績效管理或許是現實管理中出現頻率最高的詞匯，越來越多的企業接受了績效管理啟蒙教育，即而轉向轟轟烈烈的實踐。然而，在管理者將績效管理作為時髦名詞掛在嘴邊的同時，績效管理方案的推行卻遇到了相當大的阻力，即使推行下去效果也常常令人大失所望。
管理專業書刊，網上相關論壇紛紛對績效管理的效果不佳給出了近乎相同的答案：企業管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉變，企業員工的素質水平層次不齊等。總之，企業自身管理基礎低下是罪魁禍首――績效管理是好工具，只是沒有適合它運作的環境。這很象前些日子郭德綱在“藏密排油”虛假廣告事件說的――“藥是好藥，但因每個人的體質不同，藥效自然也不同”。
筆者以為，管理基礎低下不是績效管理失敗的原因，相反，正是想通過實施績效管理來改觀管理落后的現狀，管理水平已經達到較高水平，還要你“績效管理”何用?關鍵是我們需要什么樣的績效管理，我們需要的績效管理能不能實現?是否偏離了現實?我們需要做的是讓績效管理適應我們，而不是我們去迎合它。
對于績效管理理論，幾乎每個管理者都能滔滔不絕的講上個把鐘頭，水平稍差者也能迸出幾個“MBO”“KPI”“PDCA”這樣的洋詞。但理論與現實之間終是有些差距，“先進的工具，完美的方案，未必有效”。
比如我們熟悉的目標管理。作為績效管理常用方法，其對組織目標層層分解，形成目標體系，以便于為完成目標充分發揮各級員工能動作用，并將目標作為對部門和個人的考核依據。概念已經為中國管理者熟知，但有一點概念中無法體現，那就是目標管理產生的背景。
《管理學原理》中提到，“目標管理二十世紀五十年代后期出現于美國。它是在泰羅的科學管理和行為科學理論基礎上形成的一套管理制度。”可見在目標管理提出之前，已經形成了強調科學分工，注重專業化發展的社會條件，使在經營活動中“做好每個動作”成為可能。但“正確的做事”不等于“做正確的事”，對管理各個環節的深入研究只能使局部最優，并不能保證管理的整體效果達到最優。為此德魯克提出目標管理的思路，目的在于消除過度專業化與程序化帶來的只見局部不見整體的局限，謀求整體經營效果的改善。
而在中國，既沒有經過充分發育的市場來推進專業化，也沒有經過管理科學的洗禮來推進程序化。中國的企業在管理缺少底蘊的情況下，對績效管理實施條件缺乏足夠的認識，只關注于對理論概念不折不扣地執行，注定會“水土不服”。
目標管理之后是KPI與BSC。眾所周知，績效管理分組織層面和個人層面，而這兩者正是促進公司戰略實現、衡量公司整體績效的工具。我們的企業在運用這些工具的同時，往往忽略了其對提升組織績效所起的作用，而把它過多運用到對個人績效的評價，。一方面企業戰略、工作流程沒有完全理清，另一方面管理者管理觀念聚焦于對個人業績獎罰，管理工具的“錯位”使用，使管理者的行動與既定目標背道而馳，這也是為什么看似“科學合理”的方案卻無法“實際可行”的原因。
一個完整的績效管理體系應當兼容組織層面和員工層面�？冃Ч芾淼哪康募让嫦蚪M織，又面向個人。一方面，它帶有管理的目的，希望通過這樣的手段來促進促進組織整體目標的實現和業績的提升;另一方面，它又帶有激勵的目的，希望在過程中，實現對個人的合理獎懲。但現實中這兩個目的卻存在矛盾，組織業績的完成個人常常是無法左右的，但個人卻要為此負責。
舉個例子，筆者曾接觸過某企業的一名法律專工，案件勝訴與否是其考核重要因素。問題是勝訴的因素很多，但都是他無法掌控的，往往盡其所能換來的還是敗訴，只能靠天吃飯。類似的例子在企業中比比皆是：決定個人績效的不僅僅是能力大小和努力程度，外界因素的影響也至關重要。“組織在實現其目的的同時，也難免、必須、不得不忽略或犧牲個體的利益”。組織績效的完成，是以結果為導向的，但以此思路來考核員工績效，由于上述原因，就有可能無法獲得滿意的效果。想準確衡量每個人的貢獻，只能是一個美好的愿望。
在筆者看來，績效管理實際操作技術的掌握并不是難題，任何具有基本素質的管理人員都能輕松掌握。但對于績效管理目的、意義，并不是說幾句套話就能弄通的，是應該花更多時間去琢磨的。
管理無所謂先進，合適最好。同樣，評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度�；蛘哒f，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設計時要考慮的關鍵因素，就是它與企業或者組織的“匹配”。
首先是目的。