P：績效計劃(建立目標體系)
D：績效輔導(過程控制、教導對談)
C：績效評估(業績評價、行為表現評價)
A：績效總結(溝通與反饋、調整計劃)
由于傳統意義上的績效考核局限于績效評估這一環節，但從才能三態論來看，人的才能最終要表現為他的工作業績才能給企業帶來更高的績效，因此，績效管理循環與才能三態論的關系可用表1來表示。
避免進入績效管理的三個誤區
誤區一：以點代面，以偏概全
單看組織的績效考核這個環節，有些企業常常出現只關注結果，或只關注行為表現的問題，甚至有些企業拿人事考核、紀律考核代替績效考核，只憑年終總結或有無違反組織規定來評價員工，以點代面，以偏概全。
從經濟學的角度看，一個組織雇用員工，只是租賃了他的能力素質，是一種投資。而每一個組織也都會希望其投入得到最大的回報，需要有一個好的業績和效益。以“業績定結果”，以“結果論英雄”，這本身無可厚非，但工作業績要受員工的能力發揮狀態所左右，只有員工的行為符合組織的期望和規范要求，才能將其能力轉化為組織績效。因此，實行績效管理，不僅要考量員工工作業績和成果，還要考察其行為過程表現，最佳的方法就是將過程管理與結果考核相結合。常見的組合方案有以下兩種：
一是按照一定的周期(如月、季、年)制訂績效目標，進行業績評價。業績評價分兩層，一是團隊業績，一是個人業績�？冃繕瞬捎闷胶庥浄挚ǚ椒�，既考慮組織的財務指標和市場指標，確保組織的成長空間，也制訂內部業務流程改善指標和員工成長指標，確保組織可持續發展。
二是根據一定時期(如一年)內員工的才能發揮與轉化程度，也就是業績評價和行為表現評價的結果，對員工的崗位勝任力進行評定，并以此作為員工晉升、晉級和培訓的依據。通過對員工技能培訓，提高員工的能力素質，促進員工提高工作績效，進而為組織帶來更好的效益，實現績效管理的最終目的。
誤區二：以考核代替管理
從才能三態論來看，績效與人的才能三態息息相關。人的能力素質和行為表現及工作業績要受環境的影響，且影響是復雜的。因此，在績效管理的實際操作中不能用一種或幾種簡單的考核方法來評價一個人的績效，更不能以考核代替管理，而應采取過程評價和結果評價等綜合性的手段來系統地構建組織的績效管理體系。因為從績效管理循環來看，績效考核僅為績效管理的一個環節而已，績效計劃、績效輔導、績效總結等每個環節都不能少。
可惜的是，很多企業在績效管理實際工作中，只看見目標的制訂與考核，多數忽略了對員工的輔導、溝通和反饋面談，常常不管員工的能力如何，不管員工接受不接受，僅從組織利益出發，強行制訂績效目標，過程中發生問題后對員工也是聽之任之，專等秋后算賬，并將圍繞工資獎金的獎罰作為績效管理的唯一出口。事實證明，這種以考代管的做法，并沒有取得預期效果，因此也讓績效管理成為管理中的“雞肋”。如果員工沒有好的心態，不知道如何去做才能更好地出成果，或者出了成果自己也不知道，這種情況下，即使員工有再高的技能，也不會產生很高的績效。這也是目前單純的績效考核不能有效地提高績效的原因所在，也是以考核代管理的危害所在。
誤區三：重個人、輕團隊
有些組織在設計績效管理時，對員工個人的績效考核比較重視，績效管理的工作重心也集中在對員工的薪酬、晉升與晉級直接與個人績效的匹配上;在考核結果應用中往往忽視了對部門或團隊業績評價的管理，甚至把部門或團隊負責人的績效考核結果當作部門或團隊的考核結果。認為，只要員工把自己的工作做好，就應該有好的回報，團隊業績是領導的問題。這種觀點表面上看很有道理，但卻經不起仔細推敲。隨著大工業的深入發展，個人的業績受團隊和環境的影響也越來越大，如果績效考核只重個人，則會導致組織中的員工各自為政，不服從大局等問題。而且，如今的社會不是僅靠個人的能力和勇氣，單打獨斗就能取得成功的，還需要團隊的協作與支持才能取得好的業績。
因此，將團隊業績與個人業績相結合，是績效管理發展的新趨勢。首先，團隊業績評價可以做到考核公正和公開，將考核的重點轉移到團隊上來，消除考核者對員工個人的好惡影響，降低“不愿得罪人”等傳統思想造成的評價誤差;其次，針對團隊的績效考核溝通和調整，還有利于營造和諧的團隊氛圍，提高員工的團隊意識，便于員工個人才能的充分發揮，從而產生較高的整體績效。
盡管績效管理是人力資源管理中最難，也是最亂的一環，但才能三態論則可理清“高分低能”、“出工不出力”、“出力不出活” 等影響績效的管理困惑，再通過建立以PDCA循環為工具的績效管理系統，并在實際工作中更好地處理團隊績效與個人績效(尤其是團隊負責人的績效)、工作業績與行為表現、內在的能力素質與績效、相對評價(人員比較)與絕對評價(工作達成度)、紀律考核與績效評估等許多影響績效管理效率的關系，則一個組織的績效提升將會水到渠成。