不敢說已經了解了全部，但有幾點非常重要的區別在管理時應該時刻牢記。
A，有的人是左腦思考，有的人是右腦思考。諾貝爾得主Roger Sperry發現思考時大腦左右兩個半球代表兩種不同的思維方式。左腦會按時間順序推理，分析細節;而右腦更加擅長全面推理，分辨出不同模塊(式)，然后拼成一張完整的“圖”。用左腦思考的人，IQ很高，分析能力強，善于解決很復雜的難題。而右腦思考的人，能夠從別人看不到的角度把很多事情關聯在一起，善于調動一切資源和經驗解決問題�？傊还苣姆N思考模式，都很難改變(天生)。
B，有的人看到的是樹木，有的人看到的是森林。有的人能夠看到問題的核心，還有的人不僅能夠看到今天問題的核心，還可以想見其未來演化路徑。想要區分這兩類員工，可以觀察他們平時的關注點。關注細節的人，會注意別人的小失誤，比如說錯了一個字或者一個術語，而關注大局的人則完全不會在意這些細節，即使對方把上漲說成了下跌，只要他們了解對方的本意就沒有問題。讓這兩類人對同一次會議進行描述，解讀會完全不同。而讓這兩類人同時參加討論，則會讓雙方都很“郁悶”，且令討論效果打折扣。右腦思考的人顯然更加適合做主管，CEO，創業者，但并不是說左腦思考的人無用武之地，他們也可以成為主管，前提是該項工作不需要經常變動，左腦思考的人在執行環節至關重要。至于在差異和沖突中究竟有多少成分是由于大腦思維路徑不同導致，我也不是很肯定，但必須要說，這些差異切切實實存在。
C，有的人做決策依賴記憶(書本)，有的人更看重背后的邏輯和原理。當書本教授的內容與邏輯產生沖突時，記憶(學習)型決策者會質疑超越常規的想法，邏輯型決策者則不會顧及所謂常規。記憶型決策者更傾向與大眾一致的觀點，不太愿意承認現實，愿意維持現狀，哪怕現狀并不盡如人意。對記憶型決策者而言，對他們影響最大的是過往經歷，而邏輯型決策者則明白，過去不代表未來，所以他們更愿意創新。我們知道在學校成績優異代表記憶(學習)能力很強，與邏輯推理能力不一定直接相關。
D，有的人只能看到眼前發生的，有些人能夠想象還沒有發生的事物。后者可以主動做出富有成效的改變，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些細枝末節的修補。關鍵性因素隨著時間發展產生互動，這些需要現實型和形象化思維。那些既能預見到全局，又能照顧到細節的人，是真正的預見家，如果其他方面也搞的定，會成為偉大的領導者。
E，有的人擅長體察周圍發生的一切，做事情的方式是“由外而內”，他們會關注周圍發生的重要的和不重要的事情，然后體會事情的前因后果，再制定新的方案。與之相對，有的人行為方式是“由內而外”，他們先要想明白事情是怎么回事，然后確定自己的目標，再堅決依此執行，屬于“總設計師”型。后面這類員工會相對較僵化，會忽視一些新的發展變化，決策過程中更加倚重過往經驗(先例)。
F，有的人屬于線性思維，想法會受到限制，而有的人會從不同的方面找到事物之間的聯系。
G，有的人是情感主導型，有的人是理智主導型。
H，有的人喜歡冒險，有的人反對冒險。
I，有的人內向，有的人外向，差別體現在對真理的追求方面，內向的人很難接受矛盾沖突，哪怕那些沖突是必要的。
87 不僅人們的學習和思考方式不同，做事方式的偏好也難免有所差異。有些人更善于通過課本或者記憶提高自己，而有些人更適合“干中學”。同時，需要完成任務本身也有差別，比如上手術臺，或者滑雪，你很難時刻背出書本上寫過什么，那些經驗已經成為你的潛意識的一部分。很少有人能兩種方式都做得出色，我們見過的更多案例是兩方面都做得不好的人。
88 經驗是用來被內化的，反復做某件事產生的感悟，通常要遠勝于僅從書本學到的東西。
89 人與人各不相同這是個事實，回避不了。經過坦誠的討論和探索，了解自己和團隊的每一個人，只有正確認識和利用這些不同，對團隊建設才會最有利。
90 合理預期每個人能為團隊帶來什么，首先要了解他們是怎樣的人，了解他們過去的所作所為是很好的切入口，要深挖。
