引導語：績效考核是一個專業性強、相對復雜以及對公司達成目標很重要的工具，下面是小編整理的公立醫院的績效考核模式，歡迎大家閱讀與了解。
一、醫院績效工資分配中的三種導向制度
任何制度都具有導向性，為達到某種目的服務。所謂導向是該制度建立后，制度本身形成的結果導向員工關心什么，很少關心什么或者根本不關心什么。有什么樣的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導向的結果。醫院績效工資分配中存在三種導向：以利潤為導向，以工作量為導向，以工作質量為導向。
目前很多醫院績效工資分配是以利潤為導向，基本的出發點是通過利潤擴大化，達到個人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基數，這就導致了開藥提成，開單提成這些我們經常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經濟規律，抹殺了科室之間客觀存在的經濟規律。比如外科在治療疾病的過程中，使用的醫技手段輔助檢查，治療設備輔助治療，住院費用等方面遠比兒科、內科等科室多，所以形成的利潤就高，如果僅按利潤計算科室的績效，那么兒科、內科等科室就不會得到具有可比性的利潤，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤為導向的分配還導致了拜金主義，將醫生的行為導向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬到公立醫院，幾乎將醫生的種種行為都和利潤掛鉤。制度本身將醫生的行為逐步導向唯利是圖的境界，而不關心病人的真正需要，更不用說醫療質量了。
以工作量為導向，基本出發點是通過增加患者的服務數量，達到個人收入的增加。典型的公式是實際工作量-基本工作量=分配基數，以工作量為導向本質上是將醫院的發展目標分解成各個科室的發展目標，所以極大限度的調動了各個科室為醫院發展承擔責任，從而實現各科室對利潤的關心轉變成對醫院發展的關心，對醫院發展會產生極大的促進和推動作用。
以工作質量為導向，前提條件是醫院工作量飽滿，醫療資源得到充分利用�？己说膬热菀怨ぷ髻|量為主，以工作量為輔�？己藘热輳娬{醫德醫風、醫療質量等方面，導向員工關心提高工作質量。
新醫改明確提出公立醫院改革的核心是正確處理國家、醫院和人民群眾之間的利益關系，既要維護公立醫院的公益性，又要調動醫院和醫務人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫療服務上來，實現多勞多得、優勞優得，過去那種將醫務人員收入與服務收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么，績效工資分配制度必須改變以往以利潤為導向的方式，轉變成以工作量和工作質量為導向的分配方式，在設計績效考核制度的時候要充分考慮到工作量和工作質量在考核中所占的比重。
二、績效考核制度的設計
確定以工作量和工作質量為導向的績效考核制度，降低收減支部分在績效工資分配分配基數中的比例，加入工作量和工作質量的考核權重，可以借鑒平衡計分卡的原理來設計考核指標體系。
平衡計分卡的框架體系包括四個部分：財務、客戶、內部運營和學習成長，其中財務指標是一個結果指標，其他三個指標是推動財務結果的前置指標，也稱驅動指標。財務衡量指標，說明已采取的行動所產生的結果，同時，平衡計分卡-通過對顧客滿意度、內部程序及組織的創新和提高活動進行評估的業務指標來補充財務衡量指標。平衡計分卡的流程是：以財務、顧客、業務流程和學習成長這四個領域的企業戰略和目標為基礎，開發出包含有關鍵評估指標的公司平衡計分卡，再把這些指標逐層分解、落實到各個部門和每個員工。其核心思想在于：企業必須通過創新與學習，持續改善企業內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財務收益。
醫院建立平衡計分卡，財務維度就是我們以往收入減支出的部分，降低這部分比例，顧客維度可以設計如病人滿意度、門診工作量、投訴、差錯、事故與賠償等方面的指標，內部流程維度可以設計醫療質量、院感質量、甲級病歷、護理質量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標，學習成長維度可以設計科研教學、員工成長等指標。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數的考核辦法，顧客、內部流程和學習成長的維度體現了工作量和工作質量的導向。
360度績效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應用廣泛的一個方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業績，綜合這些評估結果能夠對員工進行較全面、客觀的評價。360度績效評估法評估方法比較簡單，可操作性強，多方參與評估，使評估更具民主性。
醫院對員工的考核可以實行360度績效評估法，通過直接上級、間接上級(主要是人事部門和醫院高層領導)、同級、下屬和自己進行全方位的評估，評估的指標可以從三個方面考慮：工作態度、工作能力、行為結果，在這三個指標下再分解成幾個小指標，如工作態度可以包括缺勤情況，任務完成的速度、質量，對病人的態度、科研積極性、學習培訓的參與性等方面，工作能力主要是考察高層次人才的專業水平和技能，以及作為科室主任等領導的各種管理能力，行為結果包括科室業績、接診病人數、治愈率和科研成果等方面的量化指標。
總之要充分發揮績效工資分配的激勵導向作用，要進一步完善內部考核制度，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據考核結果，在分配中堅持多勞多得，優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。
企業做績效考核的目的
近來，我所在的團隊正在組成一個小組進行績效考核(KPI)關鍵指標設計。
過程中，我看到大家的茫然與不專業。其實，我根本不能怪大家，因為中國很多企業都搞不清什么是績效考核?為什么要績效考核?
