不喜歡績效的原因及員工管理的方法
現代管理理論認為：管理是管理者與員工一起，通過員工完成工作的過程。這個簡單的定義里包含三層含義：一、管理是一個過程活動；二、管理是管理者與員工共同的事情；三、管理者的工作通過員工的努力來完成。
員工管理的過程就是對員工的績效進行管理的過程，是管理者和員工共同獲得績效，提高績效的過程，更為重要的是管理者要對員工的績效負責，幫助員工提高自己的績效管理能力，實現自我的管理。同時，管理者自己的績效通過員工的績效體現，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。
所以，績效是員工管理的出發點和落腳點，是員工管理的根本。
但是，目前，我國企業的管理實踐中，許多的管理者容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務為準，而不是目標管理，他們容易忽視員工的績效管理，拒不執行公司的績效政策，使企業的績效政策流于形式，浮于表面。
一、管理者為什么不喜歡績效？
1.管理者沒有真正地理解績效管理的理念。
許多的管理者對績效管理的認識停留在概念的階段，對績效管理的理念、方法、流程、意義和作用等深層次的東西知之甚少。對沒有完全理解的東西當然不能自發自愿地去執行，最終導致了企業的績效體系、績效政策不能落地，導致了執行不力，行動被動。
2.企業的績效管理體系缺乏吸引力。
許多企業的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標管理和溝通跟進，形式的東西太多，是過去績效考評的簡單變形，沒有涉及到管理的深層次。這種績效考核賴以存在的工具就是枯燥、乏味，缺乏說服力和科學性的考核表，只是在用到的時候才拿出來，實施的過程是暗箱操作。管理者當然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費時間，況且還有個公平的問題，缺乏溝通與目標的績效考核表肯定是不能保證其公平性的，不能保證公平性，管理者就無法向員工交代，無法將結果正常地反饋給員工。由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿到的，所以逃避成為必然，執行不力也就是題中之義了。
3.習慣原因。
多年以來，管理者已經習慣了命令與控制型的管理方式，他們覺得當前的狀態很好，很習慣。突然引進績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費力不討好的事情，還是不要做的好。所以，他們拒絕改變。
4.時間借口。
他們認為績效管理是一種新的工作，是額外的負擔，實施績效管理給他們增加了工作量，加量不加薪，傻瓜都不愿意，聰明的管理者當然要以沒有時間、工作忙為借口進行推脫拖延。
5.責任心缺乏。
他們沒有真正把員工的成長進步當成自己的責任，只是知道給員工分配任務，讓員工分擔自己的責任，監督員工做事情，卻忽略了員工績效能力的提高其實是自己的解放這個很重要的問題。管理者的責任心是個很大的問題，在這個問題上，如果企業的決策層不能出臺好的辦法進行解決，必將給企業的經營管理帶來更大困難，更多的損失。
6.他們的上級沒有檢查他們的績效
績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因就是企業的高層管理者沒有及時跟進，沒有堅持抓管理者的績效，使得他們認為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。高層管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒絕績效，有理由懈怠。
鑒于上述原因，我們建議企業的管理者重新審視自己的績效角色，包括最高管理層，認真思考員工的績效與自己績效的關系，認真研究管理的科學性和有效性，有效規劃自己的職業，更好地承擔起自己的管理責任，使管理上水平，出實績，為員工的發展負責，為自己的職業生涯負責。
二、管理者應該怎么認識績效，怎么去做績效？
主要有以下幾點：
1、全面認識績效管理，發展地看待績效，認真地研究績效管理的理念、方法、流程、意義和作用，用正確的.理論指導正確的工作。加強學習，加強培訓，積極促成管理層在績效問題上達成共識。
2、認真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進行演練，步步跟進，步步落實，不斷總結經驗，形成自己獨特的理解和能力。
3、強化自己的責任意識，認真地擔當起員工績效管理的責任，視員工的發展進步為自己最大的成功。
4、高層管理者驅動管理者們動起來，以堅決的信心和力度推動績效管理，不見成效絕不放手，見了成效，更須繼續努力，直到績效管理成為管理者的自覺的事情。
三、績效管理須落到實處
為了是績效管理真正地落到實處，管理者需要做好四個方面的工作，演好四個績效角色，即：1.制定績效目標，2.與員工保持持續不斷的溝通，3.記錄員工的績效表現，4.對員工的績效表現進行考評。
與此對應，管理者應演好如下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員
下面，我們就對績效管理進行分解，談一談管理者如何做好績效管理，演好績效角色。
1.合作伙伴
管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。
在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。
績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。
鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。
通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：
1）工應該做什么工作？
2）作應該做得多好？
3）為什么做這些工作？
4）什么時候應該完成這些工作？
5）為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？
6）自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。
2.輔導員
績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。
在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。
績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。
這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。
3.記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。
爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確�？冃Э己擞欣碛袚�，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
4.公證員
績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考核。
績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
上述的四個角色實際上就是績效管理的整個過程和流程，做好了這四個方面，管理者就是真正地理解了績效管理，真正地落實了績效管理，也就是真正地擁有了績效管理的能力。其實，績效管理很簡單，只要思想統一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠遠超出我們的想象。
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