一、減少定性指標分歧之溝通為王
對于職能部門崗位、生產部門的某些職能崗位，工作業績相對難以量化，因此我們往往會采用定性的指標，定性的指標評定往往帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考核結果的異議。有鑒于此，在定性指標目標值的設定時，要重點做好以下幾個方面工作：
一是在考核之初上下級要充分用運目標管理法對工作目標進行清晰設定，要面對面把每一項考核指標的要求講清楚，最好是形成詳細的考核指標說明表，批核的越詳細越具體，將來對績效結果的分歧就會越少。
二是做好過程溝通，制定了科學的績效指標和目標值并非一切OK!，做為管理者，上級一定還要進行過程把控，對照績效指標的定義和目標值，看看實際與計劃存在哪些差距，還有哪些不切實際的地方。尤其是在業推行績效管理之初，上級很難對下級的考核要求表述得比較全面，這就要求上級經常督促和檢察下屬的工作，及時發現員工工作中的問題，及時修訂考核說明表，并經常溝通，爭取對工作的質量數量要求達成較一致看法，避免在最后考核判定績效結果時產生較大分歧。
三是如果考核后上下級對考核結果產生較大分歧，上級需要就考核標準及尺度等在績效溝通時給予說明，為什么要這樣考核評判，你希望下屬應該怎么做，并針性地給出績效改進的建議。
二、目標值如何定的有競爭性
一要適時修訂，對銷售部門、生產部門、其他某些崗位的量化指標，制定的目標值與現實往往有一定距離，需要公司管理人員從績效管理的第一天開始就要做好數據采集、日常工作記錄和工作分析，在考核試行期(一般為3個月)期間，人力資源部和績效考核委員會組織各個部門不斷修正各項指標和目標值，3個月之后則需要減少目標修正的次數，以保證制定考核目標的嚴肅性與穩定性。
二要通過一定工具確保目標值定的科學合理。目標值定的太高和太低都不好，但在信息不完全對稱的情況下(比如說主管并不實際參與具體工作的情況)，下屬如果有意糊弄上級，拿許多不是問題的問題做借口，目標值怎么定都有問題。其實有一種工具可以解決這個問題，利用兩頭擠的U型理論設計考核指標，只有目標值定的合理時，被考核都才能獲得最大收益，如果偏離合理值，無論高了還是低了，被考核者的利益都將受到損害，在此情況下，被考核者就會有激勵自發地將目標值定的科學合理。