91 如果讓一個人去做并不適合的工作(本來是一類人，卻一定要做另一個類人的崗位)，就像跟一個完全沒有嗅覺的人形容某種味道。
92 每一種思維方式都必有其用武之地，需要數學天才的崗位，就只有數學天才才適合。沒有最好，只有最合適。
93 習慣某種思維方式的人往往很難與另一“陣營”溝通。
94 只有在適合自己的崗位上，才能到達個人最高的頂峰。
95 如果天生并不適合某種思維方式，也并不意味著一定不能走“那條路”，比如可以向別人學習，或者可以學習改變自己(不過這條路要么很難，要么不可能)。
96 不要因為某個人適合現在的某項工作就聘用他，要從長遠角度考慮，這個人是否能夠適合與你和團隊長期工作在一起。大家互相了解需要很長時間，所以人員流動通常會降低工作效率。鑒于無論個人還是公司的發展都是無法預知的，所以要找一個你愿意和他相處很長時間的合作伙伴。
97 找就找出類拔萃的人，而不是平庸的人。對于新招聘的崗位，這兩者之間的差別非常大。在考察應聘者背景資料時，重點看他在哪些方面表現出與眾不同，特別是與同行業頂尖高手比較。
98 描述工作崗位時，要融入對所需崗位性格，技能，心里等特征的描述。記住，好的管理者是要像從設計操作一臺機器一樣，對整個組織架構有全盤且具象的考慮。當你明確所有要求時，在面試環節會將“對的人”一眼認出。
99 要全面考量開放崗位所需的價值觀，能力，和技巧。一旦明確，在招聘人才時，不妨“發明”不一樣的方案。
100 通過不同的維度考量應聘者，比如價值觀，能力，和技巧，挑出三方面最值得信賴的人，然后再拿來比較，看能否一眼認出對的人。
101 相對要更看重價值觀和能力，千萬不要為了某項技巧而招聘一個有經驗的員工，最重要的應該看此人是否能夠與機構有共同的愿景以及行為方式。
102 關于怎樣看待應聘者的學習成績。在招聘環節，學校成績有一定價值，它可以告訴我們：應聘者的記憶力和執行力，對規定的服從意愿，以及決心毅力。但學校成績并不能幫助了解應聘者的常識力，創造力，決策力。請回憶下，從小學到大學畢業，自己做過多少重大決策?所以要參考的維度一定不止應聘者的學習成績。
103 人以群分，我們總喜歡招進來與自己相似的人。所以參加面試的考官一定是管理者信賴和認可的人。比如如果希望招聘有遠見的員工，就一定要找本身在這方面很出色的老員工去完成這項任務。如果招聘的崗位需要復合型人才，那就找一組面試官，總之不要通過管理者本身不相信的人去完成招聘。
104 考察應聘者的歷史記錄，不要僅依靠他們提供的資料，要通過其他渠道去了解，比如核對有存檔的材料。
105 要選擇那些提出很棒問題的應聘者，有時候問題比答案更加重要。
106 一個有思想的人比一個有經驗的人更有價值，當然一個有經驗且有思想的人是最佳選擇。
107 公司支付的薪水是沖著這個人，而不是這份工作。
108 也要給應聘者機會面試公司，讓他們了解我們的行事原則，給他們看真實的會議資料，讓他們接觸的是“真實”的我們。
109 請應聘者提供其過去的“技術資料”(球類術語，特指業績考核數據)
110 考察推薦人的相關信息。
111 作為管理者，要明確事無巨細型管理(micromanaging)，完全撒手型管理(not managing)與管理(managing)之間的差別。事無巨細型管理是指要求員工按照要求原封不動的完成任務，甚至親自上陣。完全撒手型，剛好相反，不指導也不監管，管理者根本不參與。真正好的管理，應該像滑雪教練一樣跟著滑一段距離，好處是：緩解對方自我保護式的“抗拒”，更容易接受你的指導;雙方都了解接下來需要努力的方向;在遇到真正挑戰時可以讓對方選擇是依舊按照自己的方式，還是選擇你教授的方式，從而更好地體會兩者的差別。
112 不要希望員工一味的跟隨你，而是應該希望他們理解你的每一個決定，兩者之間的差別長期看會更加明顯，后者可以對讓員工對你的思維方式進行壓力測試，以尋求最好的方案，而且你可以找到更有力的人選幫助你完成某些部分。
