公司要用人，好不容易“獵”到一個人才，結果人進來后，沒過幾天就辭職了，這種留不住人才的現象讓不少老板困擾。從公司角度考慮，員工那么短的時間就走人。招聘管理成本先不提，主要還花費了招聘者的心血精力。
一、你明確人才的職責了嗎
每家企業都會有不同的經營情況，進入一家新公司，新人往往面臨很大的壓力。新環境、新崗位、新人際都會讓新人有做客的感覺。而這種職業磨合期是不可避免的。這時明確告知他在組織里究竟扮演什么樣的角色，企業給了他們什么樣的權力和責任，目標是什么能讓他們短期內養成主人心態。有利于他們短時間內適應企業節奏，投入崗位中。
大多企業在招聘人才時在此方面工作是不到位的。有部分企業由于各種原因，有時無法讓新人得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是老板們鼓舞人心的遠景描繪。這些語言在初期交流是十分有用，但一旦進入實質性 交流時就卡殼了。
第二、你制定的薪酬回報合理嗎
經過多次跳槽后的經驗累積往往告訴他們，進入中小企業后各方面的不確定因素太多。如果過于把希望寄托在未來對自己會十分不利。因此，他們越來越多地傾向保障自己的短期利益。因此，在薪酬上的要求是不能將就的。
不合理的薪酬回報，不但不利于員工穩定，還會影響他們的工作積極性。根據馬斯洛需求層次理論，對新入職員工來說，離職成本比任何時候都小。如果公司的薪酬管理比不上同等職位的其他企業，他們離職的概率將會很大。
三、你善用人才了嗎?
如果在識別人才時本身缺乏系統深入地分析，在用人上必然不到位。常常表現在以下3方面：
1、容易對高薪聘請的職場人士期望值過高，希望是個全才，難以容忍職場人士在知識技能或為人處世各方面存在的缺陷。
2、不能根據人才的職業能力準確地安排他們的角色。每個職業經理人都有比較適合自己職業發展的特定的錨區，如有些人屬于管理錨，有些屬于獨立錨，有些是技術錨，對不同錨區的職業機關能力安排的職位應是不同的。如果因為一個銷售業績增長最快而就升任其為經理未必是正確的安排。
3、組織管理不到位，沒有明確的戰略及戰略相匹配的組織設計，經驗主義行為方式，想到哪做到哪，導致新員工無法實現他的才能，蛻變成一個辦事員或者辦事的主管。但當結果不妙時卻要共同承擔這個責任。而忘記這是個結構的問題，在這樣一個結構中，再能干的人才也發揮不了作用。