采用直線經理主導績效考核的方式應具備三個條件：HR要放下架子、退到幕后；公司各級別上下層關系緊密；員工成熟度較高。
歐貝特卡系統（中國）公司某間辦公室中，部門經理正在和一位下屬促膝而談，氣氛寬松而活躍，這種近乎談心的場面正是公司每半年一次的員工績效考核面談。而在近2年前，這家公司員工最討厭、老板最不滿的就是績效考核面談。不僅如此，以前績效面談都是每個員工在直接上級和HR的陪同去和老板面對面進行，這讓員工格外緊張。
“我覺得這樣做是疲于奔命的，”歐貝特卡系統（中國）公司人力資源及行政總監張鵬在回憶當時的情景時說，“因為在此前，員工的直接上級已將其實際情況向大老板做了匯報，而這個階段員工是沒有直接參與到其中的，那么中間就會有一個缺口。同時，每個員工和大老板之間的層級距離太遠了，大老板實際上并不了解每一個員工的動態，所以每個員工談完都不高興，但員工努力工作了半年、1年，總是希望能得到一定肯定的。老板也奇怪為什么員工都不高興。”甚至曾經出現，績效面談考評完畢后的幾個月內一個部門員工流失過半的情況。
業務范圍涉及智能卡、相關軟件及應用的法國歐貝特卡系統公司1999年底正式進入中國。2004年，公司進行了中國區管理層的調整。相對于以前的開疆辟土型，公司漸漸向穩定、多元化、成熟化的穩坐江山型轉變。“老板不應該直接介入到普通員工的績效中去。”在認識到這一轉變的重要性之后，公司做出了這一決定。于是，現在的歐貝特卡在中國也引入了它在其它國家所實施的直線經理主導績效的方式。直線經理被充分信任和授權，同時也承擔更多的責任，壓力自然也比以前重。
直線經理主導
在做出由直線經理掌握績效管理主導權的決定后，直線經理既顧慮重重、同時又充滿期望。他們的隱憂在于，因為不知道該怎么做、擔心在面談時跟員工談崩了怎么辦；他們也有期望，因為以前員工直接和大老板談完了，所有人出來都是唉聲嘆氣，覺得辛苦工作一年卻得到一個很低的評價，下屬的工作積極性都被打擊了，而現在如果是自己談的話，結果會不會好一些呢？員工方面也存在顧慮：部門經理跟我談了，會不會把我的優點都反饋上去？如果我的抱怨特別多，大老板會不會對我有不好的印象？
為打消顧慮，歐貝特卡公司先給直線經理做了如何進行績效面談的培訓，以所有的部門經理為試點，部門經理作為被考核對象，由大老板和他們做績效面談，同時有專門的HR顧問來指導。在平均2小時的面談中，公司對直線經理的指導非常精心，甚至連座位怎么坐都告訴他們，比如建議經理和下屬面談時不要對面而坐，而是并肩挨著坐，讓員工感覺像談心一樣。這種模擬的演練讓直線經理充滿信心。
歐貝特卡現在形成的績效管理體系是一層一層進行的。在上一年的績效考評過程中，形成每位員工下一年需要達到的幾個最重要目標。“實際上每個員工的考核都是不一樣的，”張鵬說，“由于公司分工非常細，每個員工從事的工作和其他人都不一樣，或者不同員工面對的都是客戶，因而，如果用同樣的條條框框去框每個人的話，實際上對于他們來講也不公平。所以，每個崗位的標準都不一樣，相同崗位上的不同員工的考核標準也不一樣。正因為考核標準因人而異，所以涉及到考評時，沒有人會說這條不適合我。”