113 每個人都應該發自內心的希望去做對的事情，作為管理者，你能做的就是指出他們的工作職責與個人福祉之間的聯系。
114 平時出現的問題和任務，都是體現和鞏固“原則性”的機會。所以要完成兩步走，第一，確定這件事體現了哪些原則。第二，找出最佳解決方案是什么
115 不要把短期任務與長期目標混為一談。如果你向員工了解某件事的進展，而他們的回答僅是自己做過些什么，而沒有與整體目標結合起來，那證明他們對自己的工作在團隊的作用不是很清楚。
116 管理者要警惕以下這種情況的發生：下屬沒能完成任務，于是管理者忘記自己的本職工作，注意力被過度吸引到細節中去。管理者應該牢記自己的工作職能是保證整臺“機器”的運轉，出現問題是應該及時調整，重新設計，選定“對的”負責人。
117 同時也要避免管理者脫離實際。你需要非常了解下屬，及時提供反饋，進行富有成效的談話。管理者應該從最初工作安排中即考慮到這些內容。
118 TOOL。你只要每天更新工作反饋，即可了解員工的所思所想。每天只要5分鐘的時間，可以讓你了解他們近期的計劃，有哪些問題和感想。
119 前文已經提到，每個人是不同的，發表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要區別對待，有所側重。
120 作為管理者，你的任務是巡視可能發生問題的區域，集中精力解決問題，對有把握且穩定的部分可以減少精力投入。
121 堅持自己認為對的方向，不要被別人牽著走。比如我們已經對獵頭說過，不需要按照資歷推薦候選人，但有些人還是按照慣常的方式，選擇跟隨我們思路的合作者就是。
122 在健身房，教練會強迫你做些很難的動作，但為了身體健康，你會堅持。這也許是大自然的規律，只有完成困難的事情，才能獲得能量，變得更加強壯。久而久之，你會期待這樣的鍛煉。管理方面同理，要對你和你的下屬狠一些。
123 決策過程占主導地位的始終應該是邏輯，推理和常識。情感是切實存在的，有些有益，例如工作成就感，集體榮譽感，但不能讓情感主導決策。
124 成功的管理者要讓屬下了解你是真正在乎他們的，而且應該把這份情感傳遞給他們，在他們人生的重要時刻，要盡量在場，特別是他們需要的時刻。
125 但也要明白，你的職責是成就員工和整個團隊，而不是讓他們喜歡你本人。
126 保持協同一致，因為所有的不一致都會導致混亂以及決策效率的降低。通常都是出現兩種狀況：溝通不夠，異見沒有解決。當然，所謂協同一致并不意味著達成一致意見，哪怕不一致，也需要這種大家都認可的結論。管理者最頭疼卻也是最重要的一件事是把分歧匯總到一起，耐心朝著達成一致意見努力。
127 無論做任何改變，一定要把你的邏輯交代清楚，而且聲明歡迎大家的反饋。
128 無論制定任何規定，一定要解釋背后的原則。我們會通過公開討論的方式讓這些規定被理解，被測試，被認同，被自覺遵守。我們不希望自己的員工被命令，被威脅。我們希望大家明白這些規定，是為了機構整體的發展，就算不完美，出發點也是合理的。
129 每個人要對自己負責，如果下屬幫助你監督你自己，那是一件值得你感激的事情。人們總會傾向于不負責任，而你又不會愿意也不可能一直告訴他們應該怎樣做，所以要把你的道理講清楚，他們會從心底明白遵守規則的價值和重要性。這樣的事情要經常做，天天做，才能避免小沖突最終釀成大禍。
130 即使下屬沒能夠達成目標和時限時，也要確保他們積極性不受到打壓，要讓他們敢于通報情況，這不僅對項目推進有意義，對個人發展同樣有利，不要讓問題久拖不決。
131 為了保證會議成效，明確此次會議為誰而辦，誰負責引導議程。
132 為了保證辯論和討論效率，要限制人數，一般三至五人有思想且聰明的人效果最好，哪怕再聰明，人數一多，特別為了取悅每個人，效果也不會好。退而求其次的討論形式是由一位意見領袖主導。
133 要有人記錄會議紀要，并負責跟蹤落實。
