營造績效導(dǎo)向的氛圍,讓員工愛上績效管理的方法
績效管理是一個(gè)讓人又愛又恨的管理話題。
愛它的人把它當(dāng)作一個(gè)高效管理平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，經(jīng)理和員工建立績效合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理和員工一起理解和認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化；一起梳理員工的崗位職責(zé)，使之更加豐富化和富有挑戰(zhàn)性；一起制定績效考核指標(biāo)；一起分析可能存在的外部障礙并制定排除策略；一起檢查績效指標(biāo)完成情況并制定改進(jìn)計(jì)劃，最終讓績效管理成為一個(gè)雙方共同提高的機(jī)會(huì)。
恨它的人把它當(dāng)成企業(yè)控制員工的手段，把績效管理當(dāng)成企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行扣分罰錢的工具。于是，人們害怕它、抵制它，最終讓企業(yè)的績效管理政策成為紙面文章，流于形式，耗費(fèi)大量人力、物力，卻得不到好的結(jié)果。
對(duì)于員工來講，這就是一個(gè)噩夢(mèng)，自從企業(yè)實(shí)施了績效管理，就像被戴上了緊箍咒，隨時(shí)都會(huì)被提醒，“注意啊，月底可是要考核的，考核不好，就要被扣獎(jiǎng)金了�！�
在這樣的言論攻勢下，員工基本上都是繳械投降，被動(dòng)應(yīng)付。
那么，該如何改變績效管理在員工心目中的形象，讓員工由恨變愛，喜歡上績效管理，并成為績效管理中不可或缺的環(huán)節(jié)呢？
根據(jù)筆者多幾年的研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)，要想做到這一點(diǎn)，還是回到績效管理的原本，從根源上設(shè)計(jì)和推行企業(yè)的績效管理策略。
具體地講，可以從以下三個(gè)方面展開：
�。�1）營造績效導(dǎo)向的文化氛圍。
（2）將員工目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來。
�。�3）提升管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力。
1.營造績效導(dǎo)向的文化氛圍
之所以企業(yè)的績效管理會(huì)受到經(jīng)理的抵制和員工的抱怨，很重要的一個(gè)原因就在于企業(yè)沒有將正確的績效管理理念傳達(dá)給員工，相反，卻經(jīng)常把一些對(duì)員工來講是負(fù)面的理念大肆宣揚(yáng)，比如，“要考核了，這次是動(dòng)真格的了，”“這次的考核會(huì)影響到你們的工資，搞不好最后一分錢獎(jiǎng)金也拿不到，”“反正考核指標(biāo)已經(jīng)定了，你們看著辦吧，最后能不能拿到全額工資全看你們表現(xiàn)了�！�
這樣的言論既出，可以想象員工的情緒，員工會(huì)經(jīng)歷會(huì)怕、裝樣子、試著努力、無奈放棄這樣一個(gè)心路歷程，時(shí)間久了，員工也就疲了，最終是無所謂，“考吧，反正怎么努力也是這樣，目標(biāo)定的那么高，扣分不扣分都是領(lǐng)導(dǎo)說了算，我就這樣了，悠著干，實(shí)在不行換個(gè)工作。”
這就不是績效導(dǎo)向的氛圍。
要想讓員工愛上績效管理，企業(yè)從一把手開始就要宣導(dǎo)績效文化，包括：
（1）企業(yè)推行績效管理的根本目的改善企業(yè)的運(yùn)營狀況，理順部門間協(xié)作關(guān)系，明確長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，打造核心競爭力�；谶@些方面，企業(yè)的績效管理將不是一個(gè)獨(dú)立存在的體系。而是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營計(jì)劃、組織管理、業(yè)務(wù)流程、薪酬體系以及員工的成長緊密關(guān)聯(lián)。
�。�2）企業(yè)推行績效管理，最根本的是基于企業(yè)的整體目標(biāo)的落實(shí)，因此，無論是企業(yè)中高層管理人員，還是基層員工，都要從目標(biāo)落實(shí)的角度認(rèn)識(shí)績效管理，首先理解什么是目標(biāo)，怎么分解目標(biāo)，怎么把目標(biāo)落實(shí)到本職工作中，并最終完成企業(yè)的目標(biāo)。
�。�3）績效管理不是一個(gè)單一的人力資源管理程序，而是企業(yè)的.整體管理體系，因此，企業(yè)的績效管理將不是人力資源部一個(gè)部門的工作，而是各個(gè)部門共同的工作，這其中，各職能部門和業(yè)務(wù)部門是關(guān)鍵，只有集合集體的智慧，我們的績效管理才是一個(gè)持續(xù)改善的管理體系。
（4）人的潛能是可以不斷開發(fā)的，基于這個(gè)觀點(diǎn)，每個(gè)員工都是績效管理密不可分的組成部分，每個(gè)崗位要立足崗位，深入挖掘崗位價(jià)值和潛力，在企業(yè)績效管理體系的引導(dǎo)下，持續(xù)改進(jìn)崗位工作方法和工具，不斷創(chuàng)新，打造一個(gè)人人追求績效，人人不斷提升的良性循環(huán)。
�。�5）績效管理本源上是經(jīng)理和員工的持續(xù)溝通改進(jìn)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，因此，無論是經(jīng)理還是員工都要借助這個(gè)平臺(tái)，找出工作改進(jìn)，并共同探討改進(jìn)機(jī)會(huì)�；诖�，一定周期的績效面談是經(jīng)理和員工的必修課，作為經(jīng)理，要掌握績效面談的程序和技能，作為員工，要做好面談的準(zhǔn)備，在績效面談中，雙方深度交流，通過交流，喚起員工的意識(shí)，激發(fā)員工的責(zé)任感，形成上下思路一致、步調(diào)一致的工作局面。
2.將員工目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來
前文已經(jīng)講到，績效管理本源上是將員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)結(jié)合起來的一個(gè)管理工具。
那么，要想讓員工愛上績效管理，就必須先把企業(yè)的目標(biāo)講清楚，這是企業(yè)一把手和高管的責(zé)任。通常企業(yè)都不注重這一點(diǎn)，沒有講清楚企業(yè)的目標(biāo)就讓人力資源部制定考核政策，最終又抱怨人力資源部的工作不力。這不是一個(gè)讓員工愛上績效管理的做法。
這個(gè)工作可以采用平衡計(jì)分戰(zhàn)略地圖的方式展開。
圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
這是戰(zhàn)略目標(biāo)梳理的整體思考路徑，包括四個(gè)層面。