在具體制定員工的每一條考核標準時，直線經理和其下屬都是在溝通中協商進行。直線經理會向員工詢問：“我現在給你定這些標準，你自己會有哪些評價？”公司吸取了過去的教訓，以前是公司給員工硬性規定標準，員工就會說“你是老板，我沒辦法反駁你，但我知道這事我做不到”，最后導致工作懈怠。HR部門也不能定標準，因為HR對具體部門的工作并不是很了解，員工就會覺得定出來的目標都是小CASE，不用努力就能達到。“所以我一直就在想，HR是否要主導績效？”張鵬說，“思考的結果就是，HR只是定系統，最后的實施應該是由員工和他的直接領導來完成。因為員工首先對自己有了解，他的直線經理對該員工的業務、員工能力以及公司的大環境都有了解。”
直線經理每天在日常工作中都會記錄下屬的工作情況。曾經有一個技術崗位的員工，找到張鵬說：“我覺得我的能力不被我的領導看重，我有能力，但他不讓我去做。”于是，張鵬找到該員工的直線經理，看到了經理對該員工的工作情況表單，一列是其任務，一列是其完成的狀態，還有最后的結果。“我一看就明白了，員工可能是自恃過高了，但他對事情的推動都沒有跟進，所有的事都喜歡做，但都是無疾而終。因此，直線經理說不能把重要的任務交給他。”張鵬表示，直線經理量化的考評價值正體現在這里，“如果沒有的話，員工來找我，我也會無話可說。所以這就避免了一些主觀判斷的偏差。”
公司過去的實踐提供的第二個教訓是，不能單純以分數下定論。曾經出現過，在與部門經理的面談中感覺他們的績效都很好，但最后得到的都是60分多一些，“這不是說部門經理的能力不夠，或者沒有盡心盡力，而是因為公司宏觀環境的變化。”因此，張鵬說，現在的考核中，不僅要打分，分數后面還要有很長的定性描述。有的項目分數低，但后面會標上是因為什么原因，比如是由于公司的某個項目被砍掉了，不是員工個人原因造成的。所以主要根據還是分數后面的考評評語，同時還附有一個對明年的期望目標。盡管沒有強制淘汰，但對于考評結果較低的員工會被列入考察期。在半年和年終的兩次考核都結束后，如果該員工仍不合格，會被辭退。近一年員工淘汰率不到5%。
HR外圍輔導
張鵬認為，在整個體系中，特別要強調的是HR一定是處在外圍，但其作用同樣不可小覷，HR的影子和影響滲透在體系的各個環節。在績效管理過程中，HR與員工的實際接觸顯得很少，但與直線經理的溝通與聯系卻非常頻繁和緊密。
公司為所有新員工都準備有一套非常詳細的標準，一旦新員工入職半年后，他們的績效考核標準就改由部門經理制定，在雙方溝通制定的過程中，HR部門采取旁聽的方式。
員工實行“雙周報”，即每兩周向直接經理進行詳細的工作匯報。HR部門會對員工平時的表現，比如基本出勤率等，給直線經理以反饋和報告，這也會在員工的績效考評中占有一定比例。
公司每個月都召開“經理會”，HR總監列席，并承擔會議主持的責任。“這是因為月度經理會，直線經理更多的是談業務上出現的問題，以及客戶情況，可能看不出其中的人力資源問題。而HR這時不能光聽業務，還要想到業務問題背后的人的問題，然后會與部門經理就此再單獨面談。”張鵬舉例說，比如，2個部門之間的交接不是特別合適，中間出現了一個漏洞。HR聽到這些情況時就要具體想到是不是其中的員工出現了情緒懈�。炕蛘哂衅渌裁磫栴}？就要去深究。之后，再與部門經理溝通具體的解決方式。同時，每個月，各個部門經理還會就下屬的工作情況分別和HR有一次單獨面談。