134 防止討論過程中，主要議題沒有被貫徹始終。完整的討論才能形成決策和行動計劃，所以每得到結論性意見，要形成文字列成清單，落實到具體行動人和完成日期，但這些事宜一定要等到會后才去落實。這樣保證討論集中注意力。
135 談話如果偏離主題，通常會出現這樣幾種情況：一話題不明確，二不明確究竟在何種程度進行討論，是圍繞目標，細節，戰略層面，還是頭腦風暴型。
136 談話要有始有終，無論是否達成一致，都算結論。
137 集體決策過程，也要記得把責任落實到個人。
138 員工明確無法完成任務時，要將問題升級，這樣老板會決定是手把手帶你，還是先交由他人完成。我們做事情很重要的一個目標是準確評估一個人能做什么，不能做什么，原因各是什么。老板不能代表員工完成工作，哪怕那樣做結果看上去很好，也將無法進行成敗歸因分析。老板的任務就是決定繼續讓無法完成任務的人“駕駛”，還是趁他沒有“撞車”之前換人。如果老板和相關負責人都沒有發現問題，而相關責任人又無法保證能否完成任務，那才是大麻煩。我堅信一個人能夠從錯誤痛苦和反思中，學到東西�，F實是最好的老師，想知道梨子的味道，一定要親自嘗過才知道。
139 TOOL。鑒于有些情況很難分清相關負責人是在向上司反映問題，還是主動將問題升級表明自己不能勝任，我們建立了這樣一個明確的通道(類似將問題升級的確認按鈕)。
140 任何人都不會喜歡被調查和研究，哪怕是平時經常被管理者表揚的員工，但這是管理者必須完成的工作。如果作為管理者，你不會去調查別人，不愿意與人發生沖突，而且把是否被別人喜歡(而非幫助別人追求卓越)看得最為重要，那最好不要做管理者。
141 挑戰別人對他們有好處，被別人挑戰對你有好處。不挑戰就無法變強大，體力和腦力都是如此。
142 如果出現問題而令你感到很驚訝，要么你距離手下的人和事“太遠”，要么你當初沒有把可能發生的情景想夠想透。
143 過去三十多年我們比別人進步快很多的根本原因就是我們不是在被動地解決問題，而是主動“找”問題，然后從系統層面找到解決方案—稱之為頂層設計。所以進步最好的辦法就讓每個人發自內心“熱愛”找問題，勇敢面對錯誤，享受探索系統性解決方案的過程。
144 你不能有選擇地去“戰斗”，要全部全力以赴。哪怕發現小問題，也不能視而不見。因為1)有可能引發更嚴重的問題，防患于未然;2)即使解決小問題有效預防大家與你的觀點出現更大的分歧;3)這是一個培訓的過程，可以不斷強化你想得到的行為方式。總之，戰斗經驗越豐富，你和你的員工越是互相了解，團隊進步的速度也就越快。
145 不要回避重要的和使人感到為難的質疑;獨立審計;不要放過有問題的人和事。
146 通過接觸(調查)你下屬的直接下屬，了解你下屬的行事方式。也鼓勵二個級別以下的員工把他們與上司的異見傳達到你這里，你可以做公正的評判。
147 不要假定別人給你的答案都是正確的，特別你覺得可能有問題的時候，一定要復查。不要擔心這會讓下屬以為你不信任他們，信任感正是在這樣的過程中得到加強的。解釋清楚你這樣做是希望他們言行更加準確謹慎。久而久之，你就會知道誰更值得依靠。
148 要進行深入調查，但是接受調查的人一定不能被蒙在鼓里，這樣不會有意外的人事變動，當事人也不會覺得你是在針對他。
149 調查要公開進行，這樣可以1)保證效果，2)其他人也可以做出自己的評估，3)強化透明和自由的氛圍。
150 從成功和失敗中都得到經驗教訓。要即使宣傳值得提倡的做法，為善于學習的員工找到榜樣。
151 明確每個人的權責，并讓他們對自己的業績全權負責，能夠幫助他們更好地成長。
152 員工進入公司后，管理者不僅要求他們做到卓越，還要提供必要的幫助。其實實現卓越有多種方式，所以如果他們在某一崗位不能適應，可以幫助他們找到更能發揮潛力的崗位。作為管理者，你最重要的決策莫過于決定某個崗位安排誰，你的途徑和手段包括，考核，培訓，監控。
