有人認為中國經濟的長期落后源于效率的低下，而效率的低下很大一部分原因在于管理的落后。事實上國內大多企業已經意識到了這種情況，并從國外引進了很多先進的管理制度。但是這些制度其實只是國外管理理念的一個載體，大多數企業引進了制度之后徒具先進管理的形，而沒有得到其神。因此，除了一再被強調的中外文化的差異外，這種引進上的教條主義是否也是一個用來解釋目前很多企業在學習國外先進管理方法時遭遇到的失敗。中西方文化固然有很大的差別，但在今天開放的國內環境下，國人的觀念正處在迅速的變化中。昨天的中國，今天的中國和明天的中國都不是可以用一種文化來簡單描繪的。是否在古今中外存在著某種不變的人性?如果確實存在，那么對于這種人性的認識和利用正是企業進行員工管理的基本前提，也正是“神”的所在。
1929年的霍桑實驗、二戰后麥格雷戈的X理論和Y理論基本奠定了人們對人性的認識：金錢只是工人需要的一部分，此外還有其他的需要，如感情上的慰藉、安全感和歸屬感。在社會進入新經濟時代的今天，關于人性的假設并沒有實質的變化。但與以往不同的是今天的員工作為文化人的成分更多了一些，經濟人的成分相對減小了。也就是說他們比以往更注重追求工作的成就感、追求自身對工作的熱愛、追求工作過程中的文化品味。
雇員激勵的目的就在于如何使雇員這種積極進取的人性發揮作用而遏制人性中同時伴隨著的惰性。因此雇員激勵也不僅僅在于一些激勵制度的建立，而要讓員工激勵滲透到企業日常生活各個方面。根據激勵實施的直接性與間接性的區別，對雇員的激勵可以分為兩種：顯性激勵和隱性激勵。顯性激勵通常以正負強化的方式直接表現出來。如正強化有各種形式的表揚，獎金，晉升，旅游和培訓機會等，它經常通過制度加以保障。但是顯性激勵仍然體現了雇主與雇員之間的主從關系，評判和被評判的關系，仍然有些類似于馴獸師與動物的交易。其實現的前提是雇員對雇主行為的預期。
而隱性的激勵最大的特點在于這些措施表面上似乎與激勵關系不大，雇員是在不設防的心理下無意識地受到激勵的，實際上是雇主較隱蔽間接得使用了激勵手段。這種激勵關鍵在于刺激雇員的自尊心，上進心或對工作本身的熱愛，自發地為了自我價值的實現而努力工作。此時雇主和雇員之間的從屬關系不再是雇員工作的動力源泉，它的真正動力來自于雇員對自身的要求和挑戰。然而這種隱性的激勵方式往往被事務繁忙的領導者所忽略，一部分原因是這些做法從來不包含在公司的規章制度中，不是經理人員的“義務”，而往往取決于他們的管理經驗與領導魅力。
但是無可否認，這些隱性激勵工具的運用已成為某些企業獲得超額利潤的源泉之一。并由于它的難以模仿性而構成了一些著名企業的核心競爭力。以下一些做法就是常常被經理人員忽略的對員工進行隱性激勵的手段。
一. 鼓勵內部競爭
鼓勵內部競爭是一個能對員工產生壓力進而可能造成激勵的辦法�；谌诵缘募僭O，追求成功和滿足是人的一種本能，但是人通常不是用絕對的標準來衡量自己的成績，而是竭力設法用同他人進行比較的方法。這就是利昂·弗斯廷格提出的“社會比較論”。通用公司是率先提出內部競爭的企業。GE公司董事長韋爾奇說：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附?華為同樣奉行“效率優先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭。來自同級的壓力——而非來自上級的命令——成為了公司員工的主要動力。生產線重復以至于制造程序不統一所造成的費用是可以精確計算出來的，但是由于熱情的優秀生產者不斷試制新產品而形成的企業技術優勢，增加的利潤收入，卻是很難估計的。
二. 組建臨時團隊
臨時團隊是企業的活力源泉，雖然他們不必列到公司正式的組織機構框架圖上來。臨時團隊之所以可以產生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵是功不可沒的。臨時小組有以下的特點：人少(有人稱最佳規模為7人)，志愿組成，目標導向，通常完成任務之后自行解散。可見臨時團隊是易于行使目標激勵，自我管理的典型組織。目標本身就是對人的一大激勵，根據期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決于該項活動所產生的成果的吸引力和該項成果實現的機率的大小。也就是說適當的，具有一定挑戰性又有可能達成的目標才能很好地激發臨時團隊成員的創新激情。
