績效考核是企業管理者進行管理的工具，而不是另外加到各級管理者身上是負擔。只要我們從理念上弄清績效管理的實質，并根據自身實際情況設定合適的績效管理體系，從簡到繁，由淺入深，全員參與認真執行并不斷改進，我們的績效管理工作就一定會收到良好的效果。那么，績效考核中存在哪些誤區呢?
一、績效理念上：只是考核結果，缺乏對過程性的關注
有的企業理解績效管理就是績效考核，就是對員工打分后并應用到與薪酬的掛鉤上;有的企業對于績效管理的過程性的規定認為是多余的——沒法實施，從而讓把績效管理制度中的目標商定、過程溝通、結果反饋等過程性東西刪除。殊不知，實施績效管理的根本目標是績效的提升，而績效的提升與績效管理過程中的績效輔導和反饋分不開的，目標制定不讓被考核員工參與更是減少了員工參與績效管理的積極性和熱情，使員工認為績效考核就是月底打分和扣工資。
在績效管理實施過程中，人力資源部門只是組織者、工具和辦法制訂者、績效管理工作的指導者，在實施績效管理的過程中關鍵部門，我理解為是企業高層管理者和中層管理者，關鍵是高層管理者能否有力的推動績效管理工作、能否帶頭認真執行過程管理規定并避免近因效應、暈輪效應等誤差并作出客觀公正的評價，關鍵在于中層管理者能否認真執行過程輔導與溝通、在于能否避免“老好人”的傾向。
三、考核內容上：大同小異，沒有體現崗位特點
有的企業崗位指標的設置上只是態度、能力、工作績效三類指標，而工作績效只是工作完成度、忠于職守、響應速度、工作飽滿度、工作效果等大類進行打分，不能針對崗位性質和特點設置指標并進行評價。這樣，員工就不會有針對性的了解自己的工作中哪些方面做的好——繼續發揚、哪些方面做的不好——工作改進，從而影響了績效的改進與提升。
四、績效目標設定上：目標設定上級說了算，過高不著邊際，影響了員工的積極性
工作目標設定上在績效管理中一般規定要通過上下級的溝通共同確認或者認可，這樣的績效目標員工的參與度、實施的積極性和動力會增強。近期服務的某公司，績效目標是老板定了算，下級明知道不可能完成也不能不接受，反正不能馬上走人吧。