每到年底，員工最希望得到的就是年終獎金，但是如果公司預算少，怎么給員工發新年禮品與獎金呢?
案例
劉雯莉先后在大型國企、外資企業任辦公室主任和行政經理等職，對行政工作已經是輕車熟路�，F在，跳槽到這家民營企業擔任行政部經理半年來，工作也是信手拈頭，從未感到任何壓力。但這次新年來臨之際，一個小小的員工節日禮品，卻讓她感受到了壓力。
她剛入職沒多久，遇到了端午節，她當時收到的禮品是一支刻有自己名字、星座和單位LOGO的簽字筆。收到這個特殊的禮物時，她很高興，因為這是她工作以來收到的第一份給自己的專屬禮品。但她不知道，這份禮物是行政專員做了7份方案，選了19份禮物后，唯一被公司認同后的一件禮品。
眼下中秋節馬上來臨，禮品方案需要由她要先定了。讓她懊喪的是，她自己提的10多個方案，在行政部內部就都被自己的下屬給否定了。
經過這一番波折，她發現這家企業發放員工福利的宗旨：
其一，公司非常注重對員工的關懷，在中國的傳統節日及西方流行節日，都會組織活動或者派發禮品;
其二，公司對成本的控制非常嚴格，一般活動人均費用控制在50元以內，如果是禮品則控制在人均100元以內;
其三，公司不希望對員工的關懷成為雞肋，因此不會采納大眾化的禮品與活動建議�；顒硬荒苤皇浅燥�、K歌;禮品不能是傳統的油、大米、或月餅、粽子之類的傳統禮品。
總結，投資要少，效果要好!
劉雯莉想不明白，對于國慶福利，現在外企流行發放大型商場的購物卡，即實在又方便，員工想購什么就自行購。她所在企業為什么要搞這種華而不實的東西呢?
診斷
小小的節日禮品，實際上透露出這家民營企業對于企業文化建設的良苦用心：平衡員工利益與企業利益。在嚴格控制成本的情況下，關懷員工的力度不能小。在員工禮品選擇方面，要用最小的經理成本，換來最大的滿意度和忠誠度。
一般來說，多數的民營企業，在資源方面無法與國有企業抗衡;在技術與資金方面，也無法與外資企業平起平坐。因此，很多民營企業在發展的過程中，都會遇到比國企、外企更多的壓力與困難。
在這樣的背景下，為了保持良性發展，民營企業不得不千方百計在成本方面進行控制;每一筆錢的支出，都需要有合理的方案，并對方案的呈現價值進行評估。但正因為這樣的現實背景，人才成為企業發展的基石，吸引、保留優秀員工也是他們的重中之重。所以在節省成本的同時，企業對員工的關懷不能少。
在想明白這個道理及理解企業文化取向后，劉雯莉應怎樣開展工作呢?