首先看財(cái)務(wù)層面，財(cái)務(wù)層面強(qiáng)調(diào)的是股東價(jià)值，就是股東怎么看待企業(yè)，股東要求的回報(bào)是什么？通常會(huì)表現(xiàn)為利潤增長、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等。
第二個(gè)是客戶層面，企業(yè)的財(cái)務(wù)收入是誰帶來的？是客戶。客戶層面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產(chǎn)生持續(xù)購買和新的購買，從而為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)收入。
第三個(gè)是內(nèi)部流程層面，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部流程如何完善才能保障我們服務(wù)客戶、滿足客戶需求的能力。
第四個(gè)是學(xué)習(xí)與成長層面，這個(gè)層面強(qiáng)調(diào)的無形價(jià)值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個(gè)層面的實(shí)現(xiàn)，信息資本，使用什么信息系統(tǒng)保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？
基于以上理論框架，通過中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。
下圖是某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，該戰(zhàn)略地圖整體上體現(xiàn)了這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，戰(zhàn)略目標(biāo)就是完成20億元的銷售收入，成功上市。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑就是兩個(gè)重要渠道，一個(gè)是銷售，多種營銷渠道并行，一個(gè)是研發(fā)，重點(diǎn)打造自主研發(fā)力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升和人員的學(xué)習(xí)與成長上。
圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來之后，在通過逐層分解的形式落實(shí)到員工身上，篇幅所限，本文不再贅述。
3.提升管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力
讓想讓員工愛上績效管理，管理者的管理方法要轉(zhuǎn)變，從績效管理角度講，管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力要提升。
管理者的傳統(tǒng)的管理方式是命令指揮，擅長告訴員工做什么，怎么做，卻不擅長啟發(fā)員工該做什么，怎么做？
關(guān)于如何提升管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力，GROW模式是一個(gè)不錯(cuò)的模式。
圖3 績效輔導(dǎo)模式
第一，經(jīng)理要構(gòu)建一個(gè)輔導(dǎo)的環(huán)境，就是激發(fā)意識(shí)和樹立責(zé)任感。所謂激發(fā)意識(shí)就是通過提問，讓員工意識(shí)到自己該做什么，該怎么做，讓員工自己說出答案。當(dāng)員工自己說出答案的時(shí)候，員工就是對(duì)目標(biāo)和工作做了承諾，就具備了對(duì)事情負(fù)責(zé)的責(zé)任感。
第二，經(jīng)理要提升兩個(gè)重要技能，一個(gè)是有效的提問，一個(gè)是有效的傾聽。提問和傾聽密不可分，提問的同時(shí)要注意傾聽，而且傾聽要多于提問。
第三，經(jīng)理要掌握有效提問的順序，就是GROW模式。
首先是明確目標(biāo)（Goal）。目標(biāo)包括最終目標(biāo)和績效目標(biāo)，兩者缺一不可。明確最終目標(biāo)是明確理想，幫助員工找到工作的意義，明確績效目標(biāo)是明確近期可控目標(biāo)，是在員工的能力范圍內(nèi)，所謂摘蘋果原理，員工跳一下可以夠得到，通過短期努力可以達(dá)成，績效目標(biāo)支撐最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次是幫助員工梳理現(xiàn)實(shí)（Reality）。目標(biāo)明確了，那么現(xiàn)實(shí)是什么？員工在知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)方面存在哪些欠缺，在人財(cái)物的資源方面存在哪些不足，外部環(huán)境是什么樣的，什么人可能會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，什么人支持，什么人反對(duì)？等等。
再次，幫助員工探詢可能的解決方案（Options）。針對(duì)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)，有哪些方案可以選擇，是3個(gè)還是5個(gè)，還有更多嗎？
最后，幫助員工下定決定決心（Will）。目標(biāo)明確了，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)判別清楚，可供選擇的方案也已經(jīng)找到了，那么，什么時(shí)候開始？這些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再繼續(xù)探討，如果經(jīng)過再次探討之后，還是認(rèn)為把握不大，那么就刪除它，只做自己有八成以上把握的目標(biāo)，當(dāng)然前期是這些目標(biāo)和最終目標(biāo)關(guān)聯(lián)。
結(jié)束語：績效管理是一個(gè)大的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)錯(cuò)綜復(fù)雜，和企業(yè)的經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)。從員工受益和喜歡角度，企業(yè)要把營造績效導(dǎo)向的文化氛圍、把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來以及提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力放在重中之重加以關(guān)注，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長的目標(biāo)。
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