我想，壇子里也有很多的朋友是做企業的，一定也在企業內部做過績效考核，所以，今天拿來和大家分享一下，不對之處，多多指教。
首先，績效考核的目的：很多企業做績效考核的目的，就是為了簡單的對員工的工資進行加減，所謂的量化員工工作，出發點錯了，自然會有錯誤的結果。
其實，從我們學習的績效考核里(我們的老師是美國人力資源協會的副會長單位，應該比較專業)，真正導入的目的是為了：找到員工勝任工作模型里的實際工作狀態與公司要求之間的差距，并提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標。
考核本身并不是最重要的，最重要是考核結果的運用和分析。
因為績效考核涉及很多專業的工具，所以，就會讓這項工作顯得比較復雜和難操作。
而對于考核工作，最重要的環節是：績效面談。
尤其是拿到一個員工考核很差的結果，我們很多領導腦海里第一時間出現的方向是：這個員工不合格，我要開掉他。
其實，還是說那句話，沒有不合適的人，只有用錯了地方的員工。對于考核結果，我們要認真的幫助這個員工分析，為什么是不好的成績?問題是出在個人能力匹配上，還是出現在團隊配合上?是技術層面的，還是心理層面的?是必然結果，還是特殊時間里的無意識結果?
總之，每個考核結果背后，都會透射很多平時的工作行為，作為一個領導，幫助員工分析數字背后的原因很重要。
同時，我們并不是找到原因就不管了，負責任的態度是幫助員工建立改進計劃，同時運用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭取在規定范圍內達到理想的工作狀態。
每個人都是相互的，當你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時候，他是可以體會到的。
績效考核到底應該用什么工具?很多人為了圖時髦，搞些最新的工具拿來用，結果自己都一頭霧水。其實，人力資源管理工具，沒有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業現狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。
當然，我不得不說，相對來說，這是個非常專業的工作，希望各位領導能夠尊重專家的經驗，不要以為自己什么都懂，按照自己的理解去操作。這里重要的問題是經驗，一個經常設計指標和參加考核的專家，可以預見性的看到很多未來有可能要發生的問題。
還有一點也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績效考核的基本概念和方法。其實我們說，看起來考核是在考本人，其實，考核是在考打分的人。
我們經�？吹胶芏嗤拢Ｈ坏哪弥碜�，憑感覺在打分，即不知道為什么這樣打，更不知道量化的工具在哪里?
其實，按照我們在日本商學院的所學，一個人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒有辦法量化的工作，多么難評估?
我們經�？吹胶芏嗥髽I的考核表上出現“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請問，如何打分?這分明是印象分，太難衡量。
還有，考核要提前設置等級比例：不同的企業發展時期，要設置不同的比例，比如優秀占多少?中間占多少?很差占多少?當你想大步向前，非常鼓勵先進時，可以將優秀多放一點，盡量鼓勵先進;當你企業屬于穩定期，需要夯實管理基礎，強化內部管理時，要注意人員的穩定，中間的人可以多一點;當你的企業機能開始下降，人員心態老化的時候，可以加大不合格的比例，強化大家的危機意識。
不過，末位淘汰要謹慎使用：除非你覺得你的考核天衣無縫，否則不要用，要不一個被末位淘汰的員工會非常心不服，口不服，客觀的說，目前中國任何一個企業都做不到考核的天衣無縫。
總之，績效考核是一個專業性強、相對復雜以及對公司達成目標很重要的工具，請大家尊重專業，妥善用好!