同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權。人的控制權、決策權和人的責任感是成正比的。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入進去。在一項試驗中，讓試驗對象解答一些復雜的問題并進行一些校對之類的煩瑣工作。同時在試驗場內不時安排干擾聲響起。試驗者被分為兩組，只對其中一組的人提供可以關掉噪音的按鈕。結果有開關的一組比另一組解答的問題多四倍，校對的錯誤也很少。盡管沒有人使用開關，但是這個開關是控制的象征，事實上是“我們想用就能用”的思想改善了員工的工作表現。
三. 有關制度的改革
為員工的自我價值實現創造環境也是一種激勵手段。以下兩種制度上的安排也屬于有效的隱性激勵。
(一) 精簡新產品審批制度
當一個公司相當大的時候，一個復雜的體制是有必要的，但是很多公司往往做過了頭。以至于復雜性引起了冷漠與惰性，公司因此對很多事變得無動于衷，麻木不仁了。如一家中等規模尖端技術企業，在新產品投產時要涉及到223種正式聯系。雖然這223條聯系線中的任何一條就其本身來講都是十分合理的，但是可以想象這家公司的任何新產品將很難搶先投入市場。
避免過于煩瑣的新產品審批程序，側重行動和試驗，一方面增加了成功的機會，另一方面也將大大激勵科技人員的創新熱情。因為根據期望機率理論，只有當一個人預計自己有相當的可能性完成某件事的時候，才會對他的行動產生相應的激勵。如果技術人員預計自己拿出的研究方案無法通過公司嚴格的審批制度，他自然會降低研究的熱情。而事實上很多的劃時代產品只是出于一個看似荒謬的點子。
(二) 鼓勵“非法行動”
有時，員工在工作中的新想法、新創意是突如其來的，并不在公司的計劃之內。但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內的想法同樣具有價值，需要被企業重視并予以資金支持。但是確實不是每一個想法都有必要通過公司正規的測試程序，拿到企業會議上加以討論。有些耗資不多的新構思，技術人員可以經過自己私下的簡單試驗進行測試。彼得斯曾經說過：在我們放棄一個主意之前，或者在任何理性的估計使我門信服一個主意行不通之前，我們都要向自己提另一個問題：有沒有別的辦法讓我們對這一主意進行廉價試驗?員工的私下測試正是一種成本較低的途徑。
在通用電器公司，試驗的另一種叫法是“非法活動”。擠出一點錢，挪用一點人力，在企業的主要活動之外進行點工作，是通用由來已久的受人尊重的傳統。通用電器公司的巨大成功，例如在工業用塑料和飛機發動機早先得到的成功，就是“非法活動”的直接結果。有些著名公司甚至在管理制度上故意設計得有一點“漏洞”，以便讓一些人有點挪用錢的途徑，在預算之外做點事，執行計劃以外的計劃。在彼得斯的著作《追求卓越》一書中稱：在長達二十五年中，IBM重要產品的的生產沒有任何一項是該公司的正式系統搞出來的。
這種情況經常發生在企業的基層�；鶎訂T工常常是最了解產品、生產線和機器設備的一線工人，他們由于成年累月的操作，對生產過程有獨到的了解。這些一線工人或許并不懂得高深的科學理論，但是他們卻有可能知道怎樣改進生產來提高效率。而一般的顯性激勵常常忽略這些一線工人。
四. 協調自己人解決和請外援的關系
企業常常面臨是不是需要請外援來完成某項工作的選擇。但是企業一般很少將之與員工激勵相聯系，很少考慮到其做法對企業內員工情緒的影響。當本企業需要某方面的專業人才，而企業自身要么不存在這種人才，要么相關的人才再學習成本過高，明顯不劃算時，引進外援，可以盡快縮短與其他公司的差距，保證公司及時達到市場目標。但是有些企業的老總并不熟悉具體技術，本企業人員有能力以不高的成本完成的項目，老總們卻盲目地相信外來的人員和技術。尤其在研發領域，很多企業不惜花費巨資引進國外技術，而不關心本企業員工是否有相應的能力，這種做法明顯傷害了企業內技術人員的創新積極性。而且這種積極性的傷害的影響往往是長期的，因為這一部分有能力的技術人員會覺得不公平，甚至沒有受到尊重。正如亞當斯的公平理論所提出的，當員工感到自己受到了不公平待遇時，就會怨憤不平、影響工作。因此企業應該權衡利弊，充分認識本企業員工的能力，不要輕易傷害到員工的自尊心。
以上做法只是隱性激勵的一小部分，和別的隱性激勵一樣在很多情況下被經理人員所忽略。因為他們往往只注重一些顯性的激勵，顯性激勵總是一些正規行為，可以按部就班，對經理人員的靈活應變性沒有太高的要求。但是隱性激勵之所以有必要成為顯性激勵的補充，在于隱性激勵觸動了雇員自我實現的需要，或為一個人追求自我價值提供了寬松的環境。當一個人意識到他受到尊重，是在為自己工作時，他的工作動力將遠遠大于他自認為僅僅是一個打工仔的時候。此外這種激勵也不全賴于經理人員的天賦領導力。事實上如果一位經理人員如果真的能把雇員當作企業的內部客戶來看待，從員工的角度出發，相信和熱愛自己的員工，那么在日常生活的很多細節上運用一些隱性的激勵手段將是不自覺和信手拈來的。