153 管理者不妨在招聘后，繼續以招聘的標準考核員工，然后問自己，“如果我對他/她如現在這般了解，還會錄取他么?”很遺憾，通過一段時間的接觸，在管理者更加全面了解員工，并能夠對他們提出有針對性的建議時，反而不愿對他們坦誠相見，因為總有些人認為批評是件壞事，或者說同事上司對你的批評遠不如“外人”來得容易接受。這種想法是錯誤的，招聘時的評估應該是不斷持續的過程，因為它不僅幫助個人追求完美和進步，也是整個機構前進的推動力。
154 通過坦誠的對話，分析查找根源問題的過程，了解你的員工，也讓他們了解你。
155 如果你真的能夠時刻對自己和員工的缺點有清醒的認識，且能夠對此達成共識，那這些都值得記錄下來。
156 人是最寶貴的資源，對人的評估要盡可能準確。
157 了解員工所作所為最根本的目的是了解他們是怎樣的人，然后正確預期未來工作表現。
158 經�？吹竭@樣的現象：下屬績效不好，于是主管花了數月時間又是培訓，又是談話，效果并不明顯。其實原因在于主管并不了解下屬的價值觀，能力和技巧。主管應該了解下屬這些方面的詳細情況，才有可能知道他適合哪些工作，應該回避把他放在什么崗位。有些主管忌諱做這件事，因為客觀形容一個人很可能涉及到他的缺點。
其實這個過程有兩點要想明白：第一，既然要全面評估下屬能力，就要向評估一臺機器優缺點一樣客觀。第二，這其實是一個個人和集體一同進步的過程。主管首先不要單方面的想當然為下屬定位，而是應該坦誠與下屬溝通(關于下屬的價值觀，能力和技能的評估)，并征求其意見。在溝通的基礎上，制定培訓和測試進度，并依照實際表現修改評估。這樣的過程持續幾個月以后，哪些行得通，哪些行不通，上下級就都心中有數了。經過有針對性的培訓后，雙方都能夠清楚，員工適合哪個崗位，或者的確應該離開公司。整個過程透明公開，所有相關努力，成長，發展，決策都明明白白，這樣才能使個人和機構共同受益提高�？偨Y：管理者要準確全面地診斷下屬的優點和缺點，并根據自己持續的評估調整員工的定位。在不是每件小事都插手的情況下，經常向他們傳達你的評價或反饋。
159 員工在公司的發展應該是一個相對迅速的進步(進化)和自我發現的過程，所以不應該有所謂的職業規化(因為并不是經過規劃)的想法，而應該是基于挖掘個人的喜好和優缺點為基礎的職業路徑。換句話說，每個人發展之所以各有不同，是因為我們領悟到的“自己”程度不同。
我們會先在成功概率較大的崗位工作，作為新人這個階段是有人“帶”的，在此期間：1)應該有獨立思考的空間，目標是從前輩身上學習如何避免犯那些不可原諒的錯誤。2)得到持續的指導和反饋，目標是判斷自身存在的問題是依靠更多的學習能夠解決，還是由內在性格所導致，難以改變。3)一般這個過程要持續18個月，在此期間新員工要經過大大小小各種評估和考試。4)經過以上階段的評估后，基于對新員工的認識(個人喜好和優缺點)，會給他更適合的新任務(崗位)及職權范圍，員工個人的受益體現在對自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同崗位。這將是一個挑戰性強又很有收獲的過程。也會有人選擇離開公司，要么因為實在找不到讓自己開心的崗位，要么不認可這樣挖掘自身的過程。
160 了解新老員工優點和缺點的過程是公開進行的，所以對主管和員工來講都不是件容易的事，但對個人的進步很有幫助，也最終會使每個人開心地取得成功。
161 個人的發展包括兩個方面，改正自己的缺點，以及將優點發揮至極致。
162 管理者給出的反饋要具備1)持續，2)清晰明了，3)誠懇的，4)有批判性，5)贊揚，6)開誠布公。所謂反饋就是解釋清楚為什么做得好或者不好的根本原因，這是最有效的培訓方式。
163 評估一個人時，不要過多解讀某一件事，而要觀察若干事件背后的規律(模式)，挖掘根本原因。這需要1)一定數量的可靠樣本，2)得到某項樣本后，要與被觀察對象探討樣本事件背后，更完整背景下的規律。
