企業家對企業文化的理解和把握，直接決定了企業文化的落地與做實的方式與結果也不同，在這方面很難找出共同的模式。以下是小編為大家整理的文治，才是管理的最高境界的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
管理模式有人治、法治和文治之分。人治是“經驗式管理”，只憑管理者的個人經驗亂搞一通，一榮俱榮、一損俱損;法治就是“規范化管理”，主要依據制度流程和標準，讓人不敢做壞事，也做不了壞事;文治的主要手段是“以文化人”，讓企業文化理念深入人心，內化為人的行為和素養，從而讓人不愿做壞事，文治的作用由此可見一斑。
文化就是企業基因，是獨一無二的。人因為文化才具備素質，產品因為賦予文化才成品牌，而企業與企業之間的競爭就是文化的競爭。文化就是企業的第一競爭力。
人的一切行為都離不開自己的思想，企業一切行為也都依托于自身的基因。在企業里，所有的制度流程和標準，一切的方法工具和模式，都受到自身文化的制約和影響。西方的管理理論、模式、工具在中國普遍遭遇水土不服，不是別人的東西不行，而是我們的文化不兼容。
西方管理模式來源于其自身的契約式文化土壤，其特點是講規則、重承諾，而中國數千年來流行的卻是倫理文化，人人重義氣、講感情。這種文化就讓一切制度規則成為泡影。企業一切產品、技術、模式或許都可以復制，但是文化卻不能。它只能通過提煉、沉淀和實踐來形成。
文化如此重要。可是，許多企業卻誤讀了企業文化，淺顯地把企業文化定位于一些鼓舞人心的口號，媚俗地將企業文化建設變成了大搞文體活動。
U模式認為，優勢企業文化是通過沉淀來形成的。它必須先把優秀的經營思想理念沉淀到書面上，再通過制度流程的設計沉淀到企業規范上，然后再通過教育訓練內化為員工的行為和素養，最終才能通過整體的績效體現出來。
GE前CEO韋爾奇認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”
IBM前CEO郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”，“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家”。
盡管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業文化的核心是績效文化。這一點應該引起那些推崇“口號文化”的中國企業深思。
企業家對企業文化的理解和把握，直接決定了企業文化的落地與做實的方式與結果也不同，在這方面很難找出共同的模式。在此，通過兩個成功的企業文化的案例，以資借鑒。
IBM在90年代重新定位自己的文化，由老沃森時代的“尊重個人”，轉向郭士納時代的“高績效文化”。后者的內容是“力爭取勝、快速執行和團隊精神”。在IBM的績效管理體系中，主要是圍繞著PBC考核運作的，而PBC考核的關鍵指標體系(KPI)包括三個方面：工作成功的結果指標，怎樣成功的過程指標和對整個團隊目標達成的承諾指標。
對照后不難發現，IBM的高績效文化，直接延伸到其考核制度層次，而考核制度與其薪酬制度又是直接聯動的，在這種聯動機制下，高績效文化直接落地并生根開花。
在華為的績效管理體系中，也有一種長期實行的勞動態度考核，勞動態度考核的主要內容是：員工行為規范、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神。勞動態度考核結果與晉升、機會分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地掛鉤。
從《華為基本法》看對其企業文化的定位：“責任意識、敬業精神、創新精神與團隊合作精神是我們企業文化的精髓。”勞動態度考核與其企業文化一脈相承，勞動態度考核實際上就是企業文化考核。企業文化不是宣傳弘揚出來的，而是制度牽引出來的。
在這兩個公司中，企業文化直接被其制度所支持，被其制度所驗證，企業文化牽引著制度與機制的建立，制度與機制則支撐了企業文化，公司的績效文化也變為可操作的實踐。