每半年所進行的績效面談少則一個小時，多則2個半小時。在直線經理與其下屬一對一的面談同時，HR會列席，但不會參與，只做記錄。“這也是為了彌補直線經理單從業務角度面談會遺漏掉的員工的某些細節，但HR人員可能會從他們的談話中了解到員工的不同動態，或者隱藏的某些問題。”張鵬表示，她不贊成直線經理和HR分別與員工進行面談，“因為那樣就把績效面談割裂開了，也有可能會詢問重復的問題，也有可能會問南轅北轍的問題。因為我是覺得HR畢竟對業務的了解很少，也有的員工反映，如果HR去主導績效面談，員工會覺得根本就談不下去。”在每一次直線經理與下屬的面談結束后，HR還會就該員工與直線經理再談一次。
此外，張鵬表示，在績效管理中，HR部門還擔當著“知心大姐”的角色。比如，有時，直線經理發現某個下屬最近思想苗頭不太對，感覺有可能是對自己有意見，這時，直線經理會主動找HR，由HR出面與之溝通，“這種談話一般不會直入主題，而是從其它方面開始介入，慢慢地聊開了，員工開始敞開心扉，就會談到與直線經理之間出現的問題，其中或許是由雙方存在的誤會引起的。”在與員工談過之后，HR再去找他的直線經理溝通。
在這兩年績效管理體系演變的過程中，張鵬說自己也經歷了很多蛻變。“最初我是一個很強勢的人，后來感到這樣根本沒辦法和員工去談心。我大概用了1年多的時間去轉化自己的角色、心態和管理風格。”1999年加入公司的張鵬算是創業元老了，2001年，當公司開始設置專職的HR部門時，張鵬便從客戶管理工作轉換成了HR總監。“其實當時，我在這個領域屬于是新人，我覺得人應該什么都要去嘗試，加上年輕，也沒有什么可害怕的，公司也是在創立初期，我對員工都比較熟悉，我想白紙好畫畫吧，所以我愿意去嘗試。”于是，學法語專業的張鵬由此開始了她的人力資源管理職業生涯，且越做越喜歡。
在嘗試中推進
在張鵬看來，現在正是公司績效管理的最佳期，還沒有到懈怠期。“剛開始，大家新很有熱情，到現在越做越好。這2年，對員工的士氣有一個很大提高，員工覺得得到了鼓勵，而不是受到了打擊。再往前發展，我不排除會有一個懈怠期，”張鵬說，“我估計大概到5年會出現懈怠期了，那時我就要想該怎么去激發大家新的動力。”
對于歐貝特卡這一套績效管理體系，張鵬認為并非所有的公司都適用。“應該說我們還是處于嘗試階段。但因為各個公司情況不一樣，推廣下去有多難很難講。關鍵是我們公司規模不是特別大，所以整合起來并不是特別困難。如果公司規模較大，那么HR做起來就比較吃勁了，除非各個部門都設有HR人員。”
尤其有一點特別重要的是，“現在的績效考評中不加入對工資的任何評判。以前是在績效中直接就跟工資掛鉤了，實際上是把工資定好了，然后再去跟員工談，最后不管怎么樣都要求員工必須接受這個工資，”張鵬說，這就不是“談”，而是“宣判”。但現在就是單純的績效面談，在面談之前，HR部門給所有員工做講解，告訴大家面談的大概時間，不涉及工資和獎金。“這樣，員工就輕松了，放開了談。但實際上，盡管不談工資和獎金，面談的結果肯定還是會對工資和獎金有影響的，所以員工也并不會完全懈怠。”
此外，張鵬指出，要采用上述的績效管理體系，必須讓公司具備如下三個條件，：首先，HR不能把自己放在居高臨下的位置，要放下架子，制定好框架后就退到幕后，輔助直線經理做。第二，公司各級別上下層關系緊密。如果經理們整天待在辦公室里，對下屬都不清楚，最后的績效面談是無法做的。第三，員工本身具備一定的成熟度，這一點非常重要。“我們企業之所以可以這樣做，是因為我們覺得員工的素質比較整齊，偏差沒有特別大，基本上員工自己可以提出自己希望達到的目標，考慮得比較長遠。1、2個小時的績效面談如果完全讓經理講話，而員工沒什么反應、沒有反饋、交流和互相的溝通，這也是達不到目的的。”