164 在與下屬員工接觸3-6個月后，應該就可以得到初步評估結果，更有把握的評估要到18個月以后。這是一個反復溝通互相得到反饋的過程。與下屬員工進行接觸和交談的時間視級別而定，高級主管與中級主管交談的時間，與中級主管與一般員工交談的時間，兩者的比例最好不要1:10，而是1:5，這樣才能保證雙方達成互相理解。
165 改變一個人的行為，在不斷強化的情況下，要經歷18個月。首先要知道什么是做正確事的方法，以此克服過去做事的“欲望和情感”，直至將這些行為規范完全內化。
166 TOOL。使用一切評估手段：問卷，數據統計，正式訪談等等，將所有績效內容記錄下來，以備明確溝通評估結果。
167 絕大多數人錯誤地認為，有問題，一定是什么地方出了差錯。其實所有人和事都是不完美的，有不完美就會出現問題。再偉大的領導，公司，決策，都會有問題。問題是進步的一部分。所以要區分進步“途中”的問題和久拖未決的問題，取決于對待問題的態度和是否從中學到教訓。
168 TOOL。給你的下屬準備一張像球員一樣的技術統計卡片，上面寫上失誤率，命中率，勝率等各項統計指標。1)你可以清楚地看出他們哪些方面做得好，哪些做的不好;那些人在什么樣的崗位上會更加合適。2)薪酬、晉升、開除等談話時，有理有據。我一般會在“技術統計卡片”上用到排名(同一崗位員工的橫向高低比較)，資歷(在不同崗位工作的年限，獲得資質認證)等等。這些卡片還有一個用處，新領導上任時，可以參考組建團隊。
169 員工工作沒有完成好，是培訓/經驗不足，還是時間不夠，還是就不具備相關能力。前兩種都有的救，最后一種就沒了。無法區分問題性質是很多管理者的通病，原因就是指出下屬能力不行顯得“不好”。而且真這樣做很可能引起更大的“反彈”。但管理者一定要克服這種心理。
170 對下屬的信任是一點點累積起來的，不是推測出來的。上級對下級有信心需要時間。但有些新員工不理解這一點，他們覺得“受傷”，殊不知上級對他們能力的批評，其實是一種客觀的評價，是管理者還沒有積累足夠的經歷對新員工形成完整的認知。所有管理者都不應該在完全信任員工之前就分配任務。
171 管理者不要理論上假設下屬應該怎樣，1)他們可能不具備那樣的能力，2)說明管理者對下屬的能力不夠了解。
172 不可能做到對下屬能力百分之百的了解，那樣的目標是浪費時間。
173 對所有員工的考核應該持續不斷，這樣才可以更好地指導他們，而不至于建立在“過時”信息的基礎上制定培訓計劃。員工的價值觀和能力比技能要重要的多，但也更難評估。很多管理者常犯的錯誤是在沒有大概了解員工能力的情況下，就對員工進行培訓，并開始評估員工可能獲得怎樣的技巧，在哪些崗位可能做得更出色。
174 清楚地向員工解釋對其評價，讓員工理解你的邏輯，也給你機會站在他們的角度思考問題。這樣管理者和員工能夠更好地制定培訓進度和職業發展路徑。認識一個人的缺點，并與其進行溝通，是很難的一件事，但好的管理者明白，短期的為難，使得長期溝通和合作努力更加輕松高效。同時讓員工在不能出色發揮能力的崗位工作，付出的代價會很高。
175 管理者和被管理者之間最大的分歧就是對方眼中自己的工作能力。絕大多數機構的評估都是單向的，即管理者向被管理者表述自己的印象。而被管理者通常都不愿意相信，特別是當他們認為管理者對自己的評價低于預期時—人們眼中的自己總是比實際更美好。礙于地位，又不敢表達不滿，因此委屈和憤恨便開始滋生。這些情緒對工作氛圍和人們之間的關系都不是好事。
176 說服一個人相信他的缺點，要比說服他相信自己的優點難得多。但是幫助員工認識并彌補自己的不足對個人和公司都是好事。所以我們會花費很多及更多時間討論人的缺點和工作的問題。不理解這樣做重要性的人，會覺得何必呢。但作為一家機構，我們在一起不是為了慶祝我們已經多么偉大，而是為了不斷提高，向真正的偉大靠近。有的管理者會有這樣那樣的擔心，所以總是在提出問題的同時附上很多贊美之詞以求“平衡”，這樣做才是真的沒必要。只需1)明確哪些地方體現了這位員工的優勢。2)指出缺點和問題的同時，不斷提醒此過程的重要性。注意，提出問題時，要有理有據，做到準確。