那就是創新，員工禮品的創新、團隊活動的創新。
例如，她剛入職時收到的端午節禮品，是用激光刻上公司LOGO、員工姓名與員工星座的簽字筆。雖然公司定制定成本才80多元，但是所有的同事收到禮品后都認為，這是自己入職以來收到的最特別、最用心、最有珍藏價值的一件禮物。這就是小成本大收人心的佳作。
從這個禮品的創意來展開思考，再總結福利發放規律，那么，在禮品的選擇方面，就應該遵守如下原則：思維從抽象到具體，方向從大到小，產品從寬到窄，特性從大眾到潮流。
具體而言，或者符合企業文化內涵;或者符合公司品牌象征，比如與公司生產的產品相關或者能讓人聯想到公司的產品相關或者人聯想到公司的品牌形象等;或者符合時代特征，比如根據員工在工作生活中的共通細節設計禮品，或者跟據員工年齡或喜好方面的共同特征發掘他們對于社會時尚潮流的偏好，然后選擇禮品。這樣有針對性的禮品就能體現不一樣的價值感，即價值遠遠大于價格。
漲工資到底能不能激勵員工更努力
很多人認為漲工資一定會帶來滿足感，從而獲得更高的工作績效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結論。
弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Irving Herzberg)調查征詢了匹茲堡地區11個工商業機構的200多位工程師、會計師。他要求被訪者回答諸如“什么時候你對工作特別滿意”，“什么時候你對工作特別不滿意”等問題，赫茨伯格發現：受訪人舉出的不滿的項目，大都是同他們的工作環境或者工作關系有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身或者工作內容有關。
他把前者稱為保健因素，把后者稱為激勵因素，據此他提出了著名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。最大的貢獻就是，把提供給人們的工作條件細分為激勵因素和保健因素。在他之前，我們給員工的所有工作條件，都認為是激勵因素，但是赫茨伯格發現事實并不是這樣，工資、工作崗位、福利、獎金、晉升、尊重等所發揮的作用并不一樣，在赫茨伯格之前所有人都認為，提供這些工作條件給大家，人們就會好好地工作。后來赫茨伯格發現一部分工作條件起作用，他把這些稱為激勵因素;一部分工作條件不起作用，他把這些稱為保健因素。
所謂保健因素，就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等;所謂激勵因素，就是一個人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。
保健因素不會有激勵的作用，當保健因素缺乏的時候，人們會不滿，當保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿。
所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。同樣的情況是，很多企業家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工們沒有產出非常好的績效。其實道理很簡單，企業家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然不會產生好的績效。
三點我的理解與大家分享
1、如果使用保健因素，就要絕大部分人得到
只有大部分人獲得，才會讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數員工獲得機會，否則漲工資的結果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會非常地不滿。
2、保健因素只能升，不能降
工資只能漲不能降，一降就是負激勵，除非你本就打算做負激勵。但是總體上來講就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設計和調整的時候，一定要非常謹慎，哪怕只是幾元錢的誤餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。所以福利輕易不要動，如果一定要調整，只能增加，不能減少，一旦降下來，員工們或者外部的人就會認為企業出問題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
3、如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人
理由大家也知道，如果激勵因素是多數人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來，獎金不好用的原因。改革開放初期的時候獎金是很好用的，因為在那之前我們從來沒有獎金，突然間有獎金，對很多人有很強的激勵作用。后來獎金變成所有人都得有，好像不發獎金就不對。當獎金讓所有人都有的時候，就變成保健因素，不會再有激勵作用，只是降低不滿而已，不會再有滿足感。激勵因素除了有少數人得到以外，還有一點很重要，激勵因素必須是可以變動的，不能固定，一旦固定下來又要變為保健因素。
我常常問管理者一個問題，為什么公司的工資水平已經是同業最高水平了，公司的經營績效并不是行業的最高水平?之所以問這個問題，是因為如果工資水準只是參照同業的水平還不行，還要參照企業自身的經營水準。也就是說，如果公司的經營水平沒有達到同業最高，我建議公司的工資也不要給同業最高。當給出同業最高水平的時候，又做不出同業最高的經營水平，就會把這些員工害了，把企業也害了。所以大部分企業在做人力資源的薪酬設計的時候，都是參照同業水平，就是市場價格，這一點我是同意的，但是我還希望加一個坐標，就是企業自己的經營規模和經營水平，要對應一下同業水平，不要好高騖遠。否則你用很高的薪水，挖了很強大的人來，而給他的業績指標又不是這么強大，最終就會毀了這人，也毀了你的公司。
還有一種情況需要我們注意，就是我們所動用的因素同時是激勵因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵因素。在這種情況下，最好的選擇是把保健因素變為激勵因素，千萬不要把激勵因素下降為保健因素。高薪、好的工作環境、福利這三項因素都是保健因素，人們在獲得的時候，是認為理所當然，所以不要對這三件事情看得太重，它們并沒有我們想象得那樣有效。