某大型企業隨著規模擴大、業務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。
考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級。
A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經固化，這種考核形式也已經成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。
但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執行績效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。
該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發揮了不少作用，但不得不說該企業績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業績效管理主要存在以下病根：
其一，大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業績效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執行�？冃Э己酥皇强己岁P鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。
其二，如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準;在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契;在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。
其三，員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數據進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的數據……這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。
其四，該企業人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業人才戰略開發與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。
其五，由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上�？冃Э己说慕Y果也只是為了“獎優罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發揮實質性的作用。