177 培訓實在是個人進步過程中的指路明燈。接受培訓的人要以開放的心態面對，放棄所謂的自我，認真探究哪里做的不好，原因又是什么。還需要找幾個值得信賴的人幫助自己反思。
178 授人以魚不如授人以漁。不能只給下屬交代任務，或者告訴他們問題的答案，而不向他們闡述背后體現出的原則。如果作為領導，你告訴下屬應該做什么，或者他們的決策應該怎樣，那真不是好現象，這說明1)你直接插手了他們的工作，已經細微化管理。2)你的下屬能力不夠。你應該將此變成培訓和測試的機會，告訴他們，你認為他們可以怎樣思考問題，或者換做是你，你會怎樣做。
179 這里指的培訓是在工作過程中，上級不斷給出的反饋。反饋包含管理者站在全局角度評判員工的工作情況，以及做出這些判斷的原因。
180 每件事都可以看成值做的案例分析。
181 批評別人時，給出有建設性的意見。你的目的是幫助員工理解和進步，給出建議可以讓他們明白這一點，而不是感到受到傷害。
182 無論對員工提出表揚還是批評，要從發展和全面角度，聲明這些評價不能代表你對員工的全部認知，否則對方會走向偏激。有一次碰到一個新研究員，我就說我覺得你的研究思路不錯。過了幾天，我看到他在干一些跟工作無關的事，就對他講這樣下去對他和公司的發展都會造成損失。后來聽說這位新研究員擔心就此被解雇。我當時應該跟他說清楚，這兩件事跟我對他的整體評估沒有關系。
183 與別人探討問題或者表達不同意見時，語氣應該是平和，緩慢，帶有分析性質的。聽到不同意見本來就容易激動，你越激動，對方會更激動，如果你的語氣是平和的，至少他有可能跟你進行有邏輯的交流。
184 有時候，比直接告訴下屬怎樣做更好的方式是讓他們犯錯，然后從中悟到些什么。
185 有些錯誤可以原諒，有些則不可以。在權衡下屬犯的錯誤，未來可能帶來的損失與若將之變成學習進步的機會將來可獲得收益，之間的關系時，要明確“把車子刮一下不要緊，以后可能全撞毀，就不可原諒”。
186 客觀的反思與思考，越多越好。
187 作為管理者，你會發現很多事情，之前的想法并不正確，這個時候，可通過郵件等方式與相關責任人進行反饋和討論，找到解決問題的共識，并確認相關責任人已經付諸行動。你會發現，雖然問題層出不窮，流程方面的進步也是日新月異。比如今天招聘的過程和效果與兩年前好得不是一點點。
188 要明確你的目的是培訓員工，而不是“改造”他們。培訓的目的是幫助員工掌握相關技巧，從而更快的進步。而改造的目的是改變他們的價值觀，這在像Bridgewater這樣的公司是不可能完成的任務。
189 如果明確得到結論某位員工實在無法符合公司的條件，應該盡快讓他離開，拖下去會產生的成本：這個人業績過低造成的損失，他對環境的“污染”，公司在他身上耗費的人力和培訓成本，還有與長期合作者分開時造成的痛苦(5年和1年的感情很不一樣)等等。有的員工到了一定階段無法承擔更重要的責任，要么是自身素質原因，要么公司等不了那么久的時間。或者其他工作更適合他們。在我們的文化中，找到問題從中得到教訓是進步的一部分。但要記住作為管理者，你要把相關原因寫在他的資料中，并為他尋找更適合的下一步。
190 把一個人留任不適合的崗位上，還不如開除他，對他自己好(沒有阻止他繼續進步)，對公司也好(不僅集體要分擔損失，還抹殺了他人的卓越性)
191 要對所有員工明確，當時Bridgewater聘請他們，是希望能夠與他們長期生活工作在一起，看重的是他們的價值觀和能力，而不僅僅是技能。所以第一份工作不適合并不意味著他們不適合其他的工作，作為他們的領導，你可以憑借對他們的了解和評估，建議其他更合適的崗位。
192 如果一個人一直都無法達到我們的要求(特別是追求真理和為人正直方面)，在可以接受的時間內也無法達到業績標準，那他必須離開。我們既不想為了一個人降低整體標準，也不愿意耗費很長時間改造他。
本文內容節選自，橋水基金靈魂人物Ray Dalio寫給未來繼任者的一份《管理手冊》：第79-第192